拉法基并购四川双马的案例分析

拉法基并购四川双马的案例分析
中国水泥行业主要有两个特征：一是产业集中度低; 二是区域性强。

在国内水泥市场上，行业内的并购重组成为焦点，而在这些并购案例中，国际巨头拉法基收购四川双马水泥股份有限公司（简称“四川双马”）则尤为引人注目，截至2007年7月，这件从2005年开始，历时两年的并购案终于划上了一个圆满的句号。

（一）拉法基为什麽要收购四川双马：
拉法基为什麽要收购财务状况恶化、负债率高、银行收款停贷、自身没有任何能力对业务进行调整的四川双马？
产业并购第一减少竞争,毕竟少一个对手总比多一个敌人好些.第二企业的规模效应递增,这类企业规模越大成本越低(前提:经营管理没有问题),与同行业的竞争力越强.这些企业不是求快而是求稳,在稳中求快,所以越大越好.第三加快发展速度.并购是一种比较快的发展方式.自己重新建造一家工厂要消耗的时间和精力是并购需要的多倍那么你在投资的时候面临的风险等不利因素更多.而且并购可以在很大程度上紧跟社会发展,可以说是风险低。

所以各大公司都希望通过并购来谋求发展。

水泥行业本身的特点也促进了并购。

中国消耗了全世界40%的水泥，市场不可谓不大。

然而整个行业却面临诸多困境：企业规模小、能耗高、浪费资源，又难以突破地域限制
一是行业集中度低。

全国5000余家水泥企业，前十佳产量占全行业的比例虽然在不断提高，但也只是从2000年的不足5%，提高到2006年的16%，属于分散竞争型市场结构（行业集中度超过50%，称为高度集中行业；不足20%，则集中度不高）二是中国水泥企业平均规模小（是美国的四分之一、日本的十分之一、韩国及泰国的二十分之一），仍然使用古旧制及古老生产模式，生产过程中产生严重污染，能耗大、资源消耗高及产量少。

三是区域性强。

水泥价格受原材料产地及运输成本影响很大，原因是水泥的价值重量比低。

因此水泥厂通常接近石灰石矿，并在方圆300公里范围内出售。

这使得单一生产商难在全国市场占据主导地位，外国水泥企业也难以将其在国外生产的产品销售到中国。

因此通过收购，在中国建立生产基地，以便更靠近这个庞大市场，成为国际水泥集团来说，仍处于分散经营阶段，在企业规模及市场边界方面均未充分发展，也需要外资参与。

解决资金紧张问题。

自1994年以来，拉法基在中国建立了13家合资或独资企业，投资总额约4亿美元。

就拉法基来说，掌控一家上市公司，一直是这个建材老大的愿望。

其行业地位与还未拥有一家上市公司的现实显然不符。

六大水泥巨头控制了除中国以外的世界水泥市场42%的份额。

而中国发展潜力巨大，并购成本最低。

因此，就不难理解为什么拉法基对并购我国水泥企业，特别是西部水泥企业兴趣很大的原因了。

拉法基的高层在谈及选择并购对象时，提出了有几点关键的因素需考虑：一是项目本身报价是否合理，是否具有良好投资回报率。

二是这个工厂是否具有发展潜力，即在拉法基投入管理、人员、资金之后，它是否可以满足安全、环保、质量和可持续发展的需要。

第三项也是最重要的一项是，它是否具有足够的矿山资源。

很明显，四川双马非常符合拉法基的这些要求。

在收购过程中，我们不难发现政府也抛出了橄榄枝，20世纪90年代中国政府向世界开放水泥市场，吸引外国资金和技术。

政府希望外国公司将他们的资金技术带入中国，以改善国内生产技术。

在这样的大背景下，做为世界建筑业领先的拉法基集团开始的在中国战略发展计划。

收购过程中华伦的推出也为拉法基的成功铺平了道路。

（二）IPD战略的分析
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE ——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。

