将你我变成我们——联想1+1”特许专卖店经营案例

将你我变成我们——联想1＋1”特许专卖店经营案例
目前，国外的特许经营发展速度很快，2000年美国的零售业总额的50％都来自于特许经营，seven－eleven每两分钟开一个店。

并且，特许经营的行业外延也在扩大，从最早的以餐饮、服务行业逐渐扩大到如汽车维修业、电脑销售等行业。

可以这样说，特许经营作为一种国外成熟的经营方式在我国越来越被企业认同，虽然目前我国的特许经营行业总体还处于“不成熟期”，但可以预测，中国的特许经营模式将会迅速发展。

联想作为国内的著名企业，首先在IT行业运用特许经营模式，并取得了成功。

1998年，联想开始进行特许经营模式的第一阶段——试验阶段，他们在北京、上海和广州开了6家店，接着又在全国开了10个店，取得了很好的成绩；然后进入了第二个阶段——大规模发展阶段，在1999年，联想用了一年的时间开了100家特许加盟店，覆盖全国33个城市；2000年，又扩大了加盟店的范围，并加进了一部分四级城市（联想根据城市特点把城市分成四个不同级别），到现在为止，联想的加盟店已经达到260家，营业额已经到了10个亿以上，预计今年的营业额将达到40个亿。

