中小企业绩效管理现状及对策熊苹
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中小企业绩效管理现状分析
对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认 识问题的调查数据：绩效管理的目的， ７ ５ ％ 的企业认为是“薪酬与绩效结合”， ２９％ 的企业认为是“确定员工的绩效目 标”，２０％ 的企业认为是“改变企业的组 织文化”；绩效管理制度的制定，５９％ 的
企业中层管理者参与制定，１ ７ ％ 的企业 一般员工参与制定，１１％ 的企业大部分 员工未参与；绩效管理的作用， ６１％ 的 企业认为能够传递公司战略，３４％ 的企 业认为能够推动员工工作业绩的提升， ２１％ 的企业作为奖金发放的依据。
积极创造的工作环境。高绩效的企业文 化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极 学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使 工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客 户需求来保障股东利益。要成功的实施 绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必 须致力于建设一种与中小企业的绩效管 理系统相融合的高绩效的企业文化。
建立健全绩效反馈机制 所谓绩效反馈就是使员工了解自身 绩效水平的各种绩效管理手段，其最主 要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通 是绩效管理的重要环节，其主要目的在 于改善及增强员工之间的关系；分析、确 认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善 用强项与正视弱点；明晰员工发展及训 练的需要，以便日后更加出色有效地完 成工作；反映员工现阶段的工作表现，为 其订立下阶段的目标，作为日后工作表 现的标准。在绩效管理的过程中，一定要 注意与员工的沟通。而在绩效管理循环 中，绩效目标一定要由管理者和员工经 过充分沟通，双方共同确定和完成。建立 彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要 前提，是建立健全绩效反馈机制的重要 保证。 建立健全绩效考核体系 建立以ＫＰＩ为核心的业绩管理体系和 以素质模型为核心的任职资格体系，实 现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩 效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接， 引导员工培养中小企业所需的核心专长 与技能，保证公司战略目标的有效分解 和实现。 以ＫＰＩ为核心的业绩评价体系 ＫＰＩ 指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更 为重要的是中小企业战略管理的工具， 通过对中小企业战略的有效分解，让每 个部门、每个员工都明确，在公司既定的 战略面前，自己应该承担什么样的 ＫＰＩ， 以及自己应该采取什么样的行动来确保 ＫＰＩ 指标的达成。通过 ＫＰＩ 分解机制，使 中小企业的战略目标有效地传递到组织 中的每一位员工，将高层管理的战略压 力得到无依赖的传递。同时依靠将ＫＰＩ 指 标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发 展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员
引导消费者需求的方式有很多，大 致有二类：
观念的引导。即通过帮助消费者建 立某种消费观念，从而激发消费者对产 品的需求。就像海飞丝去屑洗发水帮助 中国人建立了洗发还需要去屑的观念， 强生婴儿纸尿裤帮助消费者建立了用纸 尿裤可以让宝宝睡得更香甜的观念，亚 都加湿器帮助消费者建立了要关注环境 的湿度观念，这些产品都是通过先让消 费者具备了对某种消费的观念，然后再 推出符合这种需求的产品而取得成功的。
主动引导消费者的需求
满足消费者的需求是企业生产发展 和经营服务的任务，但只是了解、适应消 费者需求是不够的。企业若期望消费者 购买自己的产品，还应该通过一定的方 式，引导消费者需求，很多时候消费者的 需求是引导出来的。
