基于胜任力的结构化面试59392
如何基于胜任力开发面试题库技巧
如何基于胜任力开发面试题库技巧胜任力模型建好以后，无论是用于评估，还是用于发展，要想发挥胜任力应有的功效，就必须根据胜任力模型开发出相应的题目，才能真正使胜任力落到实处。
本文以一道经典面试题为起点，详解如何基于胜任力开发面试题库、面对的难点及解决办法。
一、一道经典面试题引发的“质问”深圳某大型公司的陈总，多年来在招聘人才时，在最后一关，她总会问一个很奇怪的问题：“假如你目前的收入并不是很高，但足以维持生活，目前正在考虑租房，有两种选择，一种是和其他三位朋友合租高档小区两室一厅的精装修房，室内家具家电齐全，周边都是成功人士，房租押一付三，平均每人每月还要分摊400元的房租和物业费、水电费；另外一个是城中村的小单间，聚居着小商贩、民工和无业人士，但房租很便宜，只要250元，房租押一付一，但房间很小，除了一张床什么也放不下。
你会如何选择？”多年来，这个问题有很多人回答过，但归结起来只有四种答案：l第一种：我会选择便宜的房子，环境我不在乎，至于别人什么意见，与我无关。
l第二种：我会选择住高档小区，人生匆匆，就是要学会享受。
l第三种：如果大家都选择住高档小区，为了大家共同的利益，我会考虑合租。
生活的压力也会激发我赚钱的动力。
l第四种：我会选择高档小区，因为环境会影响到一个人的人生观和价值观，好的环境能够培养出高雅的生活品位，力争过上更好的生活，也会更加清晰自己的目标和追求。
通常，对于第一种人，不论对方多么优秀，陈总一概不录用；第二种人她可能会留下，但不会重用，会分配文员或是打杂一类的岗位；第三种选择的人，除了应聘者有特定的岗位要求外，她一般会安排他们做业务或是基层的领导；而对于第四种人，通常会分配到重要的岗位，并给予更多培训和提升的机会。
一天，陈总再次拒绝了一位国内知名大学的“高才生”，人事经理终于按捺不住自己激动的情绪，拿着对方的，推开陈总办公室的门，“质问”道：“这么优秀的人才为何不录用？公司到底需要什么样的人才？”陈总没有生气，她示意人事经理坐下，给她讲起了自己亲身经历的一件事。
基于胜任力的面试技巧.doc
他(她)的能力与其面试表现是一致的吗？他(她)能胜任这项工作吗？他(她)适合这项工作吗？面对众多的应征者而丧失判断力常常是许多企业招聘面试中的困惑，并且随着应征者素质的不断提升，企业与应征者在招聘面试中博弈的程度越来越深，从而这种困惑也表现的更加明显。
如何使相关工作人员具备过硬的面试技术，并提升面试水平，从而摆脱这种困惑，无疑是企业需要关注的问题。
在本课程中，资深人力资源专家魏钧先生将着眼于胜任力，讲授现代企业的面试技术，帮助企业全面提升识别人才的眼力第1讲招聘面试技术与方法导论【本讲重点】招聘面试工作的重要性招聘面试的准备工作语言信息与非语言信息高效面试的四个保障招聘面试工作的重要性在讲述招聘面试的技术之前，我们先来做一个小游戏，以此来揭示本课程的主要结构和体系。
猜出他们分别代表什么人物。
这其实就是一次“面试”。
两名代表所采取的形式也是面试时经常使用的，一种是语言信息，一种是非语言信息。
这个小游戏可以锻炼大家的观察能力，即如何揣摩人心，同时还可考察大家如何排斥面试中的噪声。
通过这个游戏表明，在面试招聘的时候，在使用方法技术之前，我们还有很多工作要做，而这些工作可能直接决定您的面试能否成功。
招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
基于胜任力的结构化面试及其应用
