第三章 知觉与个人决策

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归因中的错误
❖ 基本归因错误–
在对他人的行为进 行判断时，低估外部 因素的影响而高估内 部或个人因素的影响。
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归因中的错误
❖ 自我服务偏见–
倾向于把自己的成 功归因于内部因素 （如能力或努力）， 而将失败归因于外部 因素（如运气或条 件）。
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⒉对他人知觉时的错误
❖ 选择性知觉：人们在知觉时并不是对全部信息都进 行加工，而是只对那些与自己的兴趣、经验、态度、 背景相符的信息进行加工。
步骤6：选择最佳方案
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标准
A
专业实力10
5
学校名气10
10
年花费 8
5
课程设置 7
6
地理位置 6
6
入学要求 5
7
学校规模 3
10
自然条件 2
8
总合
349
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B
C
D
4
10
7
6
6
6
7
8
8
10
8
9
7
10
10
10
10
10
7
7
7
10
6
3
359
423 394
⒉最优化决策模型的特征
这种决策方式是建立在完全理性的基础上的。充分比较， 选择最佳，因此决策者不会有遗憾。 ❖ 目标取向：不存在目标冲突，决策者有一个最希望达到的意 义明确的单一目标。 ❖ 所有选项已知：能确定所有的标准、能找到所有可行性方案 ❖ 偏好明确：决策标准和备选方案的价值可以数量化，并能根 据个人的偏好排序 ❖ 偏好稳定：决策标准和权重、备选方案都是稳定的不随时间 而变 ❖ 最终选择最佳：会选择评估分数最高的方案
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❖ 知觉对象
新奇，运动，声音，大小，背景、时间空间临近、组合、
互为相似等
错
觉
常见的错觉
是
指
一
种
不
正
确
、
被
歪
曲
了
的
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知
觉
你看见六个杯子吗？
还是看见六对不同态度的脸？
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❖ 情境
时间，周围环境，场合
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三、社会知觉
❖ 1947年美国心理学家布鲁纳提出： 对社会对象的知觉，包括对自我的知 觉，对他人的知觉，对人际关系的知 觉，对社会角色的知觉。
❖ 有几个可选的办法(Severalplausible alternatives) 种
❖ 时间限制(Time constraints)
情
况
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8
所谓个人决策，就是指在面临某种问题情况下，个 人为了实现某种目标，在两个以上的备选方案中， 选择一个方案的分析判断过程。
组织中的每个个体 都要进行决策
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个体决策是组织行为 中重要的组成部分
（二）知觉影响个体决策
❖ 个体如何决策，到最后做什么选择会受到知觉的影 响。如：
✓ 对问题存在的知觉和对决策需要的认识 ✓ 决策过程中，信息资料的加工筛选、备选方案的开
A优于B
B （确定证实性
备选方案）
选择A
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❖ 隐含偏爱模型中，决策者并不是理性客观的。
✓ 某一问题确定初始，决策者隐含的选择了一个早期 偏爱方案。但决策者并不因此结束搜寻工作，事实 上，决策者本身也常常并没有意识到自己已经选择 了一个隐含偏爱方案。因而还会继续确定其它备选 方案，只不过其余过程都带有偏见色彩，但提供了 一个客观的假象。
内因行为：一是个人努力程度大小，二是个人 能力大小 外因行为：一是任务（事业）难度大小，二是 机遇状况的好坏
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凯利的归因模型
❖ distinctiveness 区别性（在不同情境下的行 为反应）
❖ Consensus 一致性（其他人在同一情境下的 反应是否相同）
❖ Consistency 一贯性（是否在任何时候对同 一刺激物做相同的反应）
第三章 知觉与个人决策
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你从右图中第一眼 看到的是什么？
同是一个人，为什 么你看到的就是妙 龄少女，而他看到 的则是老巫婆？
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知觉研究的管理学意义
我们的行为基于的是我们 对现实的知觉，或我们认 为“看”到的现实，而不是 现实本身。
这个世界是我们知觉到的 世界，这对行为是十分重 要的。
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第一节 知觉与归因
所以，人们还使用以下其它模型——
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（二）满意解决模型（有限理性模型）
❖ 当面对复杂问题时，由于人类信息加工能力的有限 性，不可能吸收、处理最优化决策所必需的所有信 息，远不足以达到完全理性的要求，人们更通常采 取的决策行为是在有限理性的基础上进行的。
❖ 决策过程： 抽取问题中的重要特点，在此基础上建立简化的
不正确的知觉因素：选择性知觉、对比效应、刻板印象、晕 轮效应
