第四章 组织
合集下载
第四章 组织
从动态方面看，组织是指维持与变革组 织结构，以完成组织的目标。
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
某高校的组织框架图
院党委 学院工会
行政机构
教学部门
学 院 办 公 室
人 教 学 后 成 科 后 事 务 生 勤 人 研 勤 保 处 工 财 教 处 产 卫 作 务 育 业 处 处 处 处 集 团
土 木 工 程 系
汽 车 机 械 工 程 系
A老板想要开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动； 乙太好静；丙强壮好动会打架。B老板是A老板的好朋友， B老板对A老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”B 老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务： 甲做销售；乙做财务；丙做保卫。 过了一年，A老板问B老板：“你要去的那三个人工作得 怎么样？”B老板说：“干得都很出色。” A老板觉得很奇怪，B老板说：“要用其所长，把合适的 人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”
结果：大家相互之间的加倍报复，资源的分配越来越不平衡，矛盾也 越来越激化。
（3）选举一个分粥委员会和一个监督委员会，对分粥进行监督和制约。
结果：效率极其低下。
4）每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。 结果：7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。
本章主要内容
1
组织结构与设计
A产品经理
B产品经理
采购
运营
人事
采购
运营 参谋职权
人事
直线职权
管理幅度
管 理 层 次
1 4 16 64 256
管理幅度4人
1 8 64
管理幅度8人
1024
4096
512
4096
管理人员：1365人 （甲）
585人 （乙）
管理幅度与管 理层次成反比。 管理幅度越小， 管理层次则越 多。
管理学基础(第4章：组织)
组织设计 目标 环境 资源 确定实现 组织目标 所必需的 1 活动 对活动进 行分组， 形成职位， 2 部门和层 次 配备人员， 划分职责 3 和权限 设置横向 纵向联系 手段和基 本制度规 范
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
组织变革
组织运作
4.1.3 组织设计的总原则 • • • • • 目标导向原则 统一指挥原则 有效管理幅度原则 权责对等原则 稳定性与适应性相结合原则
扁平式结构是指组织规模已定，管 扁平式结构 理幅度较宽，管理层级较少的 一种组织结构形态。 • 其优点是管理层级少、管理人 员也少、可以节约管理费用； 要求上级授权；必须制订明确 的目标、政策和计划；必须谨 慎的选择下属人员。 • 其缺点是上级主管负担较重； 上级有失控的危险；要求管理 人有较好的素质。 高长式结构是指管理幅度较窄，管 高长式结构 理层级较多的高、尖、细的金 字塔形态。 • 其优点是可以进行严密的监督 和控制；上下级之间的联络迅 速。 • 其缺点是上级往往过多地参与 下级的工作；管理层级多，管 理费用多；最高层与最低层的 距离长，信息传递慢，容易失 真。
4.5 人员配置
4.5.1人员配备概念及其重要性 人员配备概念及其重要性 • 人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。 • 包括管理人员的配备和非管理人员的配备。 • • 人员配备是组织有效活动的保证
4.5.2人员配备的原则 人员配备的原则
• • • • • • 用人所长原则 公平竞争原则 优化组合原则 权责利一致原则 不断培养原则 动态平衡原则
4.3 组织的层级化
4. 3.1管理层级与管理幅度 管理层级与管理幅度
1.管理层级与管理幅度的概念 管理层级与管理幅度的概念
• 管理层级亦称组织层次 或管理层次，是指组织 中内部从最高一级管理 组织到最低一级管理组 织的各个组织等级的数 目。 • 管理层级实质上反映提 组织内部纵向分工关系， 各个层级将担负不同的 管理职能。 • 管理幅度亦称管理跨度 或管理宽度，是指一个 管理者直接管理下级人 员的数目。 • 管理幅度实际上反映着 上级管理者直接控制和 协调的业务活动量的多 少。
护理管理学第四章组织
贵阳中医学院
第二节 医疗卫生组织
（二）医院护理管理组织体系 1.医院护理管理组织架构
根据卫生部发布的《关于加强护理工作领导，理顺管理 体制的意见》的规定 ，实行院长领导下的护理部主任负责制。 护理部是医院管理中的职能部门，在院长或主管护理的副院 长领导下，负责组织和管理医院的护理工作。
2.护理组织管理层级
（四）组织变革的内容
1．结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革
5．组织文化变革
贵阳中医学院
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力 社会政治因素 外部变革推动力 技术发展因素
市场竞争因素
组织结构因素 内部变革推动力 人员与管理因素 团队工作模式
贵阳中医学院
第二节 医疗卫生组织
一、我国的卫生组织
我国的卫生组织是贯彻实施国家的卫生工作方针政策，领 导全国和地方卫生工作，制定具体政策，组织卫生专业人员和 群众，运用医药卫生科学技术，推行卫生工作的专业组织。
（一）卫生组织结构设置
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政 地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工 作既定目标的组织保证 。其图如下：
贵阳中医学院
第一节
（一）组织结构设计程序
概述
组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计
二是对原有组织结构进行调整和完善