合理使用资金， 加强资金使用过程的 控制。 集团公司资金管理最好的办法是实 行集权式管理， 一方面， 可以通过集团公 司财务部门集中进行集团内生产企业与 流通企业间的货款结算以及集团内企业 间的资金调拨； 另一方面， 通过现金收支 日报表， 加强对各子公司现金流出的日常 监控， 以节约使用资金。 加强子公司存货资金的成本和应收 账款的管理。 物资零库存是企业追求的目 标， 应当对主要材料的经济订货量进行测 算， 然后根据实际情况进行修正， 制定符 合市场情况的经济采购机制， 以减少资金 占用， 节约资金成本。 及时清理应收账款， 加速企业资金回笼， 从而加快企业资金周 转， 提高资金使用效益。 重视固定资产更新或改造。 应当坚持 严格审核， 快速实施的策略， 尽快使资产 达到生产状态。 一方面使资产功能更贴近 " 上接第 $% 页 # 为指标进行回顾和评价。
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胜任力、 子胜任力和行为指标范例
胜任力： 顾客和质量聚焦 子胜任力： 维系着顾客服务导向的组织 （ 如会议、 行为指标： 积极地研究和分析产业 论坛和商业发 （ 如清单、 布） 、 顾客和其它相关数据来源 应用表 ） ， 来获得详细的 顾客需求的情况。 鉴别了在面试中能够 &’ 开发面试工具。 ! 产生和测试问卷。 捕捉每一个胜任力的个体的行为之后， 咨询委员会选择了比较 合适的行为指标。 对于每一个胜任力， 咨询人员起草了好几个问 题， 然后让委员会检查、 修改。 最后， 这一套问题对一些在职人员 进行预先测试， 这些在职人员必须有绩效底、 中、 高之分。 委员会 根据这些问题是否清晰， 或者能够在员工的绩效行为上有区分 度， 来把他们重写或删掉。 除了利用预先测试 " 开发行为列表。 来检验问卷的有效性， 咨询人员录制了面试的过程以用来开发 行为列表。 销售人员的反应在某种程度上被回顾、 清晰化， 重新 描绘。 为了加强这种面试方法， 必须使考官清楚每一个胜任力的 行为指标， 考官就能根据这个列表来评价每一个求职者的行为。 由于这种设计， 行为列表迫使考官聚焦于相对于特殊胜任力的 一套事先描述好的行为指标。 在团队开发了评分标准后， 我们根 (’ 面试评分与数据分析。 据它来给每一个面试问题的行为反应打分。 这个评价轮廓是各 价量表 “最好 ” 可以采用 ) 级评分制， 的 ) 分最好， ( 分满意， % 分不满意。 评定意味着个体提供了质量很高的行为反应。 一般这个水平的 评定显示了一个求职者相对于给定的评价量表做出了优秀、 积 极的表现。 一个求职者也能通过其它不在行为列表上的表现来
基于胜任力模型的结构化面试研究
管理实务摘要：胜任力模型是人力资源管理的有效工具。
本文以胜任力研究为切入点，介绍了基于胜任力模型的结构化面试方法、面试中的艺术及应注意的问题，以期对企业人力资源的招聘工作提供借鉴。
关键词：胜任力 胜任力模型 结构化面试招聘是人力资源管理工作的关键环节。
招聘那些能帮助企业实现战略目标的具有高绩效潜能的优秀员工，做到人-职-组织匹配，已经成为企业的招聘工作的新重心。
胜任力的研究为人力资源的招聘工作提供了新的视角和切入点，胜任力模型在人力资源招聘过程中主要起到评价标准的作用，基于胜任力模型的招聘能帮助企业找到具有高绩效潜能的优秀员工，有助于实现人力资源的合理配置和提高组织绩效，使招聘工作更趋于完善。
一、胜任力相关理论及在招聘中的作用1.胜任力及胜任力模型针对传统人才测量与甄选机制存在的缺陷，McClelland （1973）提出用胜任力（Competency）指标对工作绩效做出预测，他首次将胜任力定义为：与工作或工作绩效或生活中其它重要成果直接相似或相联系的技能、能力、特质或动机。
