人力资源管理整合

官僚式企业文化
强调企业内部的规章制度，凡事 皆有章可循，重视企业的结构、 层次Baidu Nhomakorabea职权，注重企业的稳定性 和持久性
桑南菲尔德的组织文化分类
分类
特点
举例
喜欢雇佣许多刚刚毕业的大学生， 可口可乐公司、
学院型 并提供大量的培训使他们成为各部 通用汽车公司、
门的行家里手
IBM公司
重视年龄与资历，并提供稳定的、 德尔塔航空
二、企业文化的分类
奎因的企业文化分类
灵活性
家庭式企业文化
发展式企业文化
内向性 官僚企业文化
外向性 市场式企业文化
稳定性
类型 发展式企业文化
特点 强调创新和成长，组织结构松散，
动作非条规化
市场式企业文化
强调工作导向和目标的实现，重 视按时完成各项生产经营目标
家族式企业文化
强调企业内部的人际关系，企业 像一个大家庭，员工像大家庭的 成员，彼此间相互帮助和关照， 最受重视的价值是忠诚和传统
改变人 运用行为改变技术，努力改变人的行 为
改变结构 重新设计原有组织结构，以便彻底消 除造成冲突的根源
2.激发建设性冲突的方法
3. 冲突管理
企业冲突管理应该注意以下几点：
（1）面对冲突，既不压制，也不放 纵，而是超越冲突，科学管理。 （2）将冲突管理的效果放在首位。 （3）兼顾个人、组织和社会多方利 益，实现多方的和谐统一。
企业文化是人力资源整合的背景和环境，它反 映的是企业的理念，是全体员工的价值取向， 它表现为企业的管理作风。
人力资源整合的目的就是要把企业整合成一个 高效的团队。
第二节 冲突管理
一．冲突的类型 二．冲突的原因 三．冲突的性质 四．冲突的作用 五．冲突管理
一、冲突的类型
1．个人心理冲突 2．人际冲突 3．群际冲突 4．组织冲突
人力资源管理
第十二章 整合
吉林大学商学院 魏海燕
学习内容
一、人力资源整合概述 二、冲突管理 三、企业文化整合 四、沟通管理 五、团队建设
学习目标
1．了解人力资源整合的含义 2．理解团队建设的主要内容 3．理解企业文化对团队建设的重要性 4．理解沟通和冲突管理在团队建设中的重
要性
引导案例 万盛公司
勒温对个人心理冲突的分类
即个人拥有两个以上同时存在并为 双趋势冲突 之 吸引的目标，但只能选择其一
的冲突。
即个人拥有两个以上同时存在并都 双回避冲突 想回避的目标，但必须选择其一冲
突。
趋避冲突
对某一目标爱恨交加，进退两难时 面临的冲突。
组织冲突是指组织内或组织之间发生的 冲突，包括组织内部的冲突和组织与组 织之间的冲突。
组织冲突具有两个基本特征： 综合性
经济性
二、冲突的原因
个性差异
人与人之间在稳定特征上的不同。一般有三种 类型：任务型、关系型和自我型。
个人或群体价值观 即对事物的用途或积极作用的看法不同。不同
的不同
的价值观具有不同的价值判断标准。
个人文化与组织文化 的不一致
沟通不畅
指个人在工作中的行为规范、态度、价值观等 与组织所提倡的文化，提供的工作环境氛围不 协调。 沟通不畅导致组织信息无法传递。
第三节 企业文化
企业文化：一个企业长期形成的，并为 全体员工的价值观、行为规范和信念。
一、 企业文化的定义
1. 企业文化是员工对企业的知觉，这种知觉形成 员工的信念、价值观和期望。
2. 企业文化是组织管理精神世界中最核心、最本 质的东西。
3. 企业文化可以分成四个方面： （1）企业员工所共有的观念、价值取向以及 行为等外在表现形式； （2）由管理作风和管理观念构成的管理氛围； （3）由现在的管理制度和管理程序构成的管 理氛围； （4）书面和非书面形式的标准和程序。
1．抵制和防范破坏性冲突的产生，积极 限制和消除冲突的破坏作用；
2．充分利用冲突带来的创新机会和建设性 冲突的有效能量以及一切可以利用的有 利条件，实现企业组织的进一步发展；
3．保持或制造组织中适度的良性冲突。
1.解决破坏性冲突的方法
目标升级 提出一个更高级的目标，必须双方共 同努力来实现
当冲突的原因是资源时，可以通过开 资源开发 发新的资源来解决冲突
第一节 人力资源整合概述
一、人力资源整合的含义
人力资源整合是引导组织内各成员的 目标与组织目标向同一方向靠近，从而 改善各成员行为规范，提高组织绩效的 活动。
二、人力资源整合的特性
如果把企业比作一台机器的话，沟通就是保证 机器正常运转的润滑油。
冲突管理是组织内部的活血剂，它能够检查出 企业内部存在的问题，并使企业保持应有的活 力。
资源的有限性
由于组织的生存和发展都需要资源，当资源短 缺时，易引起冲突。
组织结构的问题
一是指组织结构现有的功能缺陷，二是指处于 不同的组织层次，目标不一致。
不信任
目标不一致 其他原因
指在相互关系及利益分配方面表现出的明显 的不信任关系。 指个人、组织及社会目标表现的不一致。
冲突也可能由组织认为不重要的事情而引发。
三、冲突的性质
1．功能正常的冲突（建设性冲突） 2．功能失调的冲突（破坏性冲突）
组织绩效水平
布朗的冲突与组织绩效关系图
高 H
低 A
高 B 冲突水平
冲突 冲突 水平 性质
A 低或无 功能 失调
组织特征
对环境改变适应慢 几乎没有变化 很少有思想刺激 冷漠 停滞不前
组织 绩效
低 （由 停滞 导致）
B 理想
功能 正常
向目标积极前进 革新和变革 寻找问题解决方案
高
创造性和对环境变化的适应快
H高
功能 失调
破坏性 干扰活动 协作和合作困难 混乱
低 （由 混乱 导致）
四、冲突的作用
1．暴露组织中存在的问题，增强企业活力 2．增强群体凝聚力，提高企业市场竞争能 力 3．企业创新的重要来源
五、冲突管理
企业组织冲突管理的任务主要有三个方面。
俱乐部有保障的工作；同时注意培养员工 公司、联合
型 的忠诚与承诺
包裹服务
倾向于吸引企业家、革新者、冒险 高科技企业、
棒球队 家加盟，并根据绩效提供报酬，绩 投资银行、咨
回避 迁就 强制
当冲突无法当场解决时采用，为条件 成熟时解决冲突留下余地
当目标很重要，但不值得造成关系僵 化时的权宜之计
情况较紧急时，以牺牲对方的利益来 满足自己的需要
妥协 合作
双方各放弃一些有价值的东西，各自 后退一步
通过双方积极沟通，在努力理解对方 的前提下寻找双赢的解决方法
权威命令 通过命令的形式使地位较低者接受命 令