所谓引导需求，即企业通过创造需 求、引导消费，将消费者脑海中未有的或 者潜在的需求转化为现实需求。心理学 中的冰山理论说人有潜意识和意识层面， 潜意识占到人意识的 ９ ５ ％ 以上，意识层 面只占到 ５％，所以人们日常所显现的不 过是冰山的一角。在特殊的外力作用下， 人的潜意识层面可以被牵引到人的意识 层面。在消费者的需求当中，同样存在着 这样一种情形，即大量的消费需求由于 受到主客观因素的影响往往沉落到了需 求意识的底层，甚至是潜意识的状态当 中，所以在顾客心中有很多的需求。企业 应该积极主动的将消费者潜在、未知的 需求转化为现实、真正的需求。
３ ８《商业时代·学术评论》２００６年７期
和辅导，可以预先控制导致影响绩效目 标完成的因素，确保绩效目标的实现。
改善中小企业绩效管理的 对策
更新绩效管理观念 绩效管理没有得到有效实施的一个 很大的原因就是管理者对绩效管理理念 的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩 效管理必须先解决管理层的认识问题， 将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考 核，它是一个不断闭合的循环管理过程， 其最根本目的是为了持续不断的提高组 织绩效，使员工的能力和企业的核心能 力得到不断提升，实现企业和员工的共 同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是 绩效管理中绩效考核结果应用的一个方 面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的 职责，上至高层领导，下至基层员工在绩 效管理推进过程中都应该承担相应的绩 效管理责任，各级管理者应该把绩效管 理作为其日常工作的一部分。 完善绩效管理体系 绩效管理是一个包括绩效计划、绩 效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节 的闭合循环系统。一个完善的绩效管理 体系必须以前四个环节为基础，结合中 小企业的组织架构和业务流程，建立立 体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既 要和中小企业自上而下的目标体系和组 织结构体系相一致，又要考虑到从中小 企业选择价值、到提供价值、再到沟通价 值这样一个独特业务流程，确保绩效管 理能够为业务流程的改善服务；同时还 必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、 未来的绩效提高之间的动态结合。这是 衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中 小企业可以据此对自己的绩效管理体系 进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加 以完善。 建立以绩效为导向的企业文化 优秀的企业文化，能够带动员工树 立与组织一致的目标，为员工营造出一 种积极的工作氛围、共享的价值观念和 管理机制，从而产生了一个合适的鼓励
全国贸易经济类核心期刊 ３ ７
企业管理 Business Management
效管理是事前计划、事中管理、事后考核 所形成的三位一体的系统。
绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核 中一个重要的、同时也是比较难于解决 的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效 指标的分解工具，中小企业绩效考核指 标体系没有形成统一关联的、方向一致 的绩效目标与指标链。很多中小企业没 有从战略的角度去理解、设计考核指标 体系，在考核指标收集上不同程度地存 在一些偏差。最常见的问题是指标的设 立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对 评估结果进行适当的比例控制。而绩效 管理过程中，应该主要抓住关键业绩指 标，针对不同的员工建立个性化的考核 指标，将员工的行为引向组织战略的目 标方向。 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节 现实中企 业在年底考核时，各部门的绩效目标都 完成的非常好，而公司整体的绩效却完 成的不好，最主要的是绩效目标的分解 存在问题，即各部门的绩效目标不是从 企业的战略逐层分解得到的，而是根据 各自的工作内容提出的，即是自下而上 的申 报，而不是自上而下的分解。 绩效管理形式化 中小企业，每年都 在考核员工，而且还建立了员工绩效档 案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不 报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小 企业带来大量的问题和麻烦，最终导致 绩效考评流于形式。 