事业部制组织结构的特点

事业部制组织结构的特点

事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部

只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。

事业部制组织结构的优点

1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性；

2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构；

3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验；

4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专业设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益；

5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。

借助正确的领导体制，通用汽车公司很快在美国崛起起来，并迅

速超越了福特，成为北美汽车第一巨头。2000年时，通用汽车公司的股价达到了94.63美元的高位

事业部制组织结构的缺点

1.需要较多素质较高的专业人员来管理事业部；

2.管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；

3.分权可能架空公司领导，削弱对事业部的管理和控制；

4.事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。

如在通用汽车公司，各个事业部为了追逐短期的数字目标，开始偏离斯隆苦心制定的品牌政策。中低档的雪佛兰的庞蒂亚克也推出高档车，高档的别克和凯迪拉克也生产中低档车。每一个事业部都试图为所有的顾客提供所有的产品。

再如2007年，通用汽车公司发表的财务报表显示，受该公司下属通用汽车金融服务公司亏损拖累，通用汽车公司当年第一季度利润大幅下滑，其6200万美元的利润比去年同期下降39%。