贵阳中医学院
第一节 概述
组织结构设计程序图
职务设计
职能分析 和设计 组织结构 框架的设计
各类运行 制度的设计
管理规范 设计
联系方式 设计
反馈和修正
院 长 （ 护 理 副 ）
第二节 医疗卫生组织
（二）医院护理管理组织体系 1.医院护理管理组织架构
根据卫生部发布的《关于加强护理工作领导，理顺管理 体制的意见》的规定 ，实行院长领导下的护理部主任负责制。 护理部是医院管理中的职能部门，在院长或主管护理的副院 长领导下，负责组织和管理医院的护理工作。
2.护理组织管理层级
（四）组织变革的内容
1．结构变革 2．技术变革 3．物理环境变革 4．人员变革
5．组织文化变革
贵阳中医学院
第三节 组织的变革与发展
二、组织变革的动力与阻力 （一）组织变革的动力 社会政治因素 外部变革推动力 技术发展因素
市场竞争因素
组织结构因素 内部变革推动力 人员与管理因素 团队工作模式
贵阳中医学院
第二节 医疗卫生组织
一、我国的卫生组织
我国的卫生组织是贯彻实施国家的卫生工作方针政策，领 导全国和地方卫生工作，制定具体政策，组织卫生专业人员和 群众，运用医药卫生科学技术，推行卫生工作的专业组织。
（一）卫生组织结构设置
我国卫生组织系统是以行政体制建立为基础，在不同行政 地区设置不同层次规模、大小不一的卫生组织，是实现卫生工 作既定目标的组织保证 。其图如下：
贵阳中医学院
第一节
（一）组织结构设计程序
概述
组织结构设计一般有两种情形： 一是对新组建的组织进行组织结构的设计
二是对原有组织结构进行调整和完善
贵阳中医学院
第一节 概述
组织结构设计程序图
职务设计
职能分析 和设计 组织结构 框架的设计
各类运行 制度的设计
管理规范 设计
联系方式 设计
反馈和修正
院 长 （ 护 理 副 ）
管理学概论第四章组织
巴恩斯医院
供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“
非正式组织的目标和正式组织的目标冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织的一致性要求可能束缚个人才智的最大发挥。
消极作用
思考案例：你为王洪出主意
王洪是一位公司的总经理，最近他发现公司中存在很多小团体。他知道这个问题处理不好会影响员工的工作情绪和工作业绩，但他不知道如何去处理这个问题，如果你是他的一位顾问，你会为他出什么样的主意？
直线和参谋的矛盾
实践中，直线和参谋的矛盾可能会降低组织的效率。 保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
矛盾的后果
提供一个较为宽松的服务和协助的权力空间，避免看直线人员脸色行事。
提供必要的工作条件，便于参谋调研。
明确职权关系(对直线经理来说；对参谋人员来说。）
02
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
03
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系，这种关系越明确，则各管理层次直线主管的权限越清楚，越能保证整个组织的统一指挥。组织设计的主要内容就是规定和规范这种关系。
供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？“
非正式组织的目标和正式组织的目标冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
非正式组织的一致性要求可能束缚个人才智的最大发挥。
消极作用
思考案例：你为王洪出主意
王洪是一位公司的总经理，最近他发现公司中存在很多小团体。他知道这个问题处理不好会影响员工的工作情绪和工作业绩，但他不知道如何去处理这个问题，如果你是他的一位顾问，你会为他出什么样的主意？
直线和参谋的矛盾
实践中，直线和参谋的矛盾可能会降低组织的效率。 保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥； 参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
矛盾的后果
提供一个较为宽松的服务和协助的权力空间，避免看直线人员脸色行事。
提供必要的工作条件，便于参谋调研。
明确职权关系(对直线经理来说；对参谋人员来说。）
02
松下幸之助说过，一位称职的管理者应该“只做自己该做的事，不做部属该做的事”。有效地授权，就是你该做的几件大事之一。
03
直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。直线关系是一种命令关系，这种关系越明确，则各管理层次直线主管的权限越清楚，越能保证整个组织的统一指挥。组织设计的主要内容就是规定和规范这种关系。
管理学基础第4章组织课件
24
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
直线制是一种最早、最简单的组织结构模式。 以企业为例，其结构如示意图4-1
25
图4-1 直线制组织结构示意图
26
职能制是指设立若干职能部门，各职能部门在 自己
的业务范围内都有权向下级下达命令和指示， 即各级负责人除了要服从上级直接领导的指挥以外 ，还要受上级各职能部门的领导。以企业为例，其 结构示意见图4-2。
29
图4-3 直线职能组织结构图
30
这种类型结构的特点是，组织按地区或所经营 的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算 、自负盈亏，适应性和稳定性强，有利于组织最高 管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策 和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动 性，并且有利于公司对各事业部的绩效进行考评。
58
（3）激励管理者不断自我提高和自我完善。 （4）为合理确定并适当调整管理者的报酬提 供依据。
59
管理人员考评的内容主要包括以下方面，即德
60
（三）管理
1. 2. 3. 4.
