组织行为学组织变革GE案例分析
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员
劣势
由于不能严密监督 下级，上下级协调 较差，管理宽度的 加大，也加重了同 级间相互沟通络的
困难。
❖改革后公司总体架构
首席执行官
法律事务 业务发
部
展部
财务部
研究与 开发部
人力资源部
GE飞机 引擎
GE金融
GE塑料
GE运输 系统
GE工业动 力系统
GE NBC
GE照明
GE电器 GE汽车 GE医疗系统
GE电力分配 GE信息服
❖ 扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的 中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从 而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
❖ 适合现代化的大型企业。
扁平化 组织结构
优势
有利于缩短上下级 距离，密切上下级 关系，信息纵向流 快，管理费用低， 而且由于管理幅度 较大，被管理者有 较大的自主性、积 极性、满足感，同 时也有利于更好地 选择和培训下层人
❖ 通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子 设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
GE概况
❖ 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100 多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。GE公司由多个 多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集 团可名列《财富》杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美 元。
5层 601亿 47亿 1945亿
22万
选择该案例的原因
❖ 这次改革推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新 定义了现代企业。
❖ 这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充 满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和 电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了 4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
❖ 引领改革的杰克·韦尔奇他个人也被誉为“最受尊敬的ＣＥＯ”， “全球第一ＣＥＯ”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
* 故我们选择此典型案例作为分析组织结构 的case，以体现组织结构在一个组织中的重 要地位。
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！
❖ 事业部制（SBU）
公司
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
事业部
事业部 ······
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织结构分析
❖ 一、从战略上分析：有机模式，有利于实施企业的发展
创新战略
❖二、从外部环境上分析： GE是产业多元化、品种多样
化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业， 事业部制容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
❖ 现任董事长及首席执行官：杰夫·伊梅尔特
❖ 产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技 术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。
❖ 总部位于康乃狄克州的一个小镇，公司位于纽约市的通用电 气大厦是纽约有名的摩天大楼之一。
GE改革前组织结构(1970—1981年)
❖ 背景介绍:
1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设 计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负 责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快 的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是 其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投 资报酬率不断下降。
❖ 销售总额 ❖利 润 ❖总 资 产 ❖ 固定资产 ❖ 雇员
270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 40.4万人
GE急需一次彻底的改革。
GE改革后组织结构(1981—2001年)
扁平化事业部型
❖ 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种 紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、 创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度 的增加与分权。
❖ 三、从技术上分析：采用专业化设备，最大限度的发挥
个人的技术和专业化知识。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上分析：GE
是大型企业，但处于发展改革期，采用有机结构有利于企 业适应市场。
70年代后期的GE
❖ 机构臃肿 ❖ 部门林立 ❖ 等级森严 ❖ 层次繁多 ❖ 程序复杂 ❖ 官僚主义严重 ❖ 反应迟钝
1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引 入战略规划，开展战略管理。
❖ 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体 制。
❖ 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大 型企业。
❖事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一 种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核 算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及 所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。
❖ 三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专 业知识，进行技术创新。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
改革后的GE(1994年底)
与81年相比
❖ 管理层次 ❖ 销售收入 ❖ 净收益 ❖ 总资产 ❖ 员工总数
12层 提高2.21倍： 提高2.93倍： 提高9.3倍： 降低0.5倍：
组织结构分析
——浅析GE的组织结构改革
通用电气（GE）简介
❖ 1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用 电气的前身。
❖ 1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森 －休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。