在拉法基于1994年进入中国市场后，它们开始为中国工厂改善其传统的生产线，以便提高其效率和产品质量，以及降低其运作成本。

在生料配料过程中，为了解决传统生产不能预先知道产品质量的弊病，拉法基引进了QMC系统，该系统利用传输带运送原材料入窑。

确保持续稳定的水泥输出质量，也减少生产线的作业成本，大幅度降低了生产质量的产品的概率。

此外，整个系统是全自动，不经人手的。

这亦能减少人手错误，增加效率和降低营运成本。

为了提高拉法基产品整体品质，拉法基生产线引入了先进的生产线控制系统。

通过这些系统大大提高了产品质量也降低了成本。

拉法基引入了新型干法窑到四川双马，高温煅烧和快速冷却控制大大的提高了水泥的质量。

运用计算机系统分析，辅助质量控制及模拟生产。

拉法基也积极主动的对环境保护和节能减排进行投资。

在2007年投资了650万元对收尘器进行改造，使排放量大的粉尘低于国内清洁生产二级标准。

为了进一步降低废气排放和能源消耗，拉法基投资低温余热发电项目，其中一个项目已于2008年投入使用，节约用电30%。

拉法基的IPD策略通过引进的科技，从而降低了生产成本，体高了生产效率，增加了
产品的附加值。

科学技术是第一生产力。

生产力=（劳动者+劳动资料+劳动对象）*科学技术*管理。

拉法基的领导认识到了这些，改善了传统的生产线。

产品研发周期显著缩短，产品成本降低，人均产出率大幅提高，产品质量普遍提高，花费在中途废止项目上的费用明现减少。

另外环保与节能技术的引进，表面上看确实花了一定的资金但从长远上看对公司有极大的好处。

作为领导者与就要从长远出发看问题。

IPD似乎也有与中国现实所不适应的地方，固有的思想可能会束缚人的创新能力，所以IPD策略的实施一定要循序渐进。

（三）ISC策略的分析
ISC 策略（Integrated Supply Chain, 集成化供应链管理）是指制造企业即使在现有技术水准和产品结构上，也要控制和影响并拉紧整个供应链系统，优化每个环节的资源配置；而不是分散孤立的对待每一个环节，即6+1战略。

6是指供应链系统的6个环节（指产业链上游的产品设计、原料采购，及产业链下游的仓库运输、订单处理、批发经营及终端零售）。

他们不应该被分散、孤立地对待，这样就能从整体角度配置资源。

从而控制、影响并拉紧整个供应链系统。

这就是集成化供应链管理（ISC Integrated Supply Chain）。

而6+1中的1，是指居于产业链中的生产制造环节。

它虽是产业链必须的一环，创造的附加值却最低。

按我们的分析即所谓的从整体出发看问题。

拉法基在水泥产品的开发研究上，实行本地化顾客意见收集，然后送到全球化研究中心作技术改良。

收购双马后也就掌握了西南地区最优质的石灰石矿山。

为其提供了稳定的原材料供应。

仓库运输方面：错误!未找到引用源。

矿石运输系统优化错误!未找到引用源。

运输容器优化。

ISC策略拉紧了整条产业链，改善了产业链的每一环节，提高了产品附加值。

这种整体性的观点有利于各个部门的协调统一，是各个部门能够相互了解，密切配合，是公司能高效而顺利的运营下去从而从供应链的方面来解决真正的瓶颈问题。

然而，ISC策略又有一定的弊端，过分密切的联系一定程度上不利于效率的提高，使联系变得冗繁这也大大增加的管理的成本和难度。

协调在生产链上的各个环节就显得十分重要，不能有所冲突，并且当所有环节形成“一条龙”式的流水线时，如果其中一个环节的效率有所下降将对整体产生相当大的影响，这样会放大部分（相对于整体）的弊端，而且只要其中一个环节坏死，整体也会突然的崩溃。

ISC策略，优化每个环节的资源配置，这就需要一时间投入大量资本，而不能短时间内看到效益。

这就有可能使集团初始时担当大量负债。

另外在生产环节创造的附加值却最低，有可能不能保证质量，造成包装、营销、宣传等都做得很好却无人问津。

（四）中国传统文化对管理的影响
道家所倡导的黄老之道无为而治的思想现在被各个企业管理阶层重拾，作为至理明言摆在企业的显赫位置。

现代企业管理就有一条重要的思想，“有所为，有所不为”意思就是管理者和员工各自干各自的事情，互不干涉，给彼此最大的信任。

儒家文化的精髓在于“仁、义、礼、智、信、温、良、恭、俭、让”十字真言，有爱心，讲规则，懂礼貌，求知识，重诚信，这是做人的基础；温和，善良，恭敬，勤俭，礼让，这是做人的态度。