61
为了满足组织的工作需要，对管理人员进行适 当形式的培训是提高管理水平、增强组织运作效率
62
第五节 任何设计得再完美的组织，在运行了一段时间
39
所谓授权，是指上级把自己的职权（主要是指 决策权）授给下属，使下属拥有相当的自主权和行 动权。
40
为了使授权取得良好的效果，需要灵活运用以 下原则：
1. 2. 3. 4. 5. 6.
41
简单授权没有必要划分步骤，而较为规范的授 权可以划分为以下几个步骤：
1. 2. 3.
42
职权是指由于占据组织中的职位而拥有的权力 。与职权相对应的是职责，指担当组织职位而必须 履行的责任。职权是行使职责的必要条件和手段；
第四章 组织《管理学基础》PPT课件
(6)通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
2)组织工作是动态的
通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何 组织都是社会系统中的一个子系统,因此它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而 这种输入和输出一般都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于环境变化,可能不太适宜了, 那么这时依据计划工作中的改变航道原理,就必须根据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然 又会影响到随同目标而产生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组织 结构做出适应性的调整。此外,即使组织的内外部要素的变化对组织目标影响不大,但随着社会的进步和科 学技术的发展,当原有的组织结构已不能高效地适应实现目标的要求时,也需要进行组织结构的调整和变革。
4.2.3 直线职能型组织结构
直线职能型组织结构是综合了上述直线型组织结构和职能型组织结构的优点而设计的一种组织结构。这种结构是当前国内各 类组织中最常见的一种组织结构,是各级国家机关、学校、部队、企业、医院等组织最常用的结构形态(如图4-3所示)。
直线职能型组织结构是以直线型组织结构为基础,在各级直线主管之下,设置相应的 职能部门,即设置了两套系统:一套是按命令统一原则组织的指挥系统,另一套是按专 业化原则组织的管理职能系统。其特点是:直线部门和人员在自己的职责范围内有 决定权,对其所属下级的工作进行指挥和命令,并负全部责任;而职能部门和人员仅是 直线主管的参谋,只能对下级机构提供建议和业务指导,没有指挥和命令的权力。 直线职能型组织结构的优点:既保证了集中统一指挥,又能发挥各种专家的业务管理 作用,其职能高度集中、职责清楚、秩序井然、工作效率较高,整个组织有较高的稳 定性。直线职能型组织结构的缺点:横向部门之间缺乏信息交流;各部门缺乏全局观 点;职能机构之间、职能人员与直线指挥人员之间的目标不易统一;最高领导的协调 工作量较大;由于分工较细,手续繁琐,当环境变化频繁时,这种结构的反应较为迟钝。 这种组织结构形式对中小型组织比较适用,对于规模较大、决策时需要考虑较多因 素的组织则不太适用。
第四章 组织PPT课件
第四章 管理的组织职能
本章主要内容
组织的定义/作用 组织的基本原则 组织结构类型 部门区分 人员选拔
一 组织的定义/作用
名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织! – 有组织作主,你还怕什么呢?
组织的定义
– 组织是为了达到某些特定目标， 经由分工与合作及不同层次的权 力和责任制度，而构成的人的集 合。
在紧急情况下如果上级主管之间来不及沟通， 那么就必须在事后汇报，讲清楚。
注 意！
组织内部的分工越是细密、深入，统 一指挥这一原则对于保证组织目标实 现的作用就越重要。
避免出现多头指挥的现象。
4. 责任与权力
权力: 支配资源的能力 责任: 对后果应承受的义务
原则: 有多大的权力就应负多大的责任; 或 负多大的责任就应有多大的权力
—— 亚当•斯密
分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
克服分工缺点的尝试
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构
组织的作用
确定部门 确定人选 确定职责 确定联络
二 组织的基本原则
分工 管理幅度 统一指挥 责任与权力 授权 执行与监督分开
1. 分工
分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则
分工的优点及必要性
一个人如果独立生产，每 天只能制作20枚针，而如 果进行分工合作，一个工 人的平均日产量可达到 48000枚。
A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品 大类组成的管理层
B．更换一位能力更强的公司总裁 C．淘汰几种产品
本章主要内容
组织的定义/作用 组织的基本原则 组织结构类型 部门区分 人员选拔
一 组织的定义/作用
名言
– 二十世纪最可怕的创造物是组织! – 有组织作主,你还怕什么呢?
