福特公司 管理的模式共29页文档
福特生产线与效率工资科学管理原理案例
福特生产线与效率工资科学管理原理案例亨利·福特（Henry Ford）是现代管理学的先驱者之一，他的生产线和效率工资制度在管理学上被广泛运用和研究。
本文将以福特汽车公司的生产线和效率工资制度为案例，探讨福特所运用的科学管理原理及其背后的原因。
福特汽车公司在汽车工业中有着重要的地位。
亨利·福特在20世纪初提出了“专业化的工人+流水线生产”的模式，也就是现在所称的“福特生产线”。
福特生产线的核心理念是通过将生产过程分解为许多连续的任务，由不同的工人负责完成每一个任务，从而提高生产效率和降低成本。
福特生产线的出现彻底改变了工业生产方式，成为现代工业生产标准。
1.分工与专业化：福特将生产过程分解成多个简单的任务，由专门负责一些任务的工人完成，使得每个工人可以专注于自己的领域，提高生产效率。
2.时间和动作研究：福特对每个任务所需的时间和动作进行研究，并制定了最佳工作方法，通过培训工人遵循这一方法，从而减少不必要的重复劳动和低效率操作。
3.标准化与规模化：福特制定了一系列产品规格和标准，通过全面的标准化生产，减少了产品的差异性，提高了产品的质量和一致性。
4.效率工资制度：福特引入了效率工资制度，即根据工人的生产数量和质量来确定工资水平。
这种制度鼓励工人努力提高生产效率，激发了工人的积极性和动力。
福特汽车公司通过福特生产线和效率工资制度实现了显著的生产效率提升和成本降低。
福特生产线使得产品的制造过程变得高度标准化和流程化，减少了生产环节之间的等待时间和浪费，大大提高了生产效率。
而效率工资制度则激励了工人的积极性，使得工人更加专注和投入到工作中，进一步提高了生产效率和产品质量。
福特生产线和效率工资制度的成功应用，不仅对福特汽车公司本身具有重大意义，也对整个工业界产生了深远的影响。
福特生产线的引入使得其他行业开始采用类似的生产方式，使得整个工业生产成为可能。
而效率工资制度则成为了激励员工的重要手段之一，广泛应用于各个行业和组织。
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。
福特企业管理介绍PPT课件
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福特的主要业务及组织结构 (自动保存的)
福特汽车网站规划书1.企业背景福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
1903年由亨利.福特先生创立创办于美国底特律市。
现在的福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国密歇根州迪尔伯恩市。
福特汽车的标志是采用福特英文Ford字样，蓝底白字。
由于创建人亨利·福特喜欢小动物，所以标志设计者把福特的英文画成一只小白兔样子的图案。
凭着创始人亨利·福特“制造人人都买得起的汽车”的梦想和卓越远见，福特汽车公司历经一个世纪的风雨沧桑，是世界四大汽车集团公司。
目前，它拥有许多世界著名汽车品牌：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、轿车。
2008年经济危机时，福特是唯一一家没有经过国家救济而自己走出经济危机的汽车集团。
亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法，更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列。
其高效率、高工资、低售价的结合，对当时美国制造业而言，是一次翻天覆地的改革创新，因而这套方法尔后被称为福特制，而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”。
亨利·福特二世的战后重组计划使公司迅速恢复了元气，并使之进一步推出了扩展计划，最终在美国成立了44个制造厂、18个装配厂、32个零件仓库、2个大型试车场和13个工艺开发和研究机构。
2.企业需求描述随着汽车需求量的增长，汽车行业在不断发展的同时，市场竞争也愈演愈烈。
因此很多汽车企业在管理好传统经济实体店后，更加关注网络E化的进程。
福特实行E化计划的原因是福特每天一是要进行大量的采购交易却没有自动化的供应链管理系统。
二是要治疗所谓的“企业大病”。
三是要争取更多的消费者。
四是在竞争如此激烈的情况下，为了适应互联网的浪潮和改善福特在世界每一个地区的业绩，构建电子商务系统成为新的变革中的必然选择。
五是网络为制造业提供了前所未有的变革机遇。
它不仅仅是单纯的效率提高，而是汽车制造业的一场革命。
福特公司 管理模式
旗下品牌
蒙迪欧
林肯
阿
旗下品牌
蒙迪欧-致胜 蒙迪欧 致胜
斯 顿 马 丁
旗下品牌
水星
福特
旗下品牌
野马
捷豹 （美洲豹） 美洲豹）
流水线生产
到了1913年末， 到了1913年末，福特汽车公司的产量已经是 1913年末 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求， 全国汽车总产量的一半。为了满足市场需求，福 特在工厂实行批量生产。 特在工厂实行批量生产。福特推断如果让每一位 工人固定在一个位置，负责一件工作， 工人固定在一个位置，负责一件工作，而让汽车 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 从一个工序转到另一个工序，汽车会更快成形， 同时可以节约无数的工时。 同时可以节约无数的工时。 为了验证这一理论，1913年的夏天 年的夏天， 为了验证这一理论，1913年的夏天，在密执 安州海兰公园制造厂，用绳子和绞盘将底盘在地 安州海兰公园制造厂， 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！ 板上进行传送。现代批量生产由此诞生！最终每 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。 10秒一辆 个工作日下线T型车的速度达到每10秒一辆。
