组织协调内容及措施

组织协调内容及措施

建设管理工作的成效在一定程度上取决于管理单位以及管理人员的协调能力，项目管理人员协调工作在整个管理工作中占有的比重和地位都是很高的。特别是在工程同期建设项目多，工程量大，涉及的部门和行业比较多，可能会有多个承包商的多个施工面同时施工，对施工场地和施工道路等的使用的情况下，必然会有这样那样的矛盾需要组织和协调。设备定货与设计资料，设计图供应与土建、装饰、安装的配合与交接，如此等等，都需妥善协调。

项目负责人授权的其他人将负责各个施工项目之间的总协调工作。各标段内的组织协调工作由相应施工项目的具体管理人员承担。一般情况下，与工程直接有关的单位主要有业主、管理公司、勘察、设计、施工承包商、材料设备供应商、政府有关部门、当地居民等，由于各单位所处的位置及其所代表的利益不一致，对工程中有关投资、进度、质量及合同等方面的看法也存在在一定的差异。为此作为管理工程师，需要对各方之间的关系进行协调。

1、组织协调的原则

通过对项目建设单位、勘察单位、设计单位、承包商、材料和设备供应商，以及与政府有关部门、当地居民之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。

2项目部内部的协调

2.1项目部内部人际关系的协调

项目管理部是由人组成的工作关系，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目负责人应首先抓好人际关系的协调，激励项目部成员的主观能动性和积极性。

2.1.1在人员安排上要量才录用。对项目部各种人员，要根据每个人

的专长进行安排，作到人尽其才。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防止力不胜任和忙闲不均现象。

2.1.2在工作委任上要职责分明。对项目部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应通过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。

2.1.3在成绩评价上要实事求是。谁都希望自己的工作做出成绩，并得到肯定。但工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要一定的工作条件和相互配合。要发扬民主作风，实事求是评价，以免人员无功自傲或有功受屈，使每个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。

2.1.4在矛盾调解上要恰到好处。人员之间的矛盾总是存在的，一旦出现矛盾就应进行调解，要多听取项目监理机构成员的意见和建议，及时沟通，使人员始终处于团结、和谐、热情高涨的工作气氛之中。

2.2项目部内部组织关系的协调

2.2.1在职能划分的基础上设置组织机构，根据工程对象及委托管理合同所规定的工作内容，确定职能划分，并相应设置配套的组织机构。

2.2.2明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。

2.2.3事先约定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中许多工作是由多个部门共同完成的，其中有主办、牵头和协作、配合之分，事先约定，才不至于出现误事、脱节等贻误工作的现象。

2.2.4建立信息沟通制度，如采用工作例会，业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传递卡等方式来沟通信息，这样可使局部了解全局，服从并适应全局需要。

2.2.5及时消除工作中的矛盾或冲突，项目负责人应采用民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作积极性；采用公开的信息政策，让大家了解建设工程实施情况、遇到的问题或危机；

经常性地指导工作，和成员一起商讨遇到的问题，多倾听大家的意见、建议，鼓励大家同舟共济。

2.3项目部内部需求关系的协调

2.3.1对管理设备、材料的平衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住期限上的及时性，规格上的明确性、数量上的准确性、质量上的规定性。

2.3.2对项目管理人员的平衡。要抓住调节环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包括多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不相同，这就存在管理人员配备、衔接和调度问题。

3项目部外部（近外层、远外层关系）协调

在预定的进度、质量目标内建成项目的关键主要取决于五个质量行为主体之间的良好合作，相互支持、相互配合。因此，在实现工程项目的过程中，应做好如下组织协调工作。

3.1与建设单位的协调

项目建设管理单位是接受项目建设单位的指令、指导和监督并对其负责，积极协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，协助建设单位与政府相关管理部门及时联络、沟通，并办理相关管理手续。因此，项目管理人员必须与建设单位保持良好的沟通，积极地向建设单位汇报工作情况，让建设单位及时了解整个工程项目的进展，确保建设单位建设意图的实现。

3.1.1项目管理人员首先要理解建设工程总目标、理解建设单位的意图。对于未能参加项目决策过程的项目管理人员，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，否则可能对建设管理目标及完成任务有不完整的理解，会给他的工作造成很大的困难。

3.1.2利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进建设单位对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主

动帮助建设单位处理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促进双方工作的协调一致。

3.1.3尊重建设单位，让建设单位一起投入建设工程全过程。尽管有预定的目标，但建设工程实施必须执行建设单位的指令，使建设单位满意。对建设单位提出的某些不适当的要求，只要不属于原则问题，都可先执行，然后利用适当时机、采取适当方式加以说明或解释；对于原则性问题，可采取书面报告等方式说明原委，尽量避免发生误解，以使建设工程顺利实施。

3.2与设计单位的协调

在施工过程中，常会遇到因设计单位对原设计存在的缺陷提出工程变更，项目管理人员在本项目合同期内，按建设单位与设计单位之间签订的设计合同在授权范围内积极与设计单位进行协调，使设计变更引起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要满足工程项目的功能和使用要求，又要力求是费用的增加不超过限量的投资额。因此，项目管理部必须协调与设计单位的工作，以加快工程进度，确保质量，降低消耗。

3.2.1真诚尊重设计单位的意见，例如，组织设计单位向承包商介绍工程概况、设计意图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工之前；施工阶段，严格按图施工；结构工程验收、专业工程验收、竣工验收等工作，约请设计代表参加；如发生质量事故，认真听取设计单位的处理意见，等等。

3.2.2施工中发现设计问题，应及时向设计单位提出，以免造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料、新结构、新设备时，可主动向设计单位推荐。为使设计单位有修改设计的余地而不影响施工进度，可与设计单位达成协议，限定一个期限，争取设计单位、承包商的理解和配合。