评价者的失误 评价者的失误包括评 价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以 及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评 中，由于考评者自身的一些问题，常常会 使考评出现失误。人力资源管理制度中 的种种缺陷大都来自考核的主观性与片 面性，其结果必然影响绩效考核的信度 与效度。 缺乏绩效沟通与反馈 由于上下级员 工之间绩效的有效沟通不足，导致上级 与下级对实现工作目标的要求在理解上 产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证 工作按预期计划进行、及时纠正偏差的 保障措施，员工在实施绩效计划的过程 中，通过沟通了解其执行情况，加以分析
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营销谋略 Sale Stratege
差异性。因此，它是企业适应消费者需求 差异的一种有效方法。以宝洁公司旗下 的洗发水为例，“海飞丝”去屑，“沙宣” 专业美发，“飘柔”顺滑， “潘婷”营养， “伊卡露”主要定位于染发，各类产品选 定了不同的消费群体。通过市场细分，发 现了消费者不同层面的需求。
以上各个方面的数据表明，很大一 部分被调查的中小企业对绩效管理体系 的满意度不高。中小企业有必要分析造 成这种现状的原因，并采取行之有效的 方法与措施来提高绩效管理体系的满意 度。
中小企业绩效管理存在问题 原因分析
把绩效考核等同绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还 比较落后，他们往往用绩效考核来简单 的代替绩效管理，将考核结果作为决定 员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据， 而没有认识到绩效管理的重要性。 其实，绩效管理和绩效考核有着明 显差异：首先是概念不同。绩效管理是指 为了达成组织的目标，通过持续开放的 沟通过程，形成组织目标所预期的利益 和产出，并推动团队和个人做出有利于 目标达成的行为。绩效考核是一套正式 的结构化制度，用来衡量、评价并影响与 员工工作有关的特性、行为和结果，考察 员工的实际绩效，了解员工发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。绩效 管理是人力资源管理的核心内容，而绩 效考核只是绩效管理中的关键环节。此 外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩
中小企业绩效管理 现状及对策
■ 熊 苹 （湖南商学院 长沙 ４１０２０５）
内容摘要：绩效管理的思想和方法正 在被世界范围内众多的公司所采用， 也成为中小企业人力资源管理工作中 充分利用资源、培育核心竞争力、获 取竞争优势的重要手段和开发工具， 对中小企业实现可持续发展起着显著 的支持作用。但在具体实践中，存在 的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩 效管理应起的作用。本文根据中小企 业绩效管理现状，对绩效管理存在的 问题、产生的原因以及解决途径进行 了探讨。 关键词 ：中小企业 绩效管理 竞争优势
以上各个方面的调查数据表明，不 管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效 管理制度的制定”，或者从“绩效管理所 起的作用”角度来看，中小企业关于绩效 管理的定位还存在很大的差距。
绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理 体系问题的调查数据：绩效计划，３７％ 的 企业认为有，３ ４ ％ 的企业认为偶尔有， ２ ９ ％ 的企业认为没有；培训发展计划， ３２％ 的企业认为有，４８％ 的企业认为偶 尔有，２０％ 的企业认为没有；绩效考核委 员会，２８％ 的企业认为有，２ ６ ％ 的企业 认为拟建立，４６％ 的企业认为没有；绩效 面谈，３９％ 的企业认为有，４ ６ ％ 的企业 认为偶尔有，１ ５ ％ 的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企 业的绩效管理体系还不完善，在执行的 过程中经常出现各种各样的纰漏，例如： “在绩效考核后，要求管理人员与员工就 绩效考核的结果进行面谈没有正式的要 求”等等，中小企业需要完善现有的绩效 管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理 满意度问题的调查数据：绩效计划的制 定，４ ５ ％ 的企业认为满意，３ ３ ％ 的企业 认为不满意，２ ２ ％ 的企业认为非常不满 意；绩效考核过程，４９％ 的企业认为满 意，２ ８ ％ 的企业认为不满意，２ ３ ％ 的企
