医药精细化招商管理与控制

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医药精细化招商管理与控制

第42届全国新特药品交易会即将于8月初在厦门拉开序幕,又是一场盛况空前的工商合作峰会,是互惠互利的精诚合作,还是退唇亡齿寒的工商博弈,不同的营销From EMKT。com。cn人都有不同的解读。不管是响誉全国的品牌企业,还是名不见经传的小型企业;也不管是有口皆碑的全国性商业,还是独霸一方的区域性商业。在医药行业面临“高增收、低增利、效益趋降”的时期,医改,如何保障合理科学;药价,如何保障生产企业生存空间;招标,如何真正做到公正、公平、公开;监管,如何保障落实到位。新政层出,工商博弈加剧,一场以话语权争夺为主题的供应链革命也正在悄然发生……

自医药招商模式运作以来医药企业往往在产品价格上做文章,竭力把代理价或买断代理价定得很低,10扣左右的产品比比皆是。拉大产品价差,吸引经销商/代理商的合作。随着2006年医药产品质量频频亮红灯,低品质的产品安全隐患改写了医药招商的潜规则。价格,质量、服务、品牌等因素越来越受到消费者、经销商和代理商的重视。新的招商规则已逐渐被广泛接受。如:终端推广、临床学术外包,甚至招商流程外包等,受到越来越多的医药商业的关注。“成大事者必运作于细”、“闻道有先后、术业有专攻”在新形势下越来越多的医药企业面对着开发成本居高不下、借势而为应该说是中小型医药企业得以生存、发展的上上策。如何对招商的区域进行精细化管理,主要从如下几个方面着手:

一、招商产品的筛选与产品设计

1、对产品精准定位与分析

通常一个完整的产品概念由四部分组成:

①消费者观点:从消费者角度提出的有关问题;

②利益点:说明产品能为消费者提供哪些好处;

③支持点:解释产品是怎样解决消费者观点中所提出的问题的;

④总结:将上述三点的精髓用概括的语言表达出来。

产品定位:产品定位中的利益——特点分析是形成产品概念的最好来源,但产品概念包含的内容比产品定位更广,通常它有四方面的内容:

①“它做什么”,即它提供什么利益给消费者;

②“它是什么”,即保证产品利益得以实现的产品特点;

③“它为谁服务”,即产品的目标顾客;

④“它对于消费者意味着什么”,即产品的个性、形象等。

在确保产品无质量隐患的同时,产品力是产品得以长线销售的基础,充分挖掘产品的特性和特点,提炼出产品卖点。

不仅如此我们须对招商的产品做深入的研究分析:目前该类产品的市场容量、市场份额、同类产品在品类市场中占有率,竞争品种的销售情况及操作空间设计,从而判断该类产品是否有市场潜力。另外产品是否是品牌产品,从而决定制定不同的操作空间。

2、设计个性化的营销方案

产品的定位上要打差异化,招商的方案上同样要有独特性,为招

商产品设计个性化的营销方案十分必要。锁定目标客户,制药企业对不同的代理商、分销商、医药终端的资源服务和市场推广策略。制定合理的销售目标,明晰经销、代理区域和经销、代理权限。有力保障代理商权限。传统的招商只是产品之间的买卖关系,方案营销将是利益共同体之间价值链分配合理、责权对等的有力保障,是保证产品营销的各个环节集中资源、集中目标的有力措施!

二、确定招商目标、策略、模式、规划

1、招商目标管理

医药企业为了快速回笼资金,缓解成本压力,从而通过招商来快速建立营销网络,占领市场、从而达到了锻炼队伍,总结经验,提炼市场运作模式的目的。从全局和长远的角度看,采用招商策略不仅仅是企业进行产品快速拓展的手段,从而也有效的规避企业运作风险,但同时一定要设立一个合理的目标:

(1)。质化目标:品牌建设目标是对现有的品牌进行未来的规划,当前主要传播什么样的品牌概念,它为未来的品牌铺垫什么样的基础。

(2)。量化目标:制定切实可行的销售额目标、首批回笼资金目标、网络目标、终端目标、市场份额目标、利润目标。目标制定切勿好高骛远,一定要符合SMART原则(明确的、可衡量、有挑战性的、可实现的、有时间限制的)。

2、精细化招商策略管理

在医院的专业代理商,在业界有人称他们为特种部队。他们凭借着强势的分销资源(网络、人脉、队伍、资金,)他们需要特色品种;

厂家介绍推荐品种,当药企业面临暂时资金不足、网络不全、队伍不理想,你可以借力社会资源,借力于医院专业代理商;

(1)整体规划招商体系:对现有招商策略进行规划,确定自己的目标招商群、选择恰当的招商方式、制定恰当的招商政策。招商不能仅仅是在卖产品,是在推广盈利机会和企业方案,制药工业与医药商业之间只有优势互补,各取所需,才能完成产品的营销全过程!代理商是产品营销的中间环节,是通路,不是最终的消费者。找到合适的代理商是产品销售的开始,而不是药品销售的结束。

(2)渠道建设工作的重心下移:制药企业有义务协助代理商进行产品的分销工作,建立专业的医院终端推广管理、指导模式,培训、指导、提高代理商的推广能力和专业水平。建立健全的二级分销体系:尽量在每个一级商无法直供货物的区域直接设立二级商,建立二级联销体系,尽量避免二级商的再调拨。企业的销售人员直接对二级商进行销售、促销、服务和管理,保证二级商的充分利益,同时维护价格秩序和物流秩序。

(3)终端上量的微观分析:分析招商产品的产品力、评估预期和潜在风险,进行品种筛选竞品策略、招商政策制定、市场规模、区域限制、终端开发、渠道(代理商)情况调查制定目标、政策组织保障目标终端的产品结构与销量分析、销售模式与政策、商业渠道分析、区域差异分析、临床学术分析只至分析到目标科室与处方医生。真正做到稳操胜券。三、精细化招商的控制管理:

医药企业销售渠道的建立首先是选择渠道资源,然后是争取终端

资源,而争取渠道资源的基本原理是保障经销商/代理商的短期利益、预期利益和风险、期望利润,而对经销商/代理商基本管理手段是:沟通、利润控制、库存控制和营销方案控制、掌握尽可能更多的终端客户资源等。

1、招商关键控制点:以代理商的拥有的真正终端为基本划分单位,尽量以有终端资源的代理商为主。不要盲目以地理区域划分,要充分考虑今后的可控性,避免“养虎为患”。另外考查代理商的实力看他是否真正具备省代的实力和操作能力。招商过程中区域指标划分要对等,避免区域代理商过大,适时进行拆分。充分考虑企业自身拥有的资源。

2、代理商/经销商的筛选与分类:

3、代理商/经销商评价量表

4、代理商/经销商选择权重量表

5、首批提货量及医院进货要求:年销售协议指标的10-15%为首批进货量,在招标之后的20天内,对目标医院进行医院采购。由于“一品两规”的政策、医院资金的有限性、竞争产品的排他性等条件的限制,时间和速度将是药品进医院的关键要素,所以“商业先行”,即在没有招标之前,就开始招商工作的实施。。

6、保证金制度:代理商需向企业交付一定的保证金(市场保证金、指标保证金、招投标保证金、窜货保证金)最晚在签订合同5日内以电汇或汇票、现金的形式支付公司、签订合同时交纳保证金数额的10%为市场定金,合同期满或合同终止,公司根据情况全部或

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