组织的定义
– 组织是为了达到某些特定目标， 经由分工与合作及不同层次的权 力和责任制度，而构成的人的集 合。
在紧急情况下如果上级主管之间来不及沟通， 那么就必须在事后汇报，讲清楚。
注 意！
组织内部的分工越是细密、深入，统 一指挥这一原则对于保证组织目标实 现的作用就越重要。
避免出现多头指挥的现象。
4. 责任与权力
权力: 支配资源的能力 责任: 对后果应承受的义务
原则: 有多大的权力就应负多大的责任; 或 负多大的责任就应有多大的权力
—— 亚当•斯密
分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材
分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
克服分工缺点的尝试
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制 丰富工作外内容 企业重构
组织的作用
确定部门 确定人选 确定职责 确定联络
二 组织的基本原则
分工 管理幅度 统一指挥 责任与权力 授权 执行与监督分开
1. 分工
分工的优点 分工的缺点 克服分工缺点的方法 合理的分工原则
分工的优点及必要性
一个人如果独立生产，每 天只能制作20枚针，而如 果进行分工合作，一个工 人的平均日产量可达到 48000枚。
A．在公司总部和产品部之间增加一个按产品 大类组成的管理层
B．更换一位能力更强的公司总裁 C．淘汰几种产品
护理管理学 第四章 组织
组织的基本要素
◆人 ◆目标 ◆结构
四个重要概念
（1）职权（Authority） （2）职责（Responsibility） （3）负责（Accountability） （4）组织系统图(Organizational Chart)
组织的类型
1、按组织目的不同：盈利组织、非盈利组织 2、按组织组成方式不同：正式组织、非正式 组织 3、按组织形态不同：实体组织、虚拟组织 组织结构的虚拟性、构成人员的虚拟性、 办公场所的虚拟性、核心能力的虚拟性 4、按组织结构不同：直线型组织、职能型组 织、直线-职能参谋型组织
让下属完成工作。
寻求授权的平衡点
授权过度：放弃权力 寻求授权适度的平衡点 授权不足：负担过重 公司高层就主要决策和方案选择作出决定： 财务、总利润目标、预算、重大设备及资本支出、重要 的新产品案、主要的销售战略、重要的人事调整、员工 培训发展、薪酬政策等。无数涉及执行这些的决定，可 充分授权给下属部门和员工团队。
案例：
惠普的软件事业处包含业务、营销和研发。 研发和营销团队都有自己的小leader业务部 门的小leader则由陈之逵自己兼任。他只要 把80％的时间，都放在这2个leader身上， 就能掌握整个团队。陈之逵认为，把细节交 给小leader负责，主管不但多了做计划的时 间，还可以培养接班人，一举两得。我又不 是小学老师，不需要每天问学生功课写完了 没？写得好不好？细节让下面的leader来看 就好! 他笑着说。
护理管理学
孙婉钧
掌握：组织的类型、正式组织与非正式组
织
熟悉：直线权利与参谋权利、委员会 了解：我国医疗卫生组织体系
2
组织是管理的一项的基本职能，是管理过程 中不可或缺的手段，也是社会分工的产物。 组织理论主要就是研究如何合理、有效地进 行分工，包括业务工作的分工、工作量的分配、 职责和权限的划分，以及分工之后的配合、协作 关系等等。
《管理学》第四章组织(2024)
29
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
团队建设过程和方法
团队建设过程
包括形成期、震荡期、规范期、 成熟期等阶段，每个阶段都有不
同的特点和任务。
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于提高
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
31
THANKS
感谢观看
2024/1/26
32
价值观冲突
因价值观、信仰等差异引发的冲突， 可通过教育培训、文化交流等途径增 进相互理解。
2024/1/26
关系冲突
涉及人际关系、个人情感等方面的冲 突，需要采取调解、协商等方式，促 进双方和解。
解决策略
在处理冲突时，可运用妥协、折中、 第三方介入等方法，寻求双方都能接 受的解决方案。同时，建立预防机制 ，减少冲突发生的可能性。
22
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
某企业在面临市场竞争压力和内部管理问题时， 决定实施组织变革。
变革成果展示