司简史
1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 (Lincoln)汽车公司 1922年 收购林肯(Lincoln)汽车公司。 1927年 亨利和艾德塞尔·福特亲自将第1,500万辆 福特亲自将第1,500万辆T 1927年 亨利和艾德塞尔 福特亲自将第1,500万辆T型 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。T型车全 车开下装配线，正式结束了T型车的生产。 15,458,781辆 球总产量为 15,458,781辆。 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 (Mercury)品牌 1935年 创建水星(Mercury)品牌。 1939年 林肯·大陆 大陆(Lincoln Continent)问世 问世。 1939年 林肯 大陆(Lincoln Continent)问世。 1941年 1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途 汽车（GP车 即吉普车) 汽车（GP车，即吉普车) 1943年 艾德塞尔·福特去世 年仅49 福特去世， 49岁 亨利·福特重 1943年 艾德塞尔 福特去世，年仅49岁。亨利 福特重 新担任公司总裁。 新担任公司总裁。 1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特 1945年 生产了最后一部B 24解放者轰炸机，（福特 解放者轰炸机，（ 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和 8,600架轰炸机 辆吉普车和57,000 生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000 部航空发动机）。 部航空发动机）。
福特汽车公司的组织结构
目前福特公司所采用的组织结构图矩阵式组织结构矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。
当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。
前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。
在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。
因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目／产品小组性质的职能型组织。
职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。
项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。
而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。
与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。
而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断：条件一：产品线之间存在着共享希缺资源的压力。
该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。
在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。
比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。
条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。
例如对技术质量和产品快速更新的要求。
这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。
例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。
由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。
综述
综述亨利·福特是个天生的机械师，他小时候的玩具就是各种工具。
从13岁开始，他修表、修机器，17岁起到一个机械厂作学徒、机械师。
到了23岁，制造经验日渐丰富的亨利·福特开始研制使用内燃发动机带动的交通工具。
这一年他和父亲达成了妥协：父亲给他40亩木材地，条件是让儿子放弃做一名机械师。
“作为权宜之计我同意了。
”亨利·福特回忆道。
他回到农场，部分砍下来的木头建了自己的“婚房”——里头藏了个工作间。
从这段隐居生活开始，亨利·福特作为机械师掌握了汽车生产、装配的关键，后来作为管理者的他熟悉流程的每一个细节。
在回家“消停”了几年之后，亨利·福特开始试验双缸发动机，此时他拿到了一家电力公司月薪45美元的聘书，木头也全都砍完了，从此他告别了农场。