本报记者和中国MBA案例小组成员通过采访对联想1＋1特许专卖店进行了分析，总结了联想成功的要素。

请看本期“联想1＋1”特许专卖店经营案例。

1设想家用电脑的销售和商用电脑的销售是不一样的，采取委托代理制，并不合适家庭用户，设立特许加盟专卖店可以为联想带来三方面的好处。

★联想建立专卖店的设想其实很简单：一是客户需求，客户要求统一的价格，良好的服务。

二是促使联想的渠道发展。

三是“大联想”概念的进一步深化。

随着电脑进入家庭，联想电脑产品系列也分为商用电脑和联想1＋1家用电脑。

★联想1＋1电脑的概念很简单，就是把PC加一些功能就叫家用电脑。

联想认为，原来家用电脑的销售，或采用委托代理制，或通过大型百货商场零售代销，并不真正适合家庭用户。

电脑的科技含量较高，使用和维护都有一定的难度，商场销售人员无法满足家庭用户专业化服务的需求。

因此，联想针对家庭用户建立全新的专卖店体系。

由代理制转变为特许经营是市场的选择。

原来在一条街上，就会出现代理商无序竞争的现象，不利于联想品牌的树立。

采用特许经营的方式，可以提高整体竞争力，实现对品牌、管理经验的整合，产生“大联想”的品牌效应。

★专卖店的产生也是给代理一个发展的空间。

在连锁经营之前，在全国26个城市里，最大的IT 代理公司代理的产品都有联想的，70％～80％的营业额都来自于联想电脑，有的甚至是100％。

这些公司在1994年都是些小公司，他们是和联想一起成长起来的。

所谓“大联想”的概念就是大家荣辱与共、共担风险、共享收益。

特许经营的这种专卖店商业模式正是符合他们的需求。

多年来，“大联想”策略可以说是联想成功的秘诀之一，特许专卖店的建立也是这一策略的延伸。

★基于上述思想，联想开始做专卖店。

联想是想在IT业验证特许经营这个模式，其最核心的成功要素是三赢。

即客户要认可，加盟方要挣钱，联想也要赢利。

2 特许解决了“分销体制”中的价格不统一、服务跟不上等问题。

★联想1＋1 家用电脑在技术上始终与世界同步，履行着“把最先进的技术以最快最合理的价格提供给用户”的承诺。

并采用软、硬一体化的设计理念，应用了场景式功能操作环境，本着让中国人用得更好的思想，帮助用户使用好家用电脑的各种功能。

1＋1 家用电脑，坚持“智能化、家电化、网络化”的设计理念，使电脑的易用性得到充分发挥，融合了人性化的设计思想，是适合中国人使用的电脑。

★特许经营专卖方式被誉为20世纪最成功的营销创举，我国多数的特许经营行业集中在衣食住行等方面。

1998年联想率先将专卖店的特许经营这一种经营模式带进了中国的电脑行业。

联想1＋1专卖店的建立填补了信息产业在特许经营专卖领域的空白。

在此之前，国外品牌电脑进入中国都是采用找总代理的销售模式。

由总代理再一层层地进行分销。

这和专卖店的连锁方式是有所区别的。

分销职能的物流是储备，物流的发配。

这里有一个二级通道，然后发货到下一层的经销商。

分销商和二级通道是两个利益体，他们的价值是在传递的。

简言之，就是在采用总代理的分销中，各个层次都是要赚取自己的利益，从而造成在客户服务方面有很多疑问。

做渠道的市场秩序非常混乱，分销商发展的渠道的销售价格具有不统一的问题。

而联想需要的是要保证最终的销售渠道提供用户很好的客户服务。

连锁方式就很好地解决了这些问题。

连锁组织利益体只有一个，多家连锁店共享着管理资源、资金。

联想采取6个统一的模式，即统一的产品和价格，统一的理念、统一的布局、统一的形象、统一的管理和统一的服务。

3 特点给合作伙伴的不仅是产品和技术，更重要的是无形资产；把餐饮的特许连锁经验搬来使用。

★从联想1＋1特许专卖店来看，联想给予合作伙伴的不仅仅是产品和技术，更重要的是联想的企业形象识别系统和管理运营经验等无形资产，联想通过这种特许经营的方式与合作伙伴紧密联系在一起，形成利益共同体，因此专卖店体系是对联想与代理一体化发展的“大联想”架构的最好诠释。

★像麦当劳、肯德基等成功的连锁经营一样，连锁销售的关键是高度的一致性。

例如客户一进入到连锁店就应该感觉到很正规，店面的装修都应该一样，地面很清洁，样机从各个角度都让客户感觉很舒服。

联想几乎把餐饮业的标准化服务模式完全搬进了IT行业。

对员工的穿着和整体形象都有具体的要求。

联想的员工从客户进门的问候语开始都要进行标准的培训。

有如：送货上门，员工必须携带什么样的工具，进门时必须穿鞋套，不允许客户搬运，必须站着为客户服务等等，就是这样把每一个细节都标准化，以此来提高联想的服务水准。

★联想1＋1特许专卖店的经营宗旨就是最大限度地满足客户需求。

为此，在切实保障“六个统一”的原则得到贯彻的同时，联想1＋1特许专卖店着力加强服务功能，向客户提供专业化的售前、售中、售后一条龙服务，旨在更好地服务客户，更好地满足家庭和个人客户现在及未来的需求。

所有联想1＋1专卖店店员在上岗前都经过了统一的培训和考核，只有合格者才可上岗。

店员以顾问的身份出现在客户面前，根据客户的使用需求和对电脑的了解，并结合时间应用状况，提供购机指导。

所有的1＋1专卖店都对购机用户建立了用户档案，实施1＋1跟踪服务。

为了让用户把电脑用得更好，专卖店还提供免费上门安装、电脑应用培训等专业化的服务。

专卖店内开设了培训教室，有计划、有组织地举办专场培训，向专卖店所在地的居民进行电脑知识的普及。

正是在这样精厚“内功”的支持下，95％以上的购机客户对联想专卖店的服务给出了非常满意的评价。

数据显示，有30％的新客户是老用户带来的。

联想的网页上也提供了1＋1社区服务，会员用户可自由进入社区，更好地感受到联想服务。

★除了具备特许经营的一般性特点之外，联想以其对中国用户的了解，开创了具有中国特色的社区服务。

从1998年8月第一家联想1＋1专卖店诞生以来，整个联想1＋1特许专卖店体系一直扮演着所在社区IT知识特别是Internet知识的转播者的角色。

联想1＋1特许专卖店甚至还在全国范围内举办联想夏令营和冬令营活动。

4 管理联想有一套管理“神经系统”MIS，可以得到联想想要的一切情况。

★特许经营实践经验表明，无论从特许方或是加盟方的角度来看，凡属成功的特许经营，一般都有一个在社会上已经建立起来声誉和好感的特许经营授权企业。

没有一个站得住脚的先行企业，从事特许经营就会缺少优势。

特许经营所以能奏效，乃是因为特许方能为加盟方提供一个经实践证明是成功的企业模式。

联想正是这样一个成功的企业和品牌。

特许专卖的背后是社会化大生产的观念和机制，其核心是科学的管理。

没有经营管理一致的IT特许专卖决不会是真正的特许经营，表面上的特许专卖失去了坚强的后盾和坚固的内核，是注定无法长久的。

★具体到联想专卖店的核心，就是如何规范管理加盟的连锁店。

联想有很全面的规范，谁拿去做，做出来都是一个样子。

这就保证了服务一致性的问题。

联想有一套完善的专卖店的发展、管理建立的体系。

发展、建设有组织来保证、考核，是可以保证统一的。

联想有一套神经系统的MIS，可以得到联想想要的一切情况。

如在区域内有竞争问题，这种应变是由地方来做的，联想是通过对一个城市的调整（而非一个专卖店来调整）区域间的关系。

每个地方的区域特色是不一样的。

联想同时通过这套MIS系统来对专卖店进行监督。

加盟连锁店要是不符合规范就要受罚，甚至取消加盟资格。

★监督有很多方式，例如有内部员工冒充客户进行“微服私访”等。

物流是连锁
经营的很重要的一个环节，就是在整个体系里来共享商务资源、资金，类似于总店的概念。

这个物流体系面向用户的界面是专卖店，是零售点，背后有很多神经网络。

所以联想的物流是一种架构，不是单纯地依靠某个连锁店或是联想自己来做的。

运作可能是分销商之间的，代理之间的或是连锁和总店之间的。

5 研究从联想案例中可以看出IT产业渠道关系的变化；关系营销理论在IT 产业中的应用；联想战略转型的需要。

★IT产业渠道关系的变化
从联想1＋1专卖店的设计和发展历程来看，IT产业的渠道关系近年来已经发生很大的变化，一方面是关于渠道形态上的，厂商不断致力于缩短渠道链条，即所谓的“扁平化”趋势。