经过一段时间的变革实施，该企业实现了业绩的 显著提升，员工满意度和忠诚度也得到了提高， 组织整体竞争力得到了增强。
2024/1/26
变革过程描述
该企业通过制定详细的变革计划，调整组织结构 ，优化管理流程，加强员工培训等措施，逐步推 进变革。
团队整体绩效。
2024/1/26
30
案例分析：某企业高效团队建设实践
2024/1/26
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
效。
团队建设措施
管理学基础(第四章)
（3）组织结构的影响因素： ① 组织目标与任务； ② 组织环境； ③ 组织的战略及其所处发展阶段； ④ 生产条件与技术状况； ⑤ 组织规模； ⑥ 人员结构与素质。 （4）组织结构设计的程序 ① 时机：a、新建组织需进行组织结构设计； b、原有组织结构出现较大问题或组织目标发生变化。 c、组织结构需进行局部的调整和完善。 ② 程序： 组织结构设计的主体过程 设计的方 针与原则 职能分析 设计与建立 建立组织 人员配备 与设计 基本机构 联系与规范 与培训
材料一：联想的组织变革
联想集团为在市场竞争激烈的今天寻求发展，根据内外 环境的变化，不断调整组织结构：从大船结构到舰队模式； 从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港 联想分而治之到统一平台……联想在不断调整中前进。联 想正在构建大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模 式，已经彻底摆脱了民营企业小作坊式的经营模式，从而 为企业的快速发展创造了条件。
反馈与 修正
二、组织横向结构设计 1、部门划分的涵义与原则 （1）涵义：把工作和人员以一定的标准组织成若 干管理的单元并组建相应的机构或单位。 （2）原则：a、有效实现组织目标原则； b、专业化原则； c、满足社会心理需要原则。 2、部门划分方法 （1）按人数划分部门： ① 特点：部门内的人员在同一个领导人领导下 做同样的工作； ② 适用于：技术含量较低的工作。 （2）按时间划分部门： ① 特点：可以保证工作的连续性； ② 适用于：生产经营一线的基层组织。
材料二：宝洁公司的组织结构改革
1998年9月，宝洁公司为给公司的发展带来新的生机，大 胆实施一项组织机构改革计划—2005计划。该计划通过改 进工作方式，提高工作效率，在全球范围内创建大规模、 高效率和引领潮流的品牌，力争在5年内使销售额每年增长 6%～8%，每股盈利每年增加13%～15%，使营业额在 2005年时翻一番。同时，塑造新的企业文化。这次公司范 围的组织改革，显著地促进了宝洁公司的大发展。
护理管理学-第四章-组织
护理组织系统是医疗卫生组织系统中 的一个重要组成部分， 在各级卫生组织中发 挥着重要的管理作用。
国务院
卫生部
医政司护理处
19:46
中华护理学会 卫生部护理中心 直属医学院校护理部 护理学会分会 综合医院、专科医院护理部 护理专业技术委员会 地方医学院校 综合医院、专科医院护理部 中等卫生学校、护校
19:46
二、我国医院组织系统
医院是医疗卫生机构的主体形式。
（一）医院的概念
1.医院是以诊治疾病、照护病人为主要目的的医 疗机构。 2.医院工作对象主要是病人。 3.凡以“医院”命名的医疗机构，住院床位总数 应在20张以上。
19:46
3.构成一所医院具备的基本条件：
医院以实施住院诊疗为主。 应有正式病房和一定数量的病床设施，凡以“医院” 命名的医疗机构，住院床位总数应在20张以上。 。 应有能力对住院病人提供合理的护理和基本生活服务。 应有基本医疗设备，至少应设有药剂、检验、放射及 手术、消毒供应等辅助诊疗部门。 有相应的、系统的人员编制。 应有基本的工作制度。
19:46
第一节 概
（二） 组织 的 基本 要素
资源 精神 时机
述
即组织所需人员、经费、 房屋、设施、仪器等。
即组织内成员的职责、权利 、规范、准则、服务精神等。 指组织形成的时间和环境。 满足病人和大众健康需求 的服务部门。 所有支持辅助部门构成。
任务
19:46
第一节 概
（三） 组织 的 分类
述
正式组织：为了实
现组织目标，有目的、 有意识的设计和建立 的各种关系体系。
非正式组织：没有自
觉的共同目标的人们根 据个人需要自发的形成 的非正式关系体系。
护理管理学第四章组织
（二）组织设计基本原则
1．统一指挥原则
2．专业化分工与协作原则
3．管理层次原则
4．管理幅度原则
5．责权对等原则
6．稳定性与适应性相结合的原则
四、组织过程
组织过程（organizational processes）是为成功地实现既 定组织目标而采取的一系列活动，一般包括以下过程：