掌握钱袋1896年，亨利·福特把底特律第一辆“汽油马车”开上了大街；1899年8月，37岁的他从电力公司辞职，从此将全部精力投身于汽车事业。
妻子坚定地支持他。
控制企业的钱袋是这个技术专家实现梦想的第一步。
他起初在底特律汽车公司（卡迪拉克公司前身）当总工程师，三年作坊式的生产之后，他再次辞职，决心“再也不受别人的指挥了。
”1903年福特汽车公司成立，资本10万美元，起初他的股份是25.5%。
“尽管有以前的教训，但我仍然想发展一个自己的股权少于控股权的公司，”亨利·福特后来回忆，“不过，很快我又发现自己必须拥有控股权。
”当产量达到一天100辆的时候，有些股东感到强烈的不安，他福特车们试图阻止亨利·福特管理公司。
而他的回答则是：“我很久以前就希望一天能生产1000辆。
”1906年亨利·福特用赚来的钱持有了51%的股权，没过多久又增持到58.5%；到1919年，他的儿子埃德塞尔以7500万美元买下了余下的41.5%股票。
“一个工厂为了获得真正的经济效益，必须全力以赴地生产一种产品。
”亨利·福特认定，“金融策略是由我的销售策略决定的，我相信薄利多销比厚利少销要好得多。
福特公司供应链模式
福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。
它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。
2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。
2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。
2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。
3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。
3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。
3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。
4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。
4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。
4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。
5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。
6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。
6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。
6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。
长安福特汽车S店管理制度(可编辑)
长安福特汽车S店管理制度(可编辑)精选资料长安福特汽车S店管理制度、员工管理制度·员工行为规范·员工着装规定·考勤制度·奖惩制度、公司各部门流程·公司各部门流程图·组织机构图·总经理部门职责·厂长、副厂长（厂长助理）岗位职能、人力资源管理制度·人事管理制度·员工招聘培训制度·员工晋升（调动）离职制度·人员综合评估及评优办法·人事管理岗位责任制及任职要求·劳动人事制度、用工制度及工资标准五、行政管理制度·办公室岗位图·行政（办公室）部门职能·行政办公人员岗位责任制及任职要求七、财务部管理制度·财务岗位图·财务管理制度·财务部岗位责任制及任职要求八、技术开发部管理制度·技术部管理制度·技术开发部设计、工艺文件管理制度·技术开发部岗位责任制及任职要求九、物资采购、供应、仓储管理制度·采购部岗位图·材料采购、保管岗位责任制·采购合同的签订和管理制度·退还货物管理制度·库房管理制度十、生产部管理制度·生产部岗位图·生产部岗位责任制及任职要求·产品开发程序·产品生产工艺过程·生产部组装质量检查制度·生产部产品试验规则十一、整车销售管理制度·销售网络图·销售流程图·客户投诉处理流程图·销售合同管理制度·销售部成品库管理制度·销售部退换货物管理制度·销售部岗位图·销售管理制度·展厅服务工作规范十二、维修服务部·汽车维修服务公约·汽车组织机构图·汽车维修流程图·汽车维修管理流程图·汽车维修进厂检验制度·维修业流程标准·汽车维修管理制度·产品的监视和测量·汽车维修竣工检查制度十三、零配件管理制度·零配件管理职责·零配件编码、计划、采购、到库及验收、发货及仓储·零配件合同管理十四、信息中心管理制度·信息中心的组织框架·信息中心的岗位设置·信息管理的基本准则·信息处理程序十五、后勤事务管理制度·工具、设备管理制度·环境保护管理制度·安全管理制度·门卫管理制度·保洁管理制度陕西省长安福特汽车S店《员工手册》引言您好！欢迎您阅读《员工手册》。
福特公司直线职能型组织结构案例
福特公司直线职能型组织结构案例咱们今儿个来聊聊福特公司的直线职能型组织结构，那可老有意思了。
一、福特公司的起步与发展。
福特公司刚成立的时候啊，那就是亨利·福特一个人的梦想舞台。
他想让汽车走进千家万户，这想法在当时可够疯狂的。
随着福特T型车的推出，一下子就火了。
这时候公司开始慢慢变大，人也越来越多，就像一个小村庄变成了一个热闹的小镇。
那管理起来可不能像以前那么随意了，得有个靠谱的组织架构。
二、直线职能型结构的特点在福特的体现。
1. 直线指挥系统。
在福特公司，就有这么一条非常明确的指挥链。
