第4章 指挥与激励

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五、指挥效率管理
提高办事效率 抓大事 ；排顺序 ；按程序；讲方法 提高指挥手段效率 指示；规范 提高时间效率 要有计划地工作，合理安排时间。 排除干扰，推掉琐事，集中时间做该做之事。 善于运用时间运筹技巧。 实施“分析-改进时间”计划。
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管理学 基础
但是，令他十分震惊的是，整顿不但没能奏效，而且，遭到部下 的强烈抵制。他对干部们提出严格管理的要求，对下级的违纪行 为一定要严加惩处，但违纪行为时有发生；尽管三令五申，所制 定的规章制度无法严格执行，工作秩序仍然混乱；奖金发放办法 拉开档次，明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人 的反对…… 一次，他刚到车间就碰到一名迟到者。想到近日屡禁不止的迟到 现象，加之该名员工迟到了近二十分钟，他怒不可遏。当众怒斥 这名员工：‚公司已三令五申，你怎么还总迟到？难道是诚心与 公司对着干？‛该名员工觉得很没面子，竟然当众与他‚顶牛‛ ：‚我从未迟到过，今天是有点特殊事，你凭什么说我‘总迟到 ’？‛杨经理的确不知道这名员工以前是否迟到过，竟一时被他 顶得哑口无言，在众多员工面前很是尴尬。但是，他着实被这名 员工气坏了，当场宣布，扣除该员工当月奖金。被他扣了奖金的 员工更是怒不可遏，居然追到他办公室和他‚理论‛，杨经理已 被弄得狼狈不堪。

要建立必要的权力制衡体制。
(1)要进行必要的权力分解。 (2)要处理好权力运用过程中的利益关联因素。 (3)要通过法律、制度体系来保证权力制衡。
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科学地使用权力
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坚持从实际出发，按客观规律办事。 运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相 结合，要同管理者身教相结合。 正确处理相关人员的职权关系。 (1)坚持统一指挥原则。 (2)严格进行职权界定，使职权范围明晰化。 (3)加强授权。 (4)相互尊重职权。
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小案例
东头煤矿发生了瓦斯爆炸事故，死亡三人。这 个煤矿设备先进，制度健全，怎么会发生这 样严重的事故？据已有10年经验的专职安全 检查员反映：“昨天我到井下做例行检查． 发现瓦斯浓度超标，就要求井下作业工人立 即停止生产，撤回地面。 但班长老王不同意。他说没有矿长命令不能停 工．否则会被撤职。”他只好回到井上去找 矿长，可矿长去局里开会，电话也打不通。 等找到他时，事故已发生。事故调查组调查 核实后认定，矿长没有赋予安全检查员必要 的职能职权，是造成这次事故的主要原因。
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管理情景 一场突发的火灾 一天深夜，杨经理巡查到地处厂区外边的一个仓库时，突然间发 现仓库起火。当时情况万分紧急： 他发现已有4名该仓库的仓管人员被火烧伤——这些伤员都躺在 地上，由于伤势严重，他们自己已经不能移动了。伤员们需要尽 快转移到安全地点，而每名伤员至少需要有两人用6分钟护送； 此外，仓库的消火栓至少要由2人用4分钟启动，如果不能及时启 动，9分钟后，即使是消防车赶到，仓库火势也将无法控制；还 有，仓库一角存放着一种易燃易爆原材料，必须尽快由3个人关 闭消防隔离系统，否则，在9分钟之内该原材料将会燃烧和爆炸 ，其后果不堪设想。 当时在现场的人员（不包括伤分钟。在这种万 分紧急的情况下，为了保证员工的生命安全并使此次火灾引起的 损失降到最低限度，杨经理必须当机立断，果断指挥。
领导者素质与行为
权力
被管理者的服从
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组织授权分析
影响组织授权的主要因素有： ⑴管理体制。 ⑵职位。 ⑶组织授予的实际决定能力

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老师讲故事
公元11世纪，德意志皇帝亨利四世和教皇 格列哥利七世展开了争夺主教续任权的斗 争。皇帝自认为拥有绝对的权利，断然宣 布废黜教皇；教皇则针锋相对地宣布开除 皇帝的教籍。双方较量的胜负，最终取决 于臣民服从与拥护谁。由于很多臣民都站 在教皇一边，服从于教皇，亨利四世却少 有臣民的支持，面临失去皇位的危险，不 得不冒着风雪严寒到教皇的城堡外赤足披 毡，等候了三日，才得到教皇的赦免。
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被管理者服从与追随心理分析
⑴对正统观念的认同。 ⑵对利益的追逐。 ⑶基于恐惧心理。 正统 ⑷理性信从。 观念 ⑸感情因素。 ⑹自我实现。
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追逐 利益
恐惧 心理
理性 信从
情感 因素
自我 实现
服从与 追随
图4-2被管理者的服从与追随心理
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管理者权力构成分析
组织性权 力 法 奖 强 资 定 赏 制 源 权 权 权 权 个人性权 力 专 表 亲 人 统 长 率 和 格 御 权 权 权 权 权
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杨经理心得
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1.明确工作目标与任务，部署工作，配置资源； 2.以命令、指示、辅导、指导等方式指挥下级完 成工作任务； 3.以各种方式实施有效激励，不断地调动员工积 极性； 4.及时处理各种管理矛盾与冲突，与上级、平级 和下级进行有效沟通，协调关系与工作； 5.大量地与人交往，与人合作，形成和谐的人际 与群体关系； 6.加强团队管理，建设高水平、现代型团队。

