某园林集团改制重组建议书

上海园林集团改制重组建议书

前言

随着城市化和城市园林建设的发展，园林行业增长非常迅速。在上海园林业和上海园林集团成长的关键时期,国资管理部门和集团决策层拟对园林集团实施改制，引进战略伙伴的资金和其他产业营运经验，优化园林集团的资本结构，促进园林集团国有资产的合理配置,提高园林行业国有资产的运营效率,全面启动集团资本运作,引导园林集团进入资本市场。我们根据对《公司法》等法律法规的有关要求的理解,借鉴已改制企业的成功经验及我们自身在国内外营运经验,基于对集团的初步资料分析,拟订了参与园林集团改制重组的初步设想。

一对园林集团目前的状况的认识

园林集团是国内园林行业首家由事业性机构转为企业化经营的集团企业，在发展的过程中抓住了上海市园林绿化建设高速发展的机遇,经过多年的改革和创新，在园林行业内取得并维持了领先的地位；作为上海的国有资产授权经营公司，资产保值增值率都在１00%以上，确保了国有资产不断增值。

但园林集团在新时期的市场竞争中面临新的战略选择：

一、园林绿化业的发展

集团园林绿化业务目前面临良好的外部机遇,内部的资源和能力的积累较强。公司新的战略思路是重点发展这项业务，将这些业务的经营企业确定为重点战略单元。但目前集团的股权关系尚不紧密，股权结构单一,股权融资渠道少,这些问题不利于企业的稳定和长期发展,需要资产和人员等重组来配合产业的战略发展。

三、景点旅游业务重组

景点旅游业务产业结构上是园林集团园林绿化主营业务的下游企业,它有不同于园林绿化的客户群和经营模式，因为集团资产

主要集中在“二园”，其业务作战略性退出的难度和风险都很

大，其成败直接影响集团整体国有资产保值增值目标的实现。

三、花卉业的整合

花卉行业系集团主营业务的上游企业，其经营的能力对集团成本和技术上有直接影响,对集团长远发展协同性很强。对这项业务可考虑通过资本运作进行行业内的整合,寻找国内外的优秀技术、人才和企业,将其作为核心公司的参股产业。

２0０1年底园林集团主要财务指标比照表（单位：万元、%）