Kaizen-改善

人
不一致的结果
不一致的过程
马克的矿泉水工厂
管线
资源
工厂
运输 客户满意
马克的矿泉水工厂
管线 苯
工厂 资源
运输
客户不满意
马克的矿泉水工厂
过滤器 质检员 管线
经理
资源
维护团队
运输 客户满意
过程和结果：旧观念
“我不管你怎么做，做了就行。“
过程和结果：新观念
自律：应用一个标准化过程 关注时间：过程要多长时间？ 关注技能：需要什么样的技能？
新的方法：改变人的行为
认知 认知：观察实情并收集数据
文化 思维 方式
思维方式：应用3个改善原则
工作的行为：分享好改善 习惯 工作 习惯：坚持改善后的成果
文化：每个人都应该常参与改善
老的质量观念
形势： 客户的期望不断提高
管理的行为 组织的改变
介绍大量的工具和术语 张贴标语
破碎的和孤立的方法 原因 没有真正的改变每天的工作和文化 实施大众化的项目 信任的降低 管理方法的交替
浪费
等待的浪费（典型例子） 人工工作 机器工作
这是工作中的机器
作业员认为他是在工作……. 但是他做的仅仅是看着机器工作
要分清机器工作和人工工作
等待的浪费
等待的浪费
浪费 等待的浪费（典型例子） 停止 机器 复位
手工工作
卸载
加载
开始 循环
调整机器
机器等待
机器 工作
转换 1个循环
改善之前
每台机器1人 （人工比重大于机器）
行政 和服 务支 持
改善的应用领域
改善可以应用所有的工作 形态
流程的改善
材料应用的改善 改善管理体系：全员质量管理
改善人的技能 改善社会，横向和纵向的人际关系
新的高级管理理念
长期的变化趋势的预测 创新活动的储备
自上而下和自下而上的持续改善领导力 支持改善理念的活动
建立，维持和持续提高你自己的工作流程
历史：年代表
今井正明《改善-日本成功的秘诀》。成为今井在美国和欧洲的改善 学院的理论基础。 改善学院在伦敦成立
词语“改善”被收录于牛津词典。如今已经成为一个英语词汇。
今井正明撰写《Gemba改善-低成本战略的常识》
世界改善学院分布
改善的组织形式
客户的期望 支持组织管理
客户满意
改善管理体系
全面质量控制 客户 政策部署
对策
过度生产
等待
运输
过度加工
。工作中有空闲的生产力 。生产力的弱化 。过程中劳力的等待工作 。过程中费力的搬运 。大量的走动，叉车和料车的运输 。设备的移动 。过程中的多样性 。标准操作和实际操作的多样性 。给客户创造了非增值的工作
。库存水平过大 。缺陷的原材料 。过程中使用过时标识的容器 。过于精细的存储系统 。取用部品和控制器困难 。重复的手工操作 。不标准的安排 。设备占用空间大 。劳动力过剩 。不良输出 。被拒绝的零部件 。加强检查的重要度等级 。无序的操作 。装配的难度加大 。返工工位 。客户抱怨
改善基础
1. 介绍与概述
改善的挑战
改善的过程
反复
顾客需求的提高
1. 明确知道什么是顾客需要的和什么是他们愿意付钱买的
2 .创造最好，最安全和最容易的途径来满足他们的需求。
改善的起源
美国 欧洲
日本
历史
改善诞生于20世纪80年代，源于今井正明先生所著的世界畅销书籍。书中说道：“改善是日 本工业成功的秘诀。” 但是它的起源可以追述到更远，我们可以把眼光放回二战后日本经济重建时期。在那段时期， 大量核心概念出现了：准时化生产，5S管理，持续改善，PDCA，零缺陷和质量循环……著名的 管理人大野耐一和戴明的出现也把这些概念总结归纳为改善。 改善提及的大量工具和概念来自世界各地，涵盖各种活动。 丰田公司是实践改善最具代表性的世界著名工厂。
运输的浪费
34人装载40英尺的集装箱需要走动24~54公里
浪费
过度加工的浪费（典型例子）
。螺栓，，螺母或螺丝钉没 有相应的标准 。加热，冷却或干燥持续的时间过长
。用昂贵的机器做简单的加工 。裁剪，修补和擦拭的工作 。喷漆前调整面具
浪费
库存的浪费：库存的时机很重要
水平线
当库存水平下降
不正常的操作 有缺陷的产品
新的质量行为：改善之伞 改善
以客户为导向 全员质量控制 质量循环 建议系统 工作训练 全面生产维护 看板
质量改善 准时化 零缺陷 小组活动 一线生产和管理团队的协作 新产品的研发
三种改善类型
标准化
改善 一小步