1．确定组织目标；
委员会：主要起咨询、合作、协调作用，来自不 同的部门的专业人员和相关人员组成，研究管理各 种问题。 委员会组成要考虑的因素
成员有高度的个人意愿 成员的有不同工作经验及教育背景
优点： 集思广益，防止权利过度集中； 具有一定的权威性，容易获得群众的信任； 能够代表集体和群众的利益； 促进管理人员成长。
示 。
护理部主任
临床副主任
科研副主任
行政副主任
科护士长
科护士长
护 士 长
护 士 长
护 士 长
护 士 长
优点： 管理分工较细，体现专业化，能充分发挥职能机构 专业管理作用，减轻上级管理者的负担 缺点： 可致多头领导 职能机构横向联系不够 当环境变化时适应性有一定的局限 运用： 适用于仸务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、 各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。
3.群众性卫生组织
群众性卫生组织是由专业或非专业人员在行政部门的 领导下，按不同任务所设置的机构
四、组织的分类
正式组织vs非正式组织 实体组织vs虚拟组织 学习型组织
正式组织（formal organization）:通过设计而 形成的职务或职位结构。
护理部主任
科护士长1
科护士长2
科护士长3
科 可护士长4
管理学概论第四章组织ppt课件
创新
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
组织结构创新是组织发展的重要动力 ，可以通过引入新的管理思想、技术 和方法来实现，如平台化组织、生态 化组织等。
03
组织文化与行为
组织文化的内涵与功能
组织文化的定义
组织在长期发展过程中形成的，为组织成员共同认可 并遵循的价值观、行为准则和思维方式的总和。
组织文化的功能
导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能和辐射功 能。
明确变革的目标、步骤和时间表等。
组织变革的过程与方法
要点一
实施变革
采取相应措施，推动变革计划的落实。
要点二
评估效果
对变革的结果进行评估和反馈。
组织变革的过程与方法
01
结构变革
调整组织的部门设置、权责关系和 沟通渠道等。
人员变革
改变员工的态度、技能和知识结构 等。
03
02
技术变革
引进新的技术、设备和工作方法等 。
协调功能
协调组织内部各部门、各成员 之间的关系，确保组织高效运 转。
维护功能
维护组织成员的合法权益，保 障组织的稳定和发展。
组织的类型与特点
正式组织与非正式组织
正式组织：具有明确的规章制度和组 织结构，成员的权利和义务由制度规
定。
非正式组织：没有明确的规章制度和 组织结构，成员之间的关系基于共同 的兴趣、爱好或经历等。
原则
组织效能评价应遵循客观公正、全面系统、科学可行、 动态适应等原则，确保评价结果真实可靠，为组织改进 提供有力支持。Leabharlann 组织效能评价的指标体系与方法
指标体系
组织效能评价的指标体系包括财务指标、客户指标、内部运营指标、学习与成长指标等四个方面，每 个方面包含多个具体指标，如收入、利润、客户满意度、员工满意度等。
管理学教学第四章 组织
实体组织
营利组织是指组织的所有者或经营者能得到利益的组织，一般 而言，营利组织即指企业。
非营利组织是指以公共服务为使命，不以营利为主要目的，组 织的盈余不分配给内部成员并具有民间独立性质的组织。广义 的非营利组织是指除企业以外的全部其他组织，狭义的非营利 组织是指除企业和政府部门以外的非营利组织。
组织职能
组织机构的设计。 适度分权和正确授权。 资源的合理配置。 组织文化的培育和建设。
组织环境
组织是在一定的环境下生存与发展的。组织与它的环 境是相互作用、相互影响的，组织依靠环境来获得资 源和发展机会，而环境对组织的活动又有许多限制并 决定是否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供 环境所能接受的产品和服务，则环境就会不断的为组 织提供资源和机会，组织就会不断壮大、发展；否则， 环境将拒绝提供组织所需要的资源和机会，这时组织 将难以生存，所以环境对组织起着支持、约束的双重 作用。
直线职能型结构
职能部门 车间
厂长 车间
职能部门 车间
职能部门
职能部门
班组
班组
班组
工 工 工 工工 工 人 人 人 人人 人
直线职能型结构的优缺点
直线职能型结构既保持了直线型结构的集中统一指挥的优点， 又吸收了职能型结构的专业分工管理的长处，从而大大提高了 管理的效率。它具有较高的稳定性，在外部环境变化不大的情 况下，易于发挥组织的集团效率。