同时，整个销售网络的重心逐渐从代理下移到终端身上，在消费类数字产品上，这一点表现得尤为明显。

这不仅是因为一直存在的销售网络失控的威胁，更重要的还有缩短与最终消费者距离的考虑。

因为不论是准备通吃家用电器的海尔还是瞄准中国家用数字信息设备的联想，要想从百姓家庭掘金，就必须和最终用户站得更近一些。

只有这样，才能对用户的需求作出迅捷的反应，所谓“以客户为中心”的企业理念才能得以落实。

另外一方面则是关于渠道关系上的，即交易营销向伙伴营销转变，传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系。

厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢。

伙伴营销有很多方式，从联合促销、专门产品、信息共享、培训等到如特许经营的紧密合作。

★关系营销理论在IT产业的应用
从七十年代的斯堪的那维尼亚和北欧的学者提出了以建立和管理“关系”Relationship
科“关系营销学”。

应该说，关系营销学说本身还处于不断发展、完善之中，但其中几个关键命题在新经济条件下显得尤为重要。

1．理想的营销效果，企业不能按照一套预先规定的营销变量去测定市场以制定决策，而应当时刻注意依靠于现在及潜在顾客的关系，动员企业一切可动员的资源，采取企业一切可采取的行动，更好地实现价值，提高顾客满意程度；2．关于现在及潜在顾客的信息将用于帮助企业选择目标顾客群和决策如何为顾客服务。

这些用于营销决策和执行的信息不能只靠传统的市场细分的技术获得，而要收集每个顾客的信息，建立起顾客数据库和其它数据库。

随着包括“联想1＋1″在内的各种专卖店的建设，随着各种市场调查公司的兴起，随着整合传播的迅速发展，我们可以看到关系营销理论的生命力。

★联想自身战略转型的需要
从产品导向转向服务导向
尽管在今年的联想集团才明确提出要从一个产品导向型的企业
向服务导向型的企业转变，但回推过去，我们可以发现，早在1998年第一家联想1＋1专卖店，甚至更早的“应用电脑”、“功能电脑”概念的提出，实际上联想的战略思维已经开始发生变化。

服务导向的背后主要蕴涵着这样一个问题：服务如何产生价值？从现在来看，“联想1＋1”专卖店培育市场，教育用户的职能已经实实在在地开展起来，并已经开始为联想电脑贡献了相当的份额。

但根据联想一直以来战略方面的洞察力，联想1＋1的定位应该不限于此。

从联想1＋1专卖店当前的做法中，我们似乎可以揣测出未来的场景，从为一般不熟悉电脑的用户培训以及安装，到未来整个数字家庭的系统设计、咨询、安装；从为百姓进行关于联想产品的展示、宣传的场所到未来社区信息技术的展示、培训、咨询中心；从与社区百姓的互动了解到终端用户信息需求的第一手掌控者。

这也难怪联想1＋1专卖店的推行过程中尽管遇到了一些阻力，但联想的高层决策者仍然把几百个棋子在棋盘上布置妥帖，也许正是因为看到了棋子未来的生命力。

从面向家庭用户的联想1＋1，面向中小企业的“IT1 FOR 1”，面向大中企业的“简约商务”，我们可以清晰地看出一个“服务的联想”已经初具雏形。

大联想概念的充分体现
在电脑及相关外设产品同质化的趋势下，联想也在想方设法锻造自己的核心竞争力，而联想的真正优势是什么呢？品牌和渠道，联想多年来的成长之路已经告诉我们，它把自己在整个产业链条中的位置定义得非常明确，它既没有不切实际地去搞基础技术研究，也没有沦落为一般的分销商，其中很重要一点在于联想塑造出了自己的品牌，建立了自己强大的渠道队伍。

在产业变革越来越迅速的今天，根据联想的实际状况，不断强化自己的品牌，加深自己的品牌厚度，同时通过渠道体制的创新，不断密切和合作伙伴的联系不失为明智之举。

联想1＋1正是基于这样的理念，共享利润、相互信任、互相尊重、经常联系、灵活多样、相互理解。

从以往厂商与经销商之间博弈式的相互利用与相互提防变为了共同把事业做大的精诚合作，从让经销商赚钱变为教给经销商如何去赚钱，从单纯的媒体广告变为互动的整合传播。

联想1＋1就是这样在家庭信息产品渠道的不断变革中，根据外部环境和自身状况提出的富有生命力的渠道模式。