绩 效管理（ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ） 指的是管理者用 来确保员工的工作活动和工作产 出与组织的目标保持一致的手段及过程。 绩效管理工作通常包括绩效指标和目标 的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评 价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理 的核心目的是通过提高员工的绩效水平 来提高组织或团队的绩效，为企业的人 力资源管理与开发提供必要的依据，实 现员工和组织的战略目标。目前，我国中 小企业的绩效管理体系建设还处于初级 阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管 理作用的发挥。
业认为非常不满意；绩效考核方法，４ ７ ％ 的企业认为满意，２ ９ ％ 的企业认为不满 意，２４％ 的企业认为非常不满意；绩效结 果运用，３９％ 的企业认为 满意，３２％ 的 企业认为不满意，２ ９ ％ 的企业认为非常 不满意；绩效辅导 ／ 反馈，４１％ 的企业认 为满意，３ １ ％ 的企业认为不满意，２ ８ ％ 的企业认为非常不满意。
对绩效管理认识不够 以下是对部分中小企业中绩效管理认 识问题的调查数据：绩效管理的目的， ７ ５ ％ 的企业认为是“薪酬与绩效结合”， ２９％ 的企业认为是“确定员工的绩效目 标”，２０％ 的企业认为是“改变企业的组 织文化”；绩效管理制度的制定，５９％ 的
企业中层管理者参与制定，１ ７ ％ 的企业 一般员工参与制定，１１％ 的企业大部分 员工未参与；绩效管理的作用， ６１％ 的 企业认为能够传递公司战略，３４％ 的企 业认为能够推动员工工作业绩的提升， ２１％ 的企业作为奖金发放的依据。
积极创造的工作环境。高绩效的企业文 化有以下特点：奖惩分明，鼓励员工积极 学习，创造一种良性竞争的工作氛围，使 工作丰富化，鼓励承担责任，通过满足客 户需求来保障股东利益。要成功的实施 绩效管理系统，最大发挥企业潜力，就必 须致力于建设一种与中小企业的绩效管 理系统相融合的高绩效的企业文化。
建立健全绩效反馈机制 所谓绩效反馈就是使员工了解自身 绩效水平的各种绩效管理手段，其最主 要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通 是绩效管理的重要环节，其主要目的在 于改善及增强员工之间的关系；分析、确 认、显示员工的强项与弱点，帮助员工善 用强项与正视弱点；明晰员工发展及训 练的需要，以便日后更加出色有效地完 成工作；反映员工现阶段的工作表现，为 其订立下阶段的目标，作为日后工作表 现的标准。在绩效管理的过程中，一定要 注意与员工的沟通。而在绩效管理循环 中，绩效目标一定要由管理者和员工经 过充分沟通，双方共同确定和完成。建立 彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要 前提，是建立健全绩效反馈机制的重要 保证。 建立健全绩效考核体系 建立以ＫＰＩ为核心的业绩管理体系和 以素质模型为核心的任职资格体系，实 现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩 效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接， 引导员工培养中小企业所需的核心专长 与技能，保证公司战略目标的有效分解 和实现。 以ＫＰＩ为核心的业绩评价体系 ＫＰＩ 指标不仅仅是员工的绩效考核体系，更 为重要的是中小企业战略管理的工具， 通过对中小企业战略的有效分解，让每 个部门、每个员工都明确，在公司既定的 战略面前，自己应该承担什么样的 ＫＰＩ， 以及自己应该采取什么样的行动来确保 ＫＰＩ 指标的达成。通过 ＫＰＩ 分解机制，使 中小企业的战略目标有效地传递到组织 中的每一位员工，将高层管理的战略压 力得到无依赖的传递。同时依靠将ＫＰＩ 指 标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发 展相挂钩，依靠利益动力机制形成对员
引导消费者需求的方式有很多，大 致有二类：
观念的引导。即通过帮助消费者建 立某种消费观念，从而激发消费者对产 品的需求。就像海飞丝去屑洗发水帮助 中国人建立了洗发还需要去屑的观念， 强生婴儿纸尿裤帮助消费者建立了用纸 尿裤可以让宝宝睡得更香甜的观念，亚 都加湿器帮助消费者建立了要关注环境 的湿度观念，这些产品都是通过先让消 费者具备了对某种消费的观念，然后再 推出符合这种需求的产品而取得成功的。
主动引导消费者的需求