非营利组织的特征
正规性。有组织章程、组织运行规则、工作人员或其他相对持 久的指标。 独立性。狭义的非营利组织独立于政府部门之外，实行自我管 理、自我控制。 民间性。非营利性组织从组织上与政府组织分离，也不是政府 的组成部分，往往由民间自发组建，设立不由政府官员控制的 决策层。 志愿性。在非营利组织的活动和管理中有显著的志愿参与成分， 其成员从事服务，通常是义务的、自觉的。 非营利性。非营利组织不为其拥有者谋求利润。它可以在一定 时期内积累盈余，但不得在组织内成员之间分配，必须投入组 织宗旨所规定的活动之中。 公益性。即服务于某些公共目的和为公众奉献的事务。
第四章 组织
第二节 组织结构类型
企业的组织结构是全面反映组织内个要 素及其相互关系的一种模式。它是围绕 着组织目标，结合组织的内部环境，将 组织的各部分结合起来的框架。组织结 构是随着社会的发展而发展起来的，各 类组织没有统一的优劣之分，不同的环 境、不同的企业、不同的管理者，都将 有不同的组织结构。目前，企业组织结 构的基本形式大致有以下几种。
三、组织工作的原则
1.目标统一原则 是指组织中每个部门或个人的贡献越是有利于实现组 织目标，组织结构就越是合理有效。 2.分工协作原则 是指组织结构越能反映为实现组织目标所必要的各项 任务和工作分工以及相互间的协调，组织结构就越精干、 高效。 3.管理宽度原则 是指组织中主管人员监督管辖其直接下属的人数越是 适当，就越是能够保证组织的有效运行。影响管理宽度的 因素很多，主管人员应根据自己的实际情况确定自己的理 想宽度。
企业集团的主要基本特征如下：
（1）多个法人。即企业集团是有多个法人组织所组成。企业集团 作为一个整体并不具有法人资格。
（2）多种联系纽带。企业集团的各成员企业之间主要是由持股、 控股所产生的产权关系这一纽带相联系，除此之外，还可以具有 生产、销售、技术等多方面的联系纽带。
（3）多层次的组织。无论是纵向持股形成的企业集团，还是企业 横向持股所形成的企业集团，从持股关系和比例来分，可分为核 心层、紧密层、半紧密层和松散层等。 （4）多样化经营。即企业集团一般不是从事单一产品的生产和经 营，为了降低风险增强抵御风险的能力，企业集团往往是进行多 样化生产和经营的。 （5）多职能。即企业集团不仅具有生产经营职能，还往往具有社 会职能、文化职能和政治职能等。 （6）多国化。发达的市场经济国家的企业集团通常是跨国集团， 活动的地域不仅仅局限于国内。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（一）单选题
1. 正式组织一般具有以下特点，下列哪项不对（）
A.没有明确的规章制度
B.有共同的目标
C.分工专业化但强调协调配合
D.不强调工作人员工作的独特性，组织成员的工作及职位可以相互替换
2. 组织有形要素中最主要的因素：
A.人力
B.物力
C.财力
D.信息
3. 下列哪项是宽管理幅度的优点（）
A.容易成为决策的“瓶颈”
B.上级有失控的危险
C.要求管理人员具备特殊的素质
D.迫使上级授权
4.下列哪项是正式组织的特点（）
A.自发形成
B.较强的凝聚力
C.讲究效率
D.行为一致性
5 .组织要素是组织生存和发展的基本条件，下列不是组织的有形要素的是（）
A.组织信息
B.技术力量
C.组织目标
D.人力资源
6 下列哪项不属于卫生事业组织（）
A.药品、生物制品、卫生材料的生产、供销及管理、检定机构
B.红十字会
C.妇幼保健机构
D.卫生防疫机构
7. 医院病床编设的原则：三级医院病床数不少于多少张（）
A.200
B.300
C.400
D.500
（二）多选题
1. 组织设计程序包括:
A. 提出组织结构框架
B. 任命组织成员
C. 确定组织的运作方式
D. 决定人员配备
E. 确定职责范畴
2．我国医院护理管理体制主要有以下哪几种（）
A.在院长领导下，护理副院长—护理部主任—科护士长—病室护士长，实施
垂直管理
B.床位不满500张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长
C.在医疗副院长领导下，护理部主任—科护士长—病区护士长，实施半垂直
管理
D.床位不满300张，规模较小的医院，不设护理部主任，只设总护士长
E.200张病床以上大的科室才可设立科护士长
3．医院包括有以下哪几种基本功能（）
A.医疗
B.教学
C.科学研究
D.预防和社区卫生服务
E.医疗保险服务
4．组织文化的结构层次包括下列哪些（）
A.物质文化
B.表层文化
C.中介文化
D.深层文化
E.传统文化
5．变革的阻力来源于下列哪些（）
A.个体
B.组织自身
C.领导者
D.周围组织的影响
E.组织的历史