法家对于管理学的贡献在于提倡一种制度化、规范化，以制度来管理企业，把管理上升到一个理性的高度。

墨家创始人墨子，主张“尚贤”即不分贵贱唯才是举。

“兼爱”即完全的博爱(与儒家的亲亲相对反，将父慈、子孝、兄友、弟悌......等等的亲人对待方式，扩展到其他陌生人身上。

)“非攻” 反对侵略战争。

(墨家对于管理学而言，它提倡一种民主式管理，这样的管理可以认为是现代企业民主管理的雏形。

最后经过大浪淘沙，对中国影响最为深远的是儒释道三家，但这三家已经是兼收并蓄博大精深了。

所以传统文化对于中国的影响力始终是巨大而隐形的，唐朝之所以是盛世王朝，和她的文化底蕴是分不开的。

同样的这也是传统文化在管理学的上成功运用，只不过用在了政治管理的层面上而已。

然而中国传统文化又有弊端。

第一弊端帝国专制制度对奴性的培育，以致独立人格无法确立。

创新思维、批判思维较少。

我们不能想出出奇的管理制度，对外方的管理制度只管听从却不知利弊。

第二是儒家教义对终极信仰的制止。

它把所有人的关系限定在人和人之间的关系，放弃了人和自然的和谐关系第四是形象思维对科学理性的拒斥。

由于这种排斥，长期以来我们的科学思维和理性精神得不到发育。

我们以牺牲环境为代价来发展经济。

我们批判中国以儒学为主体的传统文化是一种扼杀抑制创新精神的文化。

而西方传统文化对其管理文化的影响主要表现为资本主义崇尚的是“自由、平等、博爱”，使得西方的管理文化风格更多体现为：在管理和授权方面他们相信对问题最了解的人对问题最有发言权。

西方的管理者一般都具有较深厚的管理经验，所以他们在决策中往往以个人为主，注重个人的主观判断。

而中方管理者则会与大家商量，几经讨论过后做出决策；西方管理比较开放，易于接受大胆开放的意见和想法。

中国一贯较为保守。

西方在生产过程中特别注重环保，肯花资金用于产品的环保，而中国在这方面就比较落后。

中西方对“关系”的认知也有所不同，西方企业较强调通过契约、协定等成立的正式关系；中国强调“个性化”的人情关照和信赖，严格的来说，是一种非系统化的非正式关系。

中国人的的“家”的利益高
于一切，中西方对于用“手段”去取得利益方面，各自的看法也不同。

西方认为管理的基本标准应当是社会的道德标准；中国人看来“手段”无伤大雅，与道德拉不上关系的纯商业手段。

拉法基作为一个国外企业，其管理模式、文化背景都属于西方文化，将其移植到中国确实有一定的风险和冲突。

企业文化是企业的核心竞争力。

我认为拉法基并购双马后，文化冲突在所难免。

一方面西方企业注重长期规划，量化每一个目标，进行细致的统筹和管理，而中国企业有时往往缺乏对未来市场动向的判断力，习惯灵活应变，这就使得在决策上出现分歧。

另一方面，西方企业的管理模式也逐渐完成由官僚管理体系向扁平制、分权制的转变过程，但中国企业内部则往往还是领导人物“一言堂”的状态，这使得在管理中集权问题上存在冲突。

中国传统文化中注重和谐，这使得企业内部氛围更加团结，有利于企业的进步与发展。

但中国传统文化中的官本位思想和人情理论必然会影响管理的公平性问题。

拉法基对员工严格的管理会让员工们觉得缺乏人情味，可能会导致抵触情绪，产生冲突。

再者中国单位公司内的官僚作风还是存在，而官僚作风也是中国历史上的一种文化。

人们习以为常。

而拉法基在严格的管理中绝对不会允许官僚主义的存在，这也可能导致一些冲突。

（五）案例所给我们的启示
科学技术是第一生产力，我们应加快科技发展，用科学技术来武装企业，提高生产效率降低生产成本，改变传统的生产线。

打破我们思维的固有束缚，敢于创新，敢于批判，不断突破。

我们是中国新世纪的主力军，在中国伟大的复兴之路上担任着不可推卸的责任，我们要正视自己的不足，像西方企业学习其先进的生产技术、管理经验，但我们觉得更重要的是学习他们的企业精神内涵，挖掘其能够在竞争中占据先机的原因，这才是真正需要学习需要内化的东西，不然我们永远只是追随者，而无法成为领航员！企业在运行中都会遇到各种各样的问题，有效的管理就是帮助企业维持和提高生产力、实现企业目标的最有效手段之一。

企业之间的竞争是激烈的，我们应该把握机会，努力在市场上站稳一席之地。

企业管理也应具有创新精神。

与因材施教一个道理，对于企业的管理我们也应制定相应的适合的策略。

如果在国内市场做得很好，不进入国际市场，那么优势也是暂时的。

所以在别人走进来的同时，我们也应走出去。

作为中国人，我们当然可以做的更好。

我们应该有自信，中国企业需要塑造具有中国特色的管理文化。

我们应取长补短，实现中西方管理文化的融合。

中国人十分团结，在企业中能更好的合作。

企业应注意环保，多向西方国家学习，增加企业的环保意识。

树立产品的形象，满足顾客的需要。

我们应该妥善地利用中国传统文化。

企业应该注重诚信，
合作之间相互信赖，共同努力。

就有些人反对外国人的收购，抵制外国人对中国的资源占有，甚至称之为资源掠夺，使得中国矿业危机。

并且，把西方一些文化带入中国，影响中国传统文化，对中国传统文化是一个挑战。

我们清楚认识到想把公司干好是多么的不易，而且，落后就要挨打。

作为中国人，我们认为我们应该要保护我们自己的产业，为自己的祖国奉献出自己最大的力量！
相信中国企业的未来定会不可估量！。