组织行为学6套案例分析

六、案例分析题（每题10分，共20分）

辛迪和玛丽在同一家公司从事类似的工作。虽然她们的学历背景相同，但是辛迪的工作经验更多一些。他们的主管通过应用赫塞-布兰查德的领导模型发现，玛丽的成熟程度较低（有工作的意愿，但是能力不足。）而辛迪的成熟度较高（“具有充足的能力，但是缺乏自信心”）。依据这些分析，主管决定在她们工作最初几个月以不同的方式对待他们：对玛丽采取“说服”的方法，对辛迪采取“参与”的方法。大约两年后，主管又采取了不同的方法：对玛丽是“参与”的方法，对辛迪是“授权”的方法。

37.你认为主管的方式是否合适，结合本案例，谈谈对赫塞-布兰查德的领导模型理解。

主管的做法是合适的。（2分）

根据下属的成熟度不同，采用不同的领导方式是情景理论的核心内容。（2分）

情景理论是一种权变理论，它认为管理中不存在一成不变的最佳模式，而应从错综复杂的环境中寻找关键变量，以及变量之间的因果关系，从而针对一定情境采取相应对策。领导者的风格应适应下属的成熟度，所谓的成熟度指的是个体对自己的行为负责的能力和意愿，领导的行为包括两个维度：工作行为和关系行为。因此根据下属成熟水平的由低到高，形成了领导的生命周期：高工作低关系—高工作高关系—高关系低工作—低关系低工作，与以上周期相对应的领导方式分别是命令型、说服型、参与型和授权型。（6分）

费明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，费明对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就己经是推销员中的佼佼者。尽管今年他的定额比去年提高了２５％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的费明，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，费明就辞职去另一家化妆用品公司了。

38. 费明为何不同意公司现有的付酬制度？试用相关的激励理论来解释

根据内容型激励理论来看，费明的需求发生了变化。刚进企业时他需要的是安全感和经济收入，组织的薪酬制度恰好能满足他的需要；随着时间的推移，其能力得到发展，个人的成就动机也得到激发，并且他此时的需要已上升到尊重和自我实现的需求上，并且从公平理论来看，他的能力与周围人已有了极大地差别，而报酬却没有差距，违背了人对公平感的追求。此外期望理论、双因素激励理论、强化理论都能加以解释。每个理论解释计2分，共10分。

六、案例分析题（每题10分，共20分）

前进电器公司的前身是一家乡镇企业，主要生产开关、电源等元器件，也为大型企业承揽一些加工业务。当时有员工不足百人，采用的是直线职能制组织结构形式。

后来，该公司抓住了家电行业大发展的有利时机，努力开拓家电领域的新产品，经过10年多的努力，产品已经发展到电饭煲、电风扇、电熨斗、电视机、微波炉等十几个系列，年销售额在3亿元以上，员工达到了5000人，并完成了股份制改造，组成股份有限公司。

但最近几年来，公司总经理王先生感到企业发展中的某些问题越来越突出：销售额增长缓慢，产品开发不力，生产组织混乱，各部门推委现象严重，协调十分困难。比如，销售部门认为销售业绩不好的原因是产品设计落后，质量不稳定，并且不能根据市场的要求及时供货，错过了商机；生产部门则认为问题在于设计部门不重视生产技术特点，而营销部门又随意改变供货计划，导致生产组织困难，产品质量下滑；设计部门抱怨营销部门不能及时提供充分的市场信息，生产部门又不能贯彻设计思路，导致产品式样落后。

王经理数次召开部门负责人协调会，试图化解矛盾，明确责权，但效果不理想，因为各部门之间的纠纷要到王经理那里“讨个说法”，从而使王经理陷入了调解、仲裁等烦琐的事务之中，无暇顾及公司的战略决策。直到最

近在杂志上看到公司的电饭煲的市场份额由占全国市场份额的第三名跌至第六名，而公司内部却没人向自己汇报过！直到这时王经理才感到问题的严重性。

37.你认为该组织应该如何解决眼前的问题？请你对组织结构改革提出建议。

37. 应将现有的直线职能型的组织结构改变成事业部型的组织结构，因为组织的规模已经大幅度扩大，产品结

构发生了变化，直线型结构已与之不相适应；为了调动各个部门的积极性，应当按照事业部形式成立利润中心。（5分）

组织结构改革其实是既得利益的调整，必须做好各项准备工作，有计划有步骤地进行：思想动员，统一认识；制定变革计划，分步实施；评价改革的成果，对所进行的改革不断完善。（5）

L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。

38. 分析该管理者的性格特征。

38. 从霍兰得的个性理论看，L先生属于常规型，喜欢循规蹈矩地做事，老实稳妥，不善于承担责任和创造性

地解决问题。5分

从其他个性理论来解释，如大五人格理论、个性成熟理论和控制点理论等。5分

六、案例分析题（每题10分，共20分）

经理给两名现场销售代表增加了相同的工资，因为他们都很好地完成了工作。其中一名销售代表对于这种认可表示相当高兴。由于工资增长以后她处于高收入阶层，这使得她觉受到了尊重和回报。而另外一名销售代表则非常气愤，因为他知道这次工资增长幅度只是最低标准的，所以他认为这不是对他感觉自己所做的杰出工作的报酬，相反却是一种污辱。他感觉没得到应有的认可，并且认为这种小增长是对他的尊严和自尊心的严重打击。而且，同样的增长还以不同方式影响了员工的安全感。前者感觉到她获得了更多的安全，而后者却认为他的保障处在危险状态。

37．为什么不同的人对同样的激励手段在认知上会有如此大的反差？

37. 人是复杂的，由于人的生活经验不同，价值观不一样，对同样的是事情可能会有截然不同的态度和评价,

会运用不同的归因方式。（5分）

若是人们对同样的工资增幅感觉与自己的绩效和投入不相称，就会产生不同的评价和感受，公平原理和期望理论对此可以做出解释。（5分

李亚鹏于五年前创建了一家生产服装的公司“亚鹏公司”，公司创立时连自己在内只有6个人，如今已发展到拥有80多名员工，年产值达300万元。

尽管企业的规模和盈利水平都发生了显著的变化，但李亚鹏的行事方式却依然如故。他认为自己是最了解本公司的人，自己应当也能够对公司的所有决策负责。从公司成立开始，公司的大事小事基本上都由他一个人做主。当他出差到外地时，许多事情就只能搁置下来，等他回来后再做处理。他能叫得出所有员工的名字，任何人都可以随时走进他的办公室去。

随着企业的不断成长，李亚鹏的工作压力也越来越大。日常事务占据了他的大部分精力，现在他很少有时间坐下来静一静，想一想。员工们碰到非常棘手的难题时很难能找到他商量对策，企业中的士气大不如从前，甚至有两个创业时就来到公司的技术骨干也跳到了别的公司。

李亚鹏自己也觉得自己不像从前那样得心应手。过度的疲劳使得他觉得身心疲惫，有时他琢磨着是否应当把公司卖掉以换回自己的健康和宁静。