比如说吧，从公司高层的总经理，像个大元帅一样，一直到车间里的小组长，就像个小班长。
总经理下达命令，比如要提高某款车的产量，这个命令就像接力棒一样，一层一层传下去。
小组长接到命令后，就指挥着工人们加班加点或者改进生产流程。
这就好比军队里的命令传达，一级听一级的，非常干脆，没那么多弯弯绕绕。
而且啊，每个层级的权力也很清楚。
总经理能决定公司的大方向，比如开发新车型、进军新市场；车间主任就能决定车间里的生产安排，像是哪个生产线先开工，哪个设备先维修；而工人呢，就按照指示做好自己手头的活儿，拧好每个螺丝，焊接好每个接口。
2. 职能部门的作用。
福特公司的职能部门那也是各有神通。
就拿研发部门来说，这里面都是一群聪明的家伙，就像一群魔法师。
他们整天琢磨着怎么让汽车跑得更快、更省油，怎么把那些炫酷的新技术加到汽车上。
比如说，他们研究出了新的发动机技术，然后就把这个成果交给生产部门。
生产部门呢，就像一群勤劳的工匠。
他们接到研发部门的成果后，就想着怎么把这个新发动机高效地生产出来。
他们要安排生产线，采购原材料，管理工人，确保每一个发动机都能按照标准生产出来。
还有销售部门，他们就像是一群口才极佳的推销员。
他们负责把生产出来的汽车卖给消费者。
他们得了解市场需求，知道消费者喜欢什么样的汽车颜色、配置，然后把这些信息反馈给研发和生产部门。
8D报告的编写资料
四.8D报告(bàogào)的编写
举个例子说明(shuōmíng)：某地某日发 作了一场火灾，发作火灾的单位报了警， 消防队来将火灾扑灭了。在这里，消防 队来扑灭火灾就是一种暂时对策，它只 针对曾经发作的火灾起作用，而不可以 将火灾发作的缘由同时随着火灾一同扑 灭。
留意：暂时对策针对一个效果只能实施 一次。
经过上述例子可以看出，假定仅仅改换新的相 反载荷量的电线是基本不可以保证火灾不会再 次发作。
第二十二页，共29页。
四.8D报告(bàogào)的编写
6.确认对策的有效性 1〕暂时对策的有效性 由于暂时对策仅针对效果发作后所惹起的结果，
所以暂时对策实施后，收效很快，效果也很清楚。 但不能由于它收效快、清楚就把它当作救命良药 (liángyào)。暂时对策通常只能实施一次，不能 转化为暂时对策，在暂时对策实施失效后，应尽 快废止。
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四.8D报告(bàogào)的编写
8.恭贺(ɡōnɡ hè)团队 在确定效果已处置结案后，此时可以对
团队中止惩罚或嘉奖，以调动团队成员 和其他人参与改善活动的积极性。可以 用公告的方式给予改善进程中表现优秀 的成员给予惩罚，必要时可以给予一定 的奖励。
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8D报告普通在许多外资企业中较为盛行， 尤其是汽车行业，由于8D报告的始作俑 者福特公司自身就是一个汽车业巨头。
有的公司不称为(chēnɡ wéi)8D，而称为 (chēnɡ wéi)CAR。
第三页，共29页。
二.8D报告(bàogào)的结构
8D报告(bàogào)普通包括有8个局部，虽 然每个企业的格式不尽相反，但这8个局 部总的来说是迥然不同。
团队可以是本组织外部的人员，也可以包括组 织以外的人员，人数以3－10人为宜。人数过 少容易惹起处置效果时思索不周到、不片面， 处置效果的效率也低；人数过多，意见(yì jiàn) 不容易分歧，而且不容易管理。 记住：成立团队应尽量找与这个效果关系亲密 的人，并且这些人掌握一定的知识技艺，能独 立的处置效果和展开义务。
福特公司科学管理模式PPT课件
1941年 福特汽车公司为美国军方生产出第一部多 用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年 艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福 特重新担任公司总裁。
1945年 生产了最后一部B－24解放者轰炸机， （福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普 车和57,000部航空发动机）。
第4页/共29页
％的股份。 1990年 福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年 福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年 福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
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公司简史
1994年 收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份， 使之 成为100％全资子公司。
1997年 福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年 比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史 旗下品牌 流水线生产 福特三大贡献 现代管理模式和方法 人力资源管理
第1页/共29页
公司简史
