工程项目的组织形式

５.1.2 工程项目中主要的承发包方式
1、分阶段分专业工程平行承包（Traditional） 图５－１ 2、“设计－采购－施工”总承包（ＥＰＣ， Engineering, Procurement and Construction) （ＤＢ） 图５－２ ３、界于上述两者之间的形式。 例如：“设计－施工”总承包、“设计－管理”总 承包
业主
设计单位
ＣＭ单位
分包商
供应商
ＣＭ／Agency
业主
设计单位
ＣＭ单位
供货单位
分包单位
分包商１
分包商２
供货商１
供货商２
ＣＭ／Non-Agency
６、Novation Contract 模式 在项目实施的不同阶段，通过设计合同发包人角色 的转换，使得承发包模式的形式从开始的传统承发包 模式，转变成为后来的设计－施工承发包模式。 ＮＣ模式分为两个主要阶段，即转换前阶段(prenovation stage),转换后阶段(post-novation stage)。
5.4.2 项目组织形式的选择 图５－８，项目的数量与项目的难度 图５－９，指令权的分配 人员素质高、管理基础强，可以承担复杂项目的大型 综合企 业，宜采用矩阵式、事业部式组织形式； 简单项目、小型项目、承包内容单一的项目，宜采用 直线职能式或直线式组织形式； 在同一企业内部，可以根据具体情况将几种不同的组 织形式结合使用，如事业部式与矩阵式、直线职能式 与事业部式，但不能将职能式与矩阵式混用，以免造 成混乱。
…
质量
进度
成本
班组
班组
班组
…
4．矩阵式组织形式 ．
项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。 项目管理组织由公司职能、项目两套系统组成，并呈矩阵状。矩阵 式组织形式加强了各职能部门的横向联系， 式组织形式加强了各职能部门的横向联系，体现了职能原则与对象 原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、横向的协调 原则的有机结合组织具有弹性、应变能力强。但纵向、 工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。 工作量大，可能产生矛盾指令，对于管理人员的素质要求较高。主 要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。 要适用于大型复杂或多个同时进行的项目。
项目经理
…
班组
……
班组
2．职能式组织形式 ．
职能式组织形式加强了项目管理目标控制的职 能分工， 充分发挥了职能机构的专业管理作用。 能分工 ， 充分发挥了职能机构的专业管理作用 。 但容易产生矛盾的指令。 因此， 但容易产生矛盾的指令 。 因此 ， 在项目管理中的 应用较少。 应用较少。
项目经理
质量
施工企业
××项目
综合事业部
××地区事业部
××专业事业部
…
项 目 甲 乙 目
项 项 目 A 项 目B 目
项 目
项
组织形式 直线式
组织形状 直线排列
优点
缺点
使用对象 比较适合于中小型 项目
组织机构简单、 组织机构简单、隶属 对项目经理 关系明确，权力集中、 关系明确，权力集中、 的综合素质 命令统一、职责分明、 命令统一、职责分明、 要求较高 决策迅速 充分发挥了职能机构 的专业管理作用 容易产生矛 盾的指令
第5章 工程项目的组织形式
工程项目承发包模式 企业组织中的项目组织 施工项目管理的组织形式 工程项目组织形式的变化和选择
５.1 工程项目承发包模式
５.1.1 概述
项目承发包模式是项目实施的战略问题。 项目承发包模式是项目实施的战略问题 。 一个 项目的承发包模式也就是决定将整个项目任务分 为多少个包（标段） 以及如何划分这些标段。 为多少个包（标段），以及如何划分这些标段。
职能式
应用较少
直线职能式
直线状
既保持了直线式的统 一指挥、 一指挥、职责明确等 优点， 优点，又体现了职能 式的目标管理专业化 加强了横向联系， 加强了横向联系，体 现了职能原则与对象 原则的有机结合， 原则的有机结合，组 织具有弹性、 织具有弹性、应变能 力强 有利于延伸企业的经 营职能， 营职能，提高企业应 变能力