满足消费者的需求是企业生产发展 和经营服务的任务，但只是了解、适应消 费者需求是不够的。企业若期望消费者 购买自己的产品，还应该通过一定的方 式，引导消费者需求，很多时候消费者的 需求是引导出来的。
所谓引导需求，即企业通过创造需 求、引导消费，将消费者脑海中未有的或 者潜在的需求转化为现实需求。心理学 中的冰山理论说人有潜意识和意识层面， 潜意识占到人意识的 ９ ５ ％ 以上，意识层 面只占到 ５％，所以人们日常所显现的不 过是冰山的一角。在特殊的外力作用下， 人的潜意识层面可以被牵引到人的意识 层面。在消费者的需求当中，同样存在着 这样一种情形，即大量的消费需求由于 受到主客观因素的影响往往沉落到了需 求意识的底层，甚至是潜意识的状态当 中，所以在顾客心中有很多的需求。企业 应该积极主动的将消费者潜在、未知的 需求转化为现实、真正的需求。
３ ８《商业时代·学术评论》２００６年７期
和辅导，可以预先控制导致影响绩效目 标完成的因素，确保绩效目标的实现。
改善中小企业绩效管理的 对策
更新绩效管理观念 绩效管理没有得到有效实施的一个 很大的原因就是管理者对绩效管理理念 的认识不够清楚，理解不够透彻。落实绩 效管理必须先解决管理层的认识问题， 将管理层的认识统一到绩效管理的层面。 必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考 核，它是一个不断闭合的循环管理过程， 其最根本目的是为了持续不断的提高组 织绩效，使员工的能力和企业的核心能 力得到不断提升，实现企业和员工的共 同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是 绩效管理中绩效考核结果应用的一个方 面。 绩效管理不仅仅是人力资源经理的 职责，上至高层领导，下至基层员工在绩 效管理推进过程中都应该承担相应的绩 效管理责任，各级管理者应该把绩效管 理作为其日常工作的一部分。 完善绩效管理体系 绩效管理是一个包括绩效计划、绩 效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节 的闭合循环系统。一个完善的绩效管理 体系必须以前四个环节为基础，结合中 小企业的组织架构和业务流程，建立立 体的绩效管理体系。 所谓立体，意味着绩效管理体系既 要和中小企业自上而下的目标体系和组 织结构体系相一致，又要考虑到从中小 企业选择价值、到提供价值、再到沟通价 值这样一个独特业务流程，确保绩效管 理能够为业务流程的改善服务；同时还 必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、 未来的绩效提高之间的动态结合。这是 衡量绩效管理体系优劣的关键所在，中 小企业可以据此对自己的绩效管理体系 进行诊断，找出其中的欠缺之处，及时加 以完善。 建立以绩效为导向的企业文化 优秀的企业文化，能够带动员工树 立与组织一致的目标，为员工营造出一 种积极的工作氛围、共享的价值观念和 管理机制，从而产生了一个合适的鼓励
全国贸易经济类核心期刊 ３ ７
企业管理 Business Management
效管理是事前计划、事中管理、事后考核 所形成的三位一体的系统。
绩效指标设置不科学 设置什么样的绩效指标是绩效考核 中一个重要的、同时也是比较难于解决 的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效 指标的分解工具，中小企业绩效考核指 标体系没有形成统一关联的、方向一致 的绩效目标与指标链。很多中小企业没 有从战略的角度去理解、设计考核指标 体系，在考核指标收集上不同程度地存 在一些偏差。最常见的问题是指标的设 立过于简单，评估指标没有量化，缺乏对 评估结果进行适当的比例控制。而绩效 管理过程中，应该主要抓住关键业绩指 标，针对不同的员工建立个性化的考核 指标，将员工的行为引向组织战略的目 标方向。 绩效管理操作过程中存在误区 绩效管理与战略目标脱节 现实中企 业在年底考核时，各部门的绩效目标都 完成的非常好，而公司整体的绩效却完 成的不好，最主要的是绩效目标的分解 存在问题，即各部门的绩效目标不是从 企业的战略逐层分解得到的，而是根据 各自的工作内容提出的，即是自下而上 的申 报，而不是自上而下的分解。 绩效管理形式化 中小企业，每年都 在考核员工，而且还建立了员工绩效档 案，只不过绩效档案的水分太大，报喜不 报忧，欺瞒公司、欺骗员工，结果给中小 企业带来大量的问题和麻烦，最终导致 绩效考评流于形式。 评价者的失误 评价者的失误包括评 价者个人的偏见、近期效应、居中趋势以 及害怕出现敌对情绪等等。在绩效考评 中，由于考评者自身的一些问题，常常会 使考评出现失误。人力资源管理制度中 的种种缺陷大都来自考核的主观性与片 面性，其结果必然影响绩效考核的信度 与效度。 缺乏绩效沟通与反馈 由于上下级员 工之间绩效的有效沟通不足，导致上级 与下级对实现工作目标的要求在理解上 产生偏差。绩效沟通和绩效反馈是保证 工作按预期计划进行、及时纠正偏差的 保障措施，员工在实施绩效计划的过程 中，通过沟通了解其执行情况，加以分析