创新
减少多样化
目前的技术
一大步 技术突破
常规的技术 训练 努力 过程导向 过程和结果导向 经常性的 频繁的 很少的 结果导向 成本付出
浪费
人工工作
停止 机器
复位
等待的浪费（典型例子） 开始 操作另外 循环 的机器 卸载 加载
机器等待 操作机器
1个循环
转换
改善之后
1人操作多台机器 （机器工作比重增加）
浪费
运输的浪费
。运输不产生任何价值 。消除对运输的需求
。当运输不能马上消除时，一个很好的临时方案是把运 输的浪费集中到一个供应地。
新的中级管理理念 和主管一起的团队活动
。引导和发展创新活动 。通过体系和职能整合持续改善活动 。客户需求展开 。应用改善原则和概念 。维护和改善自己的工作流程 。要求与执行最优，有保障的和最简单的工作流程 。对改善建议的渴求和优化他们的行动
新的主管管理理念 和管理层一起团队管理
。应用改善原则和概念 。将客户需求付诸实践 。维护和提高自己的工作流程 。强迫贯彻最优的，有保障的和最简单的工作流程 。渴求改善提议并组织实施 。在车间内提高生产力
返工/拒绝
缺陷的浪费
浪费
。工作在重复积累的过程中 。在可用空间中无序的堆放
症状
。寻找根本原因（停止工作，重新组织） 。标准化工作 。现场标记 。减少对空间的占用 。单件的设想 。建立综合的标准化工作 。建立团队合作 。重新平衡工作 。分析产品流动线路 。是否可以合并过程 。是否可以连接过程 。定义标准质量目标和标准加工过程 。工人的训练 。了解过偶如何实现 。使用的测量方式
管理层的角色就是更多的在现场协助和协调作业员的工作而不仅仅是命
令和控制团队
改善的组织形式
客户的期望 支持组织管理
客户满意
1.当异常发生，第一时间赶到现场
2.现物检查（机器，材料，未执行项，废料，不安全项，等等） 3.就地采取临时措施解决。 4.找到根本原因
5.执行永久解决措施
6.形成标准化以预防再发生
《墨守成规》
你接下来看到的视频是关于那些守旧的方法如何影响我们的行为。
当观看视频时请思考如下2个问题：
1.在你的公司里，有哪些是守旧的思想影响我们的行为和文化。 2.什么影响你“从新开始”？
改善的基础
3.改善问题： 改变守旧
老的方法：更换管理人员
“经理的工作就是管理好变化。如果失 败那他必须被替换。”
人是没有问题的 要让人成为问题的解决者
管理层第一次的愤怒发火将成为最后一次得到有用计划的机会！
开始“我的”问题 资源 对策 地点
我可以更主动一 些 我 我不能主动
我的工作场所
我的工作场所 别人 别人的工作场所
改变你的思考方式 旧观念 改善观念
结果 职能的 责怪
过程和结果 全系统的 不责怪
不改变上述3个思考方式就不可能实现kaizen-持续改善
现场管理：现场诊断的方法
帮助别人理解改善的责任 给他人改善的时间 给他人时间去提高组织内的信任
管理层必须要识别问题和勇于面对，并在其中承担风险
要警惕那些虽组织现场管理工作却不相信他们可以从中受益的家伙
让人扫兴的事例
我太忙没时间学习它 这是个好主意但时机未到 我们没这个预算 理论和实践是不一样的 你没别的事干了吗 我认为这不符合公司政策 这不归我管，让其他人做吧 这不属于改善，这是常识 用不着做我也知道结果 你不能想个更好的注意吗
过高的库存水平
发运的推迟
当机停顿
未察觉的障碍和缺陷
问题浮出水面 不平衡的表现
库存的浪费
库存的浪费
浪费
动作的浪费
工作 不必要的动作也是浪费
移动的浪费
每2小时移动2.2公里
浪费 工作和价值
动作的浪费
纯增值工作
标准工作
明显的浪费
作业员的动作 不增值的工作=浪费
浪费
缺陷的浪费
质量控制
客户
返工/拒绝
老的方法：改变战略
形势： 世界和组织是在不断变化的。 变化的后果 合并和兼并 投资的降低和撤出 结构的重组 可能的原因 组织瓦解
士气的降低
缺少信任 缺乏竞争力
新的方法：改变人的行为
改变我们的认知允许思维方式的转变
改变思维方式允许行为的改变
改变行为允许改变习惯和观念 改变习惯允许改变文化 改变文化允许改变我们的认知
改善： 持续改进
创新
高级管理 中级管理 监督管理 改善
操作人员 状态维持
改善之旅
展望未来
改善战略