公司经理
职能部门 项目经理A 项目经理B
职能部门
职能部门
…
项目经理C
…
5. 事业部式组织形式
在企业内部按地区或工程类型而设立事业部 ,有利于延伸的经营职 有利于延伸的经营职 提高企业应变能力。 能，提高企业应变能力。但要求企业具有较强的约束机制和综合管 理能力。因此， 理能力。因此，主要适用于大型施工企业在一个地区有长期的市场 或拥有多种专业施工能力。 或拥有多种专业施工能力。
进度
成本
…
班组
班组
班组
…
3．直线职能式组织形式 ．
项目管理组织呈直线状， 项目管理组织呈直线状，既保持了直线式的统一 指挥、职责明确等优点， 指挥、职责明确等优点，又体现了职能式的目标 管理专业化等优点。 管理专业化等优点。但职能部门可能与指挥部门 产生矛盾、信息传递线路较长。 产生矛盾、信息传递线路较长。主要适用于中小 型项目。 型项目。 项目经理
易产生矛盾、 易产生矛盾、 适用于中小型项目 信息传递线 路较长
矩阵式
矩阵状
纵向、 纵向、横向的协 主要适用于大 调工作量大， 调工作量大，可 型复杂项目或 能产生矛盾指令， 能产生矛盾指令， 多个同时进行 对于管理人员的 的项目 素质要求较高 要求企业具 有较强的约 束机制和综 合管理能力 大型企业在一个地 区有长期的市场或 拥有多种专业施工 能力
事业部式
5.4 工程项目组织形式的变化和选择
5.4.1 工程项目组织的变化 不同的组织结构可用于工程项目生命周期的不同阶 段．例如，某大型建设工程项目在其生命期中组织结 构形式经历如下变化： 前期策划（项目构思）：寄生式组织 前期策划（可行性研究）：直线式组织 设计和计划：直线职能式组织 施工：矩阵式组织 运行：企业组织
5.2.1 寄生式项目组织形式 图５－４ 特点（教材） 5.2.2 独立的项目组织形式 图５－５ 特点（教材）
5.3、施工项目管理的组织形式 、
1 直线式组织形式
项目管理组织中的各种职能均按直线排列， 项目管理组织中的各种职能均按直线排列，任何一个下 级只接受唯一上级的指令。 级只接受唯一上级的指令。直线式组织形式的组织机构简 单、隶属关系明确，权力集中、命令统一、职责分明、决 隶属关系明确， 权力集中、 命令统一、 职责分明、 策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。 策迅速；但对于项目经理的综合素质要求较高。比较适合 于中小型项目。 于中小型项目。
深度３０％－８０％
业主
设计单位
转换前阶段 转换后阶段 剩余２０％－７０％
承包单位
设计单位
分包商
分包商
ＮＣ模式
ＮＣ模式的特点： （１）完成项目的时间较短； （２）项目工期和投资比较确定； （３）转移了更多的业主风险； （４）更好的可建造性； （５）责任单一； （６）合同管理易操作。
５.２ 企业组织中的项目组织
业主 业主
ห้องสมุดไป่ตู้
设计－管理 公司 施 工 承 包 商 供 应 承 包 商
咨询 单位
设计－管理 公司
施 工 承 包 商
供 应 承 包 商
设计－管理总承包模式
４、ＰＭ(Project Management)模式
业主
ＰＭ单位
设 计 单 位
分 包 单 位
供 应 单 位
５、ＣＭ(Construction Management) 模式 ＣＭ模式是由业主委托ＣＭ单位，以一个承包商的 身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即FastTrack的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工 活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合 同通常采用“成本加利润”的方式． 两种形式：ＣＭ／Agency：ＣＭ单位纯粹是业主代 理人，不负责具体施工，与ＰＭ相似，但ＣＭ仅对施 工进行管理； ＣＭ／Non-Agency：ＣＭ对工程包干承包，雇佣分 包商完成工作。