如何做一名出色的领班ppt课件

论化
易被他人影 谨小慎微 心，缺乏分
响
析
工作 出发
点
观念革新
人际关系
事实组织
结果行动
任
有压力 572 12 618 486 19.7 14.2 21.3 16.8
企业厂长、 27 正常 514 488 482 460 19 18.1 17.9 17
经理
有压力 494 402 621 427 18.3 14.9 23 15.8
各方面的 30 正常 552 591 540 477 18.4 19.7 18 15.8
干部
有压力 528 441 717 474 17.6 14.7 23.9 16.4
总计 138 正常 2576 2570 2521 2269 18.7 18.6 18.3 16.4
有压力 2568 2065 3100 2203 18.6 15 22.4 16 14
管理者的角色转换
1. 专才 ——通才 2. 依靠努力 ——依靠团队建立工作网络， 利用他人 的手去实现组织目标。 3. 善做具体业务工作—— 做管理、领导工 作,反之 花较少的时间做具体业务工作。 4. 对技术性强的职业 —— 对管理职业有认同感。
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工作风格测定
面世对象 人 数
管理人员 52
情境 正常
总分
平均分数
EASGEA S G
985 977 944 838 18.9 18.8 18.2 16.1
有压力 974 810 1144 816 18.7 15.6 22.1 15.7
县经委主 29 正常 525 514 555 494 18.2 7.7 19.1 17
目标
奖励 系统
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法约尔：管理的5项基本职能
1、计划——确立目标制定计划和程序 2、组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 3、指导——通过对部属的激励在职辅导去达标 4、协调——加强团队内和团队间的协作去达标 5、控制——通过设定各项标准，在目标和结果之 间进行必要的调整和控制。
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组织行为之认知过程
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领班的工作风格
•工作风格的测定:认知自己的行为倾向,行为特征,以及改变工 作中的不良行为,创造和谐的工作环境,提高工作绩效.
•卢因的行为模式: B=f(PE) P——个体变量，个体特征：气质、性格、兴趣、能力 E——环境变量
•人的行为是个体变量和环境变量共同作用的结果，在企业内 不同的个性特征，在不同的环境下，会产生不同的工作行 为，即不同的工作风格，工作风格是一个人在工作中的行 为表露。正常环境的工作行为与压力环境下的工作行为是 不同的。
感觉：声音 知觉：印象 概念：那一类 思维：人脑的活动，有多少个人就有多少种认知。
医生劝勿吸烟的实验－抽烟可以杀虫 知者不一定行，但不行者一定不知－如学习 哲学的认知：是对客观世界的反映 问题的定义
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组织行为之意行过程
情绪：和心情相关 欲望：为何而来 动机：为何而做 意志：意行的程度 正因为人的情绪、欲望、动机和意志不同，
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ห้องสมุดไป่ตู้
领班扮演的三大角色 (一)
信息沟通角色 •及时将上级指令传达到下级,变为部 属的行动. •迅速将市场信息及部属情况反馈到上 级,以 供上级决策用. •横向部门之间及时交流信息、进展情 况以便更好协作,并与市场发生联络.
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领班扮演的三大角色 (二)
人际关系角色 •在上级面前是被领导者,完成上级指 令,在下级面前是领导者,下达指令并 对结果负责. •在同级面前,协作者的角色. •在用户面前是公司形象的代表,代表 公司履行各项指责.
产生的个体的行为也是不同的
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积极性的产生－－激励
一般人只是发挥了其能力的20%，被激励起来的 人能发挥其能力的80%
人的能力是一种资源，需要引导利用 激励的三方面：观念、人文、技术 观念：价值引导，用人 人文：人际关系（人人皆宜，上大学了） 技术：业务技能，工作分配 卡耐基与工程师之死，设备和人全部拿走，四年
如何做一名出色的领班
组织好自己
组织好部属
角 色 认 知
时 间 管 理
自 目标 绩效 我 管理 管理 认 知 计划 在职辅导
人员 团队 管理 管理
激励 建立有
管理 解决问题 授权
沟通
员工 职业
效的工 作网络
年终绩效评估 生涯
规划
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领班的角色
企业的定义：没有了人，就会停业。 请画图说明领班的角色。 一个对上对下的角色、
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领班扮演的三大角色 (三)
决策者角色 •将上级下达任务转化为部门目标,并 有效解决目标实施中的问题. •帮助解决部属目标实施中遇到的问题. •要善于发现将来的问题,并将问题转 化为机会,作为制定规划的依据.
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领班的三大能力
1、专业能力:解决问题,实现最终 结果的保障
2、决策能力:企业持续发展的保障 3、沟通能力:创造顾客价值的保障
后依然建立同一个企业
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个体行为的产生
电脑的过程：输入－转换系统－输出 生产的过程：投入－生产行为－产出 行为的过程：刺激－人脑活动－行为 因为每个人的经历不同，人脑的活动也不
同，
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领班工作现状
•喜欢抓业务工作 •责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 •事无巨细，不善于授权 •虽有工作目标，但缺乏目标控制 •不善于、不习惯做计划 •救火现象普遍 •未经过系统的管理技能培训 •不善于建立有效的工作网络、工作团队 •认为对人的管理和培训是主管的事 •不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作
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绩效管理流程图
公司文化 理念
战略 年度 部门 个人 个人理 完成 规划 目标 目标 目标 解承诺 任务
政程规
策 序 章 计划 计划 职务分
•输出（职责）析说明
•目标 ： 什么 何时 何地
•计划 ： 如何
何人
•输入 •转换 •关联
书
职务 评估
年度评估 评估面谈
薪酬
发展 系统 明年目标
•工作目标 •个人发展
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管理者的四种工作风格
工作 风格 优点
缺点
想象设计者 人际关系者 办事系统者 激励行动者
E
A
S
G
新颖的、富 群体协作 认真，有条 进取心强，
有想象力 者，善于表 理，善于分 行动迅速，
的，有创造 达，温和、 析，定量能 办事果断、
性的，善于 忠诚、信任
力强
务实
探索，规划，并支持他人
能纵观全
局。
不现实、理 易动感情， 严肃、保守， 目光短，粗