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
营销谋略 Sale Stratege
差异性。因此，它是企业适应消费者需求 差异的一种有效方法。以宝洁公司旗下 的洗发水为例，“海飞丝”去屑，“沙宣” 专业美发，“飘柔”顺滑， “潘婷”营养， “伊卡露”主要定位于染发，各类产品选 定了不同的消费群体。通过市场细分，发 现了消费者不同层面的需求。
以上各个方面的数据表明，很大一 部分被调查的中小企业对绩效管理体系 的满意度不高。中小企业有必要分析造 成这种现状的原因，并采取行之有效的 方法与措施来提高绩效管理体系的满意 度。
中小企业绩效管理存在问题 原因分析
把绩效考核等同绩效管理 目前，许多中小企业管理的观念还 比较落后，他们往往用绩效考核来简单 的代替绩效管理，将考核结果作为决定 员工的薪酬、奖金和升迁或降职的依据， 而没有认识到绩效管理的重要性。 其实，绩效管理和绩效考核有着明 显差异：首先是概念不同。绩效管理是指 为了达成组织的目标，通过持续开放的 沟通过程，形成组织目标所预期的利益 和产出，并推动团队和个人做出有利于 目标达成的行为。绩效考核是一套正式 的结构化制度，用来衡量、评价并影响与 员工工作有关的特性、行为和结果，考察 员工的实际绩效，了解员工发展的潜力， 以期获得员工与组织的共同发展。绩效 管理是人力资源管理的核心内容，而绩 效考核只是绩效管理中的关键环节。此 外，绩效考核是事后考核工作结果，而绩
中小企业绩效管理 现状及对策
■ 熊 苹 （湖南商学院 长沙 ４１０２０５）
内容摘要：绩效管理的思想和方法正 在被世界范围内众多的公司所采用， 也成为中小企业人力资源管理工作中 充分利用资源、培育核心竞争力、获 取竞争优势的重要手段和开发工具， 对中小企业实现可持续发展起着显著 的支持作用。但在具体实践中，存在 的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩 效管理应起的作用。本文根据中小企 业绩效管理现状，对绩效管理存在的 问题、产生的原因以及解决途径进行 了探讨。 关键词 ：中小企业 绩效管理 竞争优势
以上各个方面的调查数据表明，不 管从“绩效管理的目的”，还是从“绩效 管理制度的制定”，或者从“绩效管理所 起的作用”角度来看，中小企业关于绩效 管理的定位还存在很大的差距。
绩效管理体系尚未完善 以下是对部分中小企业中绩效管理 体系问题的调查数据：绩效计划，３７％ 的 企业认为有，３ ４ ％ 的企业认为偶尔有， ２ ９ ％ 的企业认为没有；培训发展计划， ３２％ 的企业认为有，４８％ 的企业认为偶 尔有，２０％ 的企业认为没有；绩效考核委 员会，２８％ 的企业认为有，２ ６ ％ 的企业 认为拟建立，４６％ 的企业认为没有；绩效 面谈，３９％ 的企业认为有，４ ６ ％ 的企业 认为偶尔有，１ ５ ％ 的企业认为没有。 以上各个方面的数据表明，中小企 业的绩效管理体系还不完善，在执行的 过程中经常出现各种各样的纰漏，例如： “在绩效考核后，要求管理人员与员工就 绩效考核的结果进行面谈没有正式的要 求”等等，中小企业需要完善现有的绩效 管理体系。 对绩效管理的满意度不高 以下是对部分中小企业中绩效管理 满意度问题的调查数据：绩效计划的制 定，４ ５ ％ 的企业认为满意，３ ３ ％ 的企业 认为不满意，２ ２ ％ 的企业认为非常不满 意；绩效考核过程，４９％ 的企业认为满 意，２ ８ ％ 的企业认为不满意，２ ３ ％ 的企
绩 效管理（ Ｐ ｅ ｒ ｆ ｏ ｒ ｍ ａ ｎ ｃ ｅ Ｍ ａ ｎ ａ ｇ ｅ ｍ ｅ ｎ ｔ ） 指的是管理者用 来确保员工的工作活动和工作产 出与组织的目标保持一致的手段及过程。 绩效管理工作通常包括绩效指标和目标 的设定与沟通、绩效跟踪和监控、绩效评 价、绩效反馈和结果的应用等。绩效管理 的核心目的是通过提高员工的绩效水平 来提高组织或团队的绩效，为企业的人 力资源管理与开发提供必要的依据，实 现员工和组织的战略目标。目前，我国中 小企业的绩效管理体系建设还处于初级 阶段，存在很多现实问题，影响着绩效管 理作用的发挥。
业认为非常不满意；绩效考核方法，４ ７ ％ 的企业认为满意，２ ９ ％ 的企业认为不满 意，２４％ 的企业认为非常不满意；绩效结 果运用，３９％ 的企业认为 满意，３２％ 的 企业认为不满意，２ ９ ％ 的企业认为非常 不满意；绩效辅导 ／ 反馈，４１％ 的企业认 为满意，３ １ ％ 的企业认为不满意，２ ８ ％ 的企业认为非常不满意。