过去
改进
Biblioteka Baidu
现在
起点
时间
工作方法和职权
角色和责任 工具
目前的状态，未来的展望 人员的参与
改善的概念
改善的原则
领导力
改善战略
客户的期望
生产计划 产品设计 生产准备 董事会 生产
原则和理念
体系 工具 客户满意度 销售
参与：我如何能提高？
士气：如何能影响其他人？ 沟通：为什么要改变？
过程导向=人员导向
平衡过程和结果
忽略过程会导致减少达到预期的机会
忽略结果会掩盖提高长期战略目标
3个改善原则
过程和结果 整个系统作用 不判别对错/不责怪
3个改善原则：整个系统作用
重点要整合整个系统 重视所有重要因素
工厂
控制 柱子车间 缺陷产品数量 终检 需控制产品数量 产出 模铸 柱子发运数量 原材料
雷达图 过程和结果
多变化的控制
全系统作用
数据为依据
不判别/不责怪
上游管理
中心=0 边缘=10
关注市场
为下游客户服务
质量第一
改善计划
6-浪费
你公司的战略目标
收益？ 股东分红？ 客户满意度？ 服务社会？
改善战略
创造持续令客户满意的过程
成功的障碍
。QCD的客户需求被误解 。过程中存在大量浪费
浪费的类型
库存
。测试标准和库存的确认，地点，发货和补充库存的流程 。修订库存的批量 。修订生产转换的周期 。见4个动作浪费的消除原则
动作
。清晰的定义问题，原因和对策 。使用进步矩阵图 。明确目标
缺陷
浪费
3个M
浪费的类型 。过度生产的浪费 。库存的浪费 。运输的浪费 。等待的浪费 。移动的浪费 。过度加工的浪费 。缺陷的浪费
浪费
我已经用10个人从每天产量 200件提高到250件
过度生产的浪费 （典型例子） 你必须用8个人生产 每天200件
但是市场需求是每 天200件不是250件 过度生产 准时化生产
过度生产的浪费
6σ问题改善方法 浪费 全员生产维护
决策层审核制度 浪费 准时化生产
预防性维护 自主维护 设备改造 快速换型
准时化 自主质量管理 流动 生产线设计 供应链 产品设计
改善的基础
2-拒绝改善
拒绝改善
守旧是一种模型，一种规则或者说是一种影响我们看待事物的习惯。如果我们 用墨守成规的眼光或方法处理问题就是一种守旧。 每个人都可能采用守旧的方法处理问题。这就是为什么我们会拒绝改善。 “我们用同样的思想使问题产生，我们别指望用同样的思想去解决问题.” (阿尔 伯特 爱因斯坦） “我们看待问题的方法本身就是一种问题。”（无名） “新的发现，不在于找到新的大陆，而在于通过新眼光看待它。”（普鲁斯特）
过程和结果 全系统作用 不判断对错/不责备
旁观者的观察
旧观念
事实背后的判断
强调谁的错而不是错了什么
使他人采取防御姿态
问题被掩盖数年
产生危机
不判断/不责备的观点 新观念
允许真实的问题产生 减少负面的责怪行为 提高信任 提高沟通的质量 提高能力
欢迎问题出现
哪里没有问题被接受，哪里就不能得到改善
问题是财富之源
改善基础
5-三个改善原则
改善基础 客户
浪费
浪费
工具盒技术 7个改善概念 3个改善原则
改善基础 客户
浪费
浪费
整个系统作用
过程和结果
不判别对错/不责怪
3个改善原则
过程和结果 整个系统作用 不判别对错/不责怪
质量过程导致质量结果 期望的结果
改善意义=人们用过程得到结果
人 传统观念=人们做那些能得到结果的事 一致的过程
新的操作员观念
应用和尊重最优的，有保障的和最简单的流程
改善工作流程
提出和实践基本的改善
寻找不断的进步
管理层对改善的拒绝
在组织结构中的变革角色 个人职业规划 职权的重新定义 对渐进进步的不信任
对可能失控没有预警
个人缺乏安全感
改善的基础
4-现场管理是公司的核心
现场管理
工作在哪里完成
价值在哪里产生 问题在哪里产生和解决 作业员在哪里工作
完成品数量
模铸数量
原材料重量
全系统管理
市场
研发
制造
系统流程 销售
客户期望
客户满意
职能流程 总监
研发
制造
市场
销售
服务
全球系统，旧观念：职能型惯性思维
混淆方向 资源的错位 过多的冲突 人员缺乏激励
回避问题
理想的系统
文化
核心的增值过程
工作站
供应基础 客户期望
客户需求
人，机，料， 法，环
支持系统
3个改善原则