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❖ 绩效期望： 管理者对下属绩效的认知受皮格马利翁效应的影响。 皮格马利翁效应（自我实现预言） 当A未能准确的认识B，但这种认识所产生的预期
却导致了B的行为与A最初的认识相一致的现象。 组织中如果管理者对员工的绩效期望很高，他们就 不太可能令管理者失望；如果管理者预期员工只能 完成最低水平的工作，员工则倾向于表现出这种行 为以符合这种低期望。
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❖视 ❖听 ❖闻 ❖ 品尝 ❖ 触摸
知觉过程
选择 组织 解释
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思想 观念 意见 行动 行为
二、影响知觉的因素
实体特征
人的特征
知觉对象本身的特征 对象其他实体的关系 对象和背景的差别 对象和熟悉事物的相似性
知觉对象的组合
需要和动机 兴趣
性格和气质 态度
经验和知识
环境特征
时间限制 其他压力
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知觉
❖ 知觉者个人特点 最相关个人因素：态度，动机，兴趣，经验和期望 1.态度：对事物持有的态度影响知觉 2.需要与动机：能够满足人们需要，符合人们动机的事 物，常常被人们当作知觉对象。 3.兴趣：人们常常把知觉集中在自己感兴趣的事物上， 而其他事物作为背景被排除在知觉之外。 4.经验：经验会增加或减弱人对客体的兴趣 5.期望：期望能使知觉失真。
❖ 刻板印象：根据某人所在的团体知觉为基础判断某 人，而造成的知觉失真。
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⒊组织中的具体应用
组织中的人们常常进行相互判断，这些判断为组织 带来了很重要的结果。 ❖ 聘用面试：知觉因素会影响到聘用决策，并最终影 响到整个组织的劳动力质量。
研究证据表明，面试考官常常做出不正确的知觉判 断，对同一候选人面试考官之间评价的一致性常常 也很低。
员工的努力水平、工作态度也很重要。主要影响解 聘、继续雇佣等。
对员工努力水平的评价是一种主观判断，易受知觉 的歪曲。 ❖ 员工忠诚
对员工忠诚的判断是高度主观性的。被视为不忠诚 的员工会失去所有发展机会。
如对言听计从者，有人认为是忠诚，有人认为是过 分屈从，没有思想和主见。
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第二节 个体决策
一、个体决策 （一）什么是个体决策
❖ 晕轮效应：以个体的某一种特征，如智力、外貌、 社交能力等为基础，而形成一个总体印象。
1、当特质隐含着道德含义时 2、当知觉者根据自己有限的经历来判断特质
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❖ 对比效应：我们对一个人的评价并不是孤立进行的， 而是常常受到我们最近接触的其他人的影响。
❖ 投射：人们倾向于将自己的特点赋予到别人身上如： 诚实可信的人会想当然的认为别人也同样是诚实可 信的 。
满意标准比较）
选择第一个“足 够好“的方案
A4A5 （找寻可替代方案）
？ （是否存在一个 满意的方案）
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❖ 决策者以熟悉而习惯的方式考察备选方案，并满足 于第一个“足够好”的解决方法，而不再继续搜索 最优选项，而后决策者就开始实施这一解决方法。
❖ 满意解决模型中，备选方案被考虑的顺序非常重要。 ✓ 在最优化模型中，由于会考虑到所有备选方案，因
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❖ 绩效评估 员工的绩效评估在很大程据度上依赖于主管的知觉
过程。 绩效评估可以是客观的量化的（如创下的销售额等）
但很多时候也包括主观的性的测量，它可以给管理 者更大的决策权，且有些方面也不适合客观的测量 （如可信度、人际关系能力、主动性等）。
不正确的知觉因素：选择性知觉、刻板印象、晕轮 效应
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❖ 员工努力 个体在组织中的发展常常不仅取决于工作绩效本身，
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观察
解释 区别性
归因
高 外部
低
内部
凯利
高 外部
归因 理论 图解
个体的行为
一致性
低 内部
一贯性
高 内部 低 外部
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案例
小丁近来常迟到，原因是他所乘的班车从嘉定发 车，途径大华由沪太路上高架，由于路途长，路 线堵，班车到达不准时。但后来发现，同一辆班 车的其他员工比他到得早，他们一发现班车15分 钟内不到达，就叫出租车来公司，这是公司允许 的。小丁原是班组长，最近刚被调整到操作工岗 位。
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问题
REIA ITRC
确定确所定有所有 决策决标策准标准
确定决策需要
CRITREIA
给标准分 配权重
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最佳选择
现实中很多决策不属于简单明了的范畴，具有 复杂性、不确定性或信息不完全，不具备最优化模 型的条件。如： 备选方案:由于时间或成本原因，只能得到部分备选 方案 决策标准：不明确、不稳定，偏好对情景依 赖程度较高，会随时间、情景发生变化 目标取向不单一：有多个能感到满意的备选方案 非纯理性：决策过程不免融入主观因素 如择偶、找工作、招聘等
此评估时的顺序无关紧要。 ✓ 满意解决模型中，问题可能不只有一个解决方法，
选择的是决策者遇到的第一个可接受的方案。
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问题
（确定决策需要）
问题 （简化问题）
㈢隐含偏爱模型