管理创新激发企业基层专业技术人员科技攻关活力

管理创新激发企业基层专业技术人员科技攻关活力

柳州钢铁集团公司焦化厂科协

柳钢焦化厂是一家年产能达400万吨的大型焦化企业，拥有大专以上学历的各类专业技术人员119名，其中中、高级工程师分别为、人，中层及以上领导岗位人员职名，科室普通管理人员职数名，大部分专业技术人员在一线岗位工作。做为一家生产型企业，生产、技改中遇到的难题和任务是科技攻关活动课题的主要来源，过去课题负责人大都是中层领导挂名甚至被垄断，课题组成员大多是本部门小数基层班组长或技术人员，加上条块分割、专业限制等条件制约，一些特殊岗位的专业人员甚至长期没有合适的课题立项，也不能参与相关的课题。这种现象的存在，其危害主要有：

⑴直接挫伤广大基层专业技术人员积极性。因为科技攻关活动成果涉及评比奖励外，也直接与企业内部职称评聘工作挂钩，一些人员长期没有项目、没有成果，无疑一定程度上会打击广大基层专业技术人员参加科技攻关活动的积极性，既浪费企业宝贵的人力资源，也不利于这些专业技术人员的能力成长和开发。

⑵影响科技攻关活动及成果质量。结合生产型企业特点，解决生产运行实际困难本来是企业科技攻关活动的强项，但由于大多在小范围内活动，一些跨专业、跨部门、创新型、难度大或耗时长的课题无人问津，大家都争取“短、平、快”，结果一些课题年年攻关却需年年申报，导致了课题或成果的短视效应；由于工作繁忙或其它个人原因，一些位据中层领导的课题负责人无法定时组织课题组开展正常活动，使一些课题中途流产或无法按时完成；还有一些课题，因为组织管理不善、措施不当，甚至造成项目失败，投资损失的问题。

造成这种现象的原因：

⑴习惯认为领导挂名负责，便于调动部门力量。诚然对生产一线常规性的技术难题，车间领导负责组织攻关活动，确实便于组织本部门力量解决问题。但科技课题是多样性的，有些需要特定的专业知识，有些需要花费大量精力，而且领导并不是万能的，长于生产管理却不一定适合某些课题的攻关，而且还有些部门领导并不是工程专业人员。因此其负面作用也是显而易见的。

⑵体制方面主要表现有：科技攻关活动一般一年一评，职称的聘任也是一年一聘；课题过于集中在生产实际中的问题，自然而然易形成部门所有、条块分割、专业隔阂现象；这些易出“短、平、快”成果，但难出真正具有创新性的的中长期成果

⑶专业技术人员自身原因：毋庸讳言，个别普通专业技术人员或能力一般，或人际关系

不佳，或缺乏竞争意识，或好高骛远，以致出现根本不参与项目申报工作，或者申报课题不切实际，或者最后无力完成，或担心立项后缺乏必要帮助的现象。

⑷借领导做课题立项和评比的砝码。长期以来，“拉虎皮做大旗”是我国科技界独特现象，一些基层普通科技人员，为了争取课题立项，或者成果评比获得意外收获，自觉不自觉拉相关领导做课题负责人，无疑客观上助长了“课题全部领导挂帅”的现象。

增强专业技术人员参加科技攻关活动的活力，是企业科协的重要工作之一。近年我们在这方面做了大量探索性工作，而且收到了意想不到的效果。主要做法：

⑴打破界限，鼓励跨部门、跨专业课题立项：难度较大的课题一般涉及多个部门、多个专业，其完成期限也可能较长，而过去局限于某个部门或某个专业小范围作战，每年申报的课题着眼点不高，技术含量一般，前瞻性和创新性课题凤毛麟角。经过几年的大力提倡，不同专业、不同部门之间联合申报了一批创新型课题，聚集中工艺、设备、软件等相关专业的骨干力量，收到了良好效果。比如：2007年自主开发了焦炉串级加热技术，2008年开发了集气管压力模糊控制系统，2009年开发了焦化配煤专家系统软件，都产生了良好的经济和社会效益。

⑵加强课题立项的灵活性：过去实行课题“年初集中申报、年底集中评比”做法，结果部分基层专业人员因暂时没有合适的课题而错过了申报机会，而在生产实际中，可能会出现新情况，人员也有了新想法和新动力，但却不能补报立项，显然这种作法是相当僵化的。为此采取灵活立项的方式是十分必要的，工作中专业技术人员随时可以追加立项，对于生产急需或确有创新性的课题甚至不必立项，做出成绩后，经过验收确认，可以直接参加年度评比。比如2009年年初，3名工艺和软件人员联合申报了1个软件开发课题，虽然未能立项，但课题自主完成后，厂里经验收确实解决了生产管理中难题，提高了管理效率，经评比照样获得了奖励。

⑶推行课题招投标制：招投标制是近年引入的一种新模式，经过我们总结，确实能激发广大专业技术人员的积极性。比如：有1个课题先后经历了3批2010年

⑷加强活动过程监督指导立项审批、成果评比工作标准化

⑸设置准入条件

⑹成果奖励向基层倾斜

⑺职称评聘严格标准化