❖ 1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜 上的12家公司之一。
与控制
务
❖ 改革后的扁平化结构
公司总裁
13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造Байду номын сангаас销售、工程技术…) 各部门、区域经理
一线职工
改革前后对比
❖ 一、从战略上：有控制跨度较窄的高度专门化的机械 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。
❖ 二、从外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企 业扩展和业务多元化。
劣势
由于不能严密监督 下级，上下级协调 较差，管理宽度的 加大，也加重了同 级间相互沟通络的
困难。
❖改革后公司总体架构
首席执行官
法律事务 业务发
部
展部
财务部
研究与 开发部
人力资源部
GE飞机 引擎
GE金融
GE塑料
GE运输 系统
GE工业动 力系统
GE NBC
GE照明
GE电器 GE汽车 GE医疗系统
GE电力分配 GE信息服
❖ 扁平化组织，需要员工打破原有的部门界限，绕过原来的 中间管理层次，直接面对顾客和向公司总体目标负责，从 而以群体和协作的优势赢得市场主导地位的组织。
❖ 适合现代化的大型企业。
扁平化 组织结构
优势
有利于缩短上下级 距离，密切上下级 关系，信息纵向流 快，管理费用低， 而且由于管理幅度 较大，被管理者有 较大的自主性、积 极性、满足感，同 时也有利于更好地 选择和培训下层人
❖ 通用电气公司(GE)是美国、也是世界上最大的电器和电子 设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司。
GE概况
❖ 产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE在全世界100 多个国家开展业务，在全球拥有员工近30万。GE公司由多个 多元化的基本业务集团组成，如果单独排名，有13个业务集 团可名列《财富》杂志500强。目前，GE总资产约4950亿美 元。
5层 601亿 47亿 1945亿
22万
选择该案例的原因
❖ 这次改革推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新 定义了现代企业。
❖ 这次改革使通用电气从一个弥漫着官僚主义气息的公司，变成一个充 满朝气，富有生机的企业巨头，从一家制造业巨头转变为以服务业和 电子商务为导向的企业巨人，市值从改革前的130亿美元上升到了 4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。
❖ 引领改革的杰克·韦尔奇他个人也被誉为“最受尊敬的ＣＥＯ”， “全球第一ＣＥＯ”，“美国当代最成功最伟大的企业家”。
* 故我们选择此典型案例作为分析组织结构 的case，以体现组织结构在一个组织中的重 要地位。
此课件下载可自行编辑修改，此课件供参考！ 部分内容来源于网络，如有侵权请与我联系删除！
❖ 事业部制（SBU）
公司
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
事业部
事业部 ······
职能机构 职能机构
职能机构 职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
组织结构分析
❖ 一、从战略上分析：有机模式，有利于实施企业的发展
创新战略
❖二、从外部环境上分析： GE是产业多元化、品种多样
化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业， 事业部制容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
❖ 现任董事长及首席执行官：杰夫·伊梅尔特
❖ 产品和服务范围：飞机发动机、发电设备、水处理和安防技 术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体。
❖ 总部位于康乃狄克州的一个小镇，公司位于纽约市的通用电 气大厦是纽约有名的摩天大楼之一。
GE改革前组织结构(1970—1981年)
❖ 背景介绍:
1953—1970年GE总裁：卡笛纳实行分权方案设 计（将公司分拆成150个部门，相互独立，经理负 责管理）分权管理使得部门经理只重视追求见效快 的利润指标，任期内赚钱越多，证明经营越好，长 远发展问题很少人去关心,系统经营的竞争力差是 其最大的缺点。销售额逐年上升，但每股收益和投 资报酬率不断下降。
❖ 销售总额 ❖利 润 ❖总 资 产 ❖ 固定资产 ❖ 雇员
270亿（美元） 16亿（美元） 210亿（美元） 20亿（美元） 40.4万人
GE急需一次彻底的改革。
GE改革后组织结构(1981—2001年)
扁平化事业部型
❖ 组织扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种 紧凑的横向组织，达到使组织变得灵活，敏捷，富有柔性、 创造性的目的。它强调系统、管理层次的简化、管理幅度 的增加与分权。
❖ 三、从技术上分析：采用专业化设备，最大限度的发挥
个人的技术和专业化知识。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上分析：GE
是大型企业，但处于发展改革期，采用有机结构有利于企 业适应市场。
70年代后期的GE
❖ 机构臃肿 ❖ 部门林立 ❖ 等级森严 ❖ 层次繁多 ❖ 程序复杂 ❖ 官僚主义严重 ❖ 反应迟钝
1970年博希出任总裁，决定采用事业部制，引 入战略规划，开展战略管理。
❖ 事业部制（SBU）是一种高度集权下的分权管理体 制。
❖ 适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的联合大 型企业。
❖事业部制是分级管理 、分级核算、自负盈亏的一 种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若 干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核 算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及 所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司 总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并 通过利润等指标对事业部进行控制。
❖ 三、从技术上：由常规性技术走向充分发挥个人的专 业知识，进行技术创新。
❖ 四、从企业规模与企业所处的发展阶段上：改革后的 组织结构适应了大型企业适应市场、深化发展的要求。
改革后的GE(1994年底)
与81年相比
❖ 管理层次 ❖ 销售收入 ❖ 净收益 ❖ 总资产 ❖ 员工总数
12层 提高2.21倍： 提高2.93倍： 提高9.3倍： 降低0.5倍：
组织结构分析
——浅析GE的组织结构改革
通用电气（GE）简介
❖ 1876年，托马斯·爱迪生创立了爱迪生电灯公司，是通用 电气的前身。
❖ 1890年，成立爱迪生通用电气公司，并于1892年与汤姆森 －休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司。
❖ 1896年，道琼斯工业指数榜设立，通用电气公司是当时榜 上的12家公司之一。
与控制
务
❖ 改革后的扁平化结构
公司总裁
13位事业部总裁 各职能部总经理 (如制造Байду номын сангаас销售、工程技术…) 各部门、区域经理
一线职工
改革前后对比
❖ 一、从战略上：有控制跨度较窄的高度专门化的机械 模式走向控制跨度较宽的多功能团队的有机模式。
❖ 二、从外部环境上：由程序复杂反应迟钝走向适应企 业扩展和业务多元化。