手机钱包商业模式分析

商业模式分析：可以把内嵌到手机中的芯片设想为一座拥有多层房间的大楼。

1）角色分工：

移动运营商：拥有多应用IC卡芯片的所有权、管理权，掌握主控密钥，拥有应用加载、管理、删除的权限。即大楼房东的概念。

业务运营商：得到移动运营商授权，负责商户的洽谈、接入、芯片应用的管理、分配，为接入商户及移动运营商提供客户关系管理数据等。即大楼的物业概念。银联：电子钱包交易的清算结算方，负责POS布设，资金清算；类似大楼周边环境建设方。（银联只负责银行卡与某些电子钱包的清算结算，对于特殊行业如石化、公交等则不参与）。

银行（其他应用发行方）：负责电子钱包及其他应用的发行，即大楼租户概念。作为大楼所有者及管理者的移动运营商及业务运营商只是负责收取房屋租金，对于租户在房屋内做的交易情况不宜过问。

2）收益模式：

应用空间使用费：可以按次、包月、包年收取。按发卡数量、应用所占空间向商户收取，等同于商户租金。

应用空间内交易佣金：按原有实体卡交易体系分配办法分配，该部分利益是行业应用内部产生，与移动运营商与业务运营商无关。可以同比为商场某一摊位只需按年交商场租金即可，对于其每日/月交易量与商场无关。

功能费：最终用户使用该业务所承担的费用，包月向用户收取，为了扩大用户群，免费一些基本应用，一些特定应用收取功能费。（同样也是学习盛大的基础免费，增值收费模式）。

通讯费、流量费等按原有标准收取。

二、两种商业模式SWOT分析

三、结论

1．新的商业模式有效规避交易佣金分配这一争议问题，通过迂回策略，以另一种形式同其他行业开展合作，收罗各行业的用户信息、消费习惯、为我们未来的移动金融业务（跨行业、跨商户清算结算中心）打下夯实基础。

2．新的商业模式并不是一个完美的商业模式，特别是在前期，受理环境、终端环境、用户习惯等众多因素制约了“应用空间”的出租效果与出租价格，但通过第一年免费出租的方式吸引商家（移动运营商毕竟也有4亿手机用户），将整个

市场推起来，营造出市场环境良好、空间资源紧俏的氛围，相信“空间租赁”模式以其既能避免交易佣金的争议问题、又能保证各方业务收入的优势将成功运作起来。

3．空间租赁模式不是佣金分配模式的替代，而是重要补充，对于某些应用场景更加适用。目前全国各地已有众多类似于城市公交一卡通的公司，与这些公司相比，业务运营商不具备商户拓展的优势，同时对方现有的发卡清算体系完全独立于银行清算系统，使用佣金分配模式将很难找到业务运营商的合作切入点，此时需要一个可以避免进入对方体系的业务合作模式。这样空间租赁方式以其既能保护对方利益体系不受侵入，同时又能降低对方发卡成本的优势得到合作伙伴的认可。

4．业务拓展过程中，视我们的资源优势大小灵活调整合作策略，对于无法进入的垄断行业采用租赁模式，对于位于“长尾”中的行业（如电影票一卡通）则采用佣金分配＋空间租赁的方式。

附件一：商业模式结构图（空间租赁模式）

备注：在发卡环节当中，业务运营商同样可以使用与移动运营商联合发行的中间账户，此时，业务运营商除了承担物业角色，也担当了租户的角色。