（三）是非题
（）1.共同的文化气氛要求组织成员不仅仅注重自我利益、个人目标，更要考虑到组织利益、群体目标。
利用人们的从众和服从心理促
进成员的自我控制；称为组织文化的凝聚作用。
（）2.妇幼保健机构、中华护理学会都属于卫生事业组织。
（）3.一般来说，管理幅度与管理层级呈正比例关系，即管理幅度宽对应层级少，幅度窄对应层级多。
（四）填空题
1. 组织的基本要素：目标与任务要素、要素、要素、要素、要素五大内容。
2.1989年始我国医院实行分级管理制度，医院实行标准化管理，实施分级管理，将医院划分为级等。
3.组织文化有以下五大作用：导向作用、、凝聚作用、、。
（五）名词解释
1.组织
2.组织文化（狭义的）
（六）简答题
1.组织的含义有哪一些？设计组织结构应考虑哪些基本原则？
2.非正式组织具有哪些特点？
七、论述题
1.为什么要重视非正式组织的作用？请结合护理工作的实际情况举例说明。
练习题参考答案：
（一）单选题
1.A；
2. A
3.D；
4.C；
5.C；
6.B；
7.D
(二）多选题
1.ACDE；
2.ACD；
3.ABCD；
4.BCD；
5.ABC。
（三）是非题
1．× 2. × 3 ×
（四）填空题
1. 职权与责任要素物质与精神要素技术与质量要素适应与发展要素
2. 三十
3.约束作用激励作用辐射作用.
（五）名词解释
1. 组织：是按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体；是每个成员在这个集合体中进行各项活动的构架系统；是按一定目标所形成的权责角色结构，如医院、学校、护理部、病室、护理小组等；是职、权、责、利四位一体的机构。
2. 狭义的组织文化：是指组织所创造的精神财富。
包括传统、价值观、习惯、作风、精神、道德规范、行为准则等。
它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德和追求发展的文化素质。
（六）简答题
1.组织的概念：组织是按照一定的目的、任务和形式编制起来的结构严密、制度化的人群集合体。
是每个成员在这个集合体中进行各项活动的构架系统。
是按一定目标所形成的权责角色结构，如医院、学校、护理部、病室、护理小组等。
是职、权、责、利四位一体的机构。
原则：统一指挥的原则、专业化分工与协作的原则、管理层次的原则、管理幅度的原则、职责与权限相应的原则、稳定性与适应性相结合的原则。
2.非正式组织：不是由管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣上相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。
非正式组织具有以下特点：由成员间共同的思想和兴趣互相吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度；有较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；具有一定行为规范控制成员活动，有不成文的奖惩办法；组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力。
（七）论述题
1.非正式组织(informal organization)不是由管理部门规定，而是由于地理上相邻、兴趣上相似，或者利益相同等而自发形成的组织，其主要功能在于满足个人的需要。
非正式组织具有以下特点：①由成员间共同的思想和兴趣互相吸引而自发形成，不一定有明确的规章制度；②有较强的内聚力和行为一致性，成员间自觉进行互相帮助；③具有一定行为规范控制成员活动，有不成文的奖惩办法；④组织的领袖不一定具有较高的地位和权力，但一定具有较强的实际影响力。
正式组织有其组织目标，非正式组织也有其组织工作目标，正式组织与非正式组织的目标并不必然相一致，也并不必然不相一致。
正式组织的目标与非正式组织的目标总是呈一定的角度关系。
当两维目标变量成0度即完全一致时，非正式组织对正式组织目标的实现产生最大的促进作用；当两维目标变量成0～90度即基本一致时，非正式组织对正式组织目标的实现更大可能是产生促进作用；当两维目标变量成90～180度即基本不一致时，非正式组织对正式组织目标的实现更大可能是产生促退作用；当两维目标变量成180度即完全不一致时，非正式
组织对正式组织目标的实现有最大的阻碍作用；
在护理队伍中，存在着不同的非正式群体，有爱学习的；有爱运动的；有年轻的；有年长的；有活泼好动的；有性情沉静的；共同的思想和兴趣互相吸引，形成不同的非正式群体，成员间自觉进行互相帮助。
管理者要重视和尊重团队成员，使非正式组织的目标与正式组织的目标一致。