1903年 亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司， 公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年 商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将 英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象， 一博福 特的欢心。 福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、 充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大 规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产 了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
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福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千
长安福特质量管理体系 (PPT 36张)
BSAQ RYG
Path
TrPenIdC Room TToretandl Vehicle BFoorma-4rd InternalCIhnardt icators CPU
Indicates Charts are stacked on top of each other
GQRS Best In Segment (NVQS Correlation
• 这个系统运用“满足工程规范的制 造”（内部信息）和针对“顾客反 馈的信息找出和解决问题” （外部 信息）相结合的方式以达成改进的 目标。
• 它体现了必需不断根据经验学习和 改进以确保识别顾客的期望。
• 建立健康表（Health Charts）确 保持续改进产品开发、制造过程和 供应商管理过程。
• 6-Sigma和全球质量改进是紧密结合。 • 生产稳定性和6-Sigma是达到和维持系统稳定性的关键因素．
Trend
Warranty: 1 MIS R/1000
Trend
Warranty: 12 MIS R/1000
TreWndarranty: 3 MIS R/1000
Trend Warranty: R/1000 Best In Ford
Warranty: 0 MIS CPU
Trend
Warranty: 1 MIS CPU
ThFTienGa(sWQleCL/1O/S1c0r)0Cg0h0Tha0a0naerairztmtabstyiotnoPabin(eQt CLrIS/Ce1)A0v0,i00ePMCwTIASereRdn/d1B0o0d0(yQCLS/1)000
Optional after theTitlSe/Nuabmseystem reviews
通用汽车公司管理模式 共30页32页PPT
谢谢！
通用汽车公司管理模式 共30页
51、没有哪个社会可以制订一部永远 适用的 宪法， 甚至一 条永远 适用的 法律。 ——杰 斐逊 52、法律源于人的自卫本能。——英 格索尔
53、人们通常会发现，法律就是这样 一种的 网，触 犯法律 的人， 小的可 以穿网 而过， 大的可 以破网 而出， 只有中 等的才 会坠入 网中。 ——申 斯通 54、法律就是法律它是一座雄伟的大 夏，庇 护着我 们大家 ；它的 每一块 砖石都 垒在另 一块砖 石上。 ——高 尔斯华 绥 55、今天的法律未必明天仍是法律。 ——罗·伯顿
Байду номын сангаас
21、要知道对好事的称颂过于夸大，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学
浅谈福特汽车公司管理理念与管理学作为世界大型汽车生产厂商，福特汽车公司早在成立之初就积极的需找有效地管理方法，早在1912年秋天，在高地的福特汽车公司的办公室里，福特公司的创始人亨利福特就召集有关人员开了一个意义重大的会议，会议讨论的核心议题是：如何提高生产效率，满足不断增长的市场需求？而后，福特公司做出了一项影响了整个公司近一百年管理理念的决议：公司废除了每天工作9小时的制度，而代之以每天8小时的三班倒制度。
员工日薪高达5美元，这在当时是整个行业平均水平的两倍。
要知道的是当时底特律的汽车工人的平均工资仅仅是2．5美元，后来他又实行了5天工作制，福特这一举措，强调劳资双方利润分配，利益共享的原则，表明劳资双方并不是对立关系，而是协作、双赢的关系而古典管理学家，科学管理理论的主要倡导者泰罗的指导思想是，劳动生产率的提高，使工资和利润都得到增长，使劳资双方的利益在经济发展中统一起来。
以高工资和低成本作为最良好的管理基础。
这一举措几乎完全将泰罗的理论应用于了实践。
而其成效也是显而易见的。
它给公司带来的高效率，特别是“福特制”带来的飞跃。
亨利·福特和库兹恩斯首先是一个商人，然后才是一个慈善家。
1914—1916年，福特公司的税后纯利分别为3000万、2400万和6000万美元。
仅以1914年为例，按照福特宣布的“利润共享原则”，这一年工人应当得到总共1120万美元的工资，而福特只支付了不到1000万美元。
高工资产生的效益是更显而易见的。
首先，来自全国各地成千上万的劳动者中最优秀的分子被吸收进厂；其次，这些进厂的工人只有两条路可以选择——要么无条件地服从，拼命跟上传送带的转动速度以挣到诱人的五美元工资，要么被淘汰，由云集在厂门口跃跃欲试的其他人来代替自己；再次，诱人的五美元并不是为每一位福特工人准备的，例如公司规定，新工人只有在干满6个月的试工期合格后，才能得到五美元的工资，而那些女工、22岁以下的未婚男工、不赡养家眷独立生活的已婚男工、涉及离婚诉讼的男工以及其他“生活方式有问题”的工人都拿不到5美元。