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酌情适度地运用奖惩
重视奖惩效应。 奖惩分开。 酌情适度，恩威并重。

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⑴要根据管理目标、实际情景、奖惩事件、奖惩对象的实 际，酌情适度地进行奖惩。 (2)要针对奖惩对象及其他人敏感的需要或心理选择奖惩形 式，增强奖惩的震动作用，以放大奖惩效应。 ⑶要以事实为根据，令奖惩对象和其他人员心服口服。否 则，就会产生不良后果。 ⑷管理者在运用权力进行奖惩时，必须突破“平均主义” 、“老好人”等传统观念，加大奖惩的力度。
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授权的原则
⑴依目标需要授权原则。 ⑵适度授权原则。 ⑶职、责、权、利相当原则。 ⑷职责绝对性原则。 ⑸有效监控原则。
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授权类型
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⑴口头授权与书面授权。这是就授权的传达形式而言。一般书面 授权比口头授权更正规、更规范。 ⑵个人授权与集体授权。这是就授权主体而言。可以由管理者个 人决定将其所拥有的一部分权力授予下级，也可以由领导班子 集体研究，将该层次拥有的一部分权力授予其下级。 ⑶随机授权与计划授权。这是就授权的时机而言的。有时是按照 预定的计划安排将某些权力授予下级，而有时是由于某些特殊 需要而临时将权力授予下级。 ⑷长期授权与短期授权。这是就授权的期限而言的。有时为完成 特定任务需要而进行短期授权，完成任务即结束授权。而那些 为完成长期任务需要而进行的授权就要较长时期地将权力授予 下级。 ⑸逐级授权与越级授权。这是就授权双方的关系而言的。来自顶 头上司的授权就属于逐级授权，而来自更高层次的领导者的授 权就是越级授权。
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单元一 指挥

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情景与分析
一、权力及其来源机制
二、权力的运用艺术 三、指挥及其有效性 四、指挥艺术 五、指挥效率管理 技能训练
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情景与分析

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管理情景 一次严峻的挑战
分公司的重组、调整工作已基本告一段落，杨经理将自己的工作重 点转向经常化管理，即所谓的领导职能。在调研中高仁峰发现， 前一段主要关注规划和机构问题，日常管理有所忽视。包括自己 在内的管理者们缺乏领导素质，指挥不力，管理混乱，人心涣散， 绩效低下。 为解决这一问题，杨经理不动声色，在暗中做了许多调查，弄清情 况，并针对本单位实际搞出一整套整顿措施与方案。于是，他大 刀阔斧地搞起整顿与改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改 革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想， 这些是各单位改革的成熟举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。 …….
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四、指挥艺术
口头指挥 内容表达要清晰、准确。 用语简洁有力，详略得当。 讲究语言艺术。 书面指挥 加强针对性。 增强规范性。 提高写作质量。 会议指挥 会议类型 会议要领
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会议要领
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(1)控制会议的议题与规模、次数。 (2)必须做好充分的会前准备。主要包括：会 议议题、程序、参加人员、相关材料与信 息、时间、场所等方面的准备，其中最重 要的是对议题本身的准备。 (3)科学地掌握会议。通常按照“导入——研 讨——总结”的逻辑过程。 (4)狠抓会议内容的落实与反馈。
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授权步骤

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简单授权没有必要划分步骤，而较为规范 的授权可以划分为以下几个步骤： ⑴下达任务。 ⑵授予权力。 ⑶监控与考核。在授权过程中，即下级运用 权力推进工作的过程中，要以适当的方式 与手段，进行必要的监督与控制，以保证 权力的正确运用与组织目标的实现。
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三、指挥及其有效性
情景与分析
管理学基础
第四章 指挥与激励
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主要内容
管理职责与实务 学习目标

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单元一
指挥 单元二激励
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管理职责与实务

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制订了计划，健全了组织，杨经理将工作重心转向经常 性管理。 杨经理有很强的工作责任感，勤奋工作，扎扎实实，事 必躬亲，特别是脏活累活抢着干，整天忙得不亦乐乎。 可是工作的进展还是很不理想，员工的积极性不高，有 时还不能令行禁止，工作忙乱无序，绩效低下。这使他 又一次地陷入苦恼之中。正好公司组织中层干部参加领 导科学讲座，才使他认识到，作为一名中基层管理者， 最经常性、最重要的管理职能就是领导职能。 他懂得了什么是权威，什么是指挥，什么是激励，什么 是沟通，管理者不能当“光杆司令”、“劳动模范”， 而必须带领大家干，明白了“管理是通过别人把工作干 好“的道理。他认真总结了自己多年的管理工作实际， 归纳出一个中基层管理者必须履行如下领导职责。
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学习目标 知识点： 1.掌握权力形成机制与运用要领； 2.掌握指挥的形式与要领； 3.掌握激励的理论与方法； 4.掌握沟通的原则与演讲的要领； 5.掌握人际交往与合作的原理与艺术； 6.掌握团队特征与建设要领。

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