随后诸多中西方学者也纷纷提出了自己对胜任力的理解，相对来说，Spencer（1993）的定义比较有代表性，他将胜任力定义为：与在一项工作或一定条件下参照标准有效的或优秀的绩效具有因果关系的个体潜在特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机。
目前关于胜任力的内涵包括以下几个方面的共识：①以工作绩效为导向，甚至可以预测员工工作绩效；②与任务情景相联系，具有动态性；③能够区分业绩优秀者与普通者。
只有满足以上特征，才认为是胜任力。
相比胜任力定义的众说纷纭，胜任力模型（Competency Model）的定义则统一得多，区别仅在于语言表述的详尽不同，是指为了完成某项工作或达成某一绩效目标，所要求个体具备的一系列不同胜任力的组合。
胜任力模型是多维度、多层次、跨职业的。
企业中不同层次的岗位、不同岗位系列所要求的胜任力内容和水平是不同的。
基于胜任力的招聘和面试技巧(思路梳理)
我们的逻辑思路：
岗位职责
目标
障碍困难
能力素质
1+1
让我们思考一下：
面试
我们知道了要到达预计的业绩，实 现优秀的主要是在考察能力，那么，
能力（素质）是什么呢？
能力或素质模型—麦克里兰
• 1.简介，源自美国，用来选拔外交官 • 2.当时通过来确定任选不合理。没有 • 3.麦克利兰1973发掘真正影响的是个人条
关于工作分析和岗位说明书： 工作分析：是一个过程，注重过程，重视如何做（访谈法、观 察法、工作清单法、问卷等方法） 岗位说明书：重在结果，重在做什么（工作描述和工作规范）
★第二步：确定该岗位的预期业绩
• A该岗位的关键目标（原则) • 例如销售额、组建团队、市场份额10%、零投
诉（的选择遵循 ：具体的、可衡量、可实现、现 实的、有时限性，其实多快好省） • B实现目标可能遇到障碍和困难 • 实现过程中可能会遇到哪些困难？ • 遇到哪些挑战？ • 可能哪些突发情况?.......... • C克服这些困难需要具备能力、特质 •哲人格学包特根括质据的 等:能知 等力识、经验克、服态障度碍、价值观实、现需目求标、人 •
基于胜任力招聘和面试技巧
陈水平
基于胜任力的招聘和面试技巧
• 前言（人力资源&人力资本） • 第一部分 招聘的重要性和理念 • 第二部分 招聘的标准及确定 • 第三部分 面试设计和测试 • 第四部分 面试结果 • 第五部分 做出录用决策
第一部分：人力资源、招聘的重 要性
• 人力资源六大模块， ? 6？ • 相互之间的关系
件和行为特征（关键），也即胜任力。 • 4、胜任力，可以是动机、个人特质、形象、
态度、价值观、知识、技能、认知、经验 等等的综合。可以用一个冰山素质模型来 描述。
基于胜任力模型的结构化面试的研究述评
基于胜任力模型的结构化面试的研究述评管理科学与工程 ***摘要：现代企业之间的竞争，已越来越成为人才的竞争，对于人才的选拔、任用已成为企业人力资源管理中很重要的一部分。
面试作为招聘中最常用的识别人才的方法，如何通过面试来选择和组织匹配的人才意义非凡。
传统面试方法信度和效度较低，无法满足企业对人才的个性化需求，因而基于胜任力模型的结构化面试日益受到企业的青睐。
本文针对基于胜任能力模型的结构化面试做了一系列综述。
经研究，发现人们已对胜任力模型有了更深的理解，在结构化面试的流程方面有了比较系统的阐释。
此外，对于如何减少在面试过程中受到的考务人员方面的不平等因素影响，做了一些研究。
基于研究中的不足，本文从如何避免面试中的一些人为因素提出今后研究的一些建议。
关键词：胜任力模型结构化面试一、引言结构化面试是指在面试内容、程序和评价三个方面进行结构化的一种面试形式，包括内容结构化、程序结构化和评价结构化三个方面。
“结构化”指面试设计参照职位要求、应试者特征，对面试题目、评价标准作适当裁剪，目的是减少考官评价偏差，提高面试信度和效度，“结构化”是一种重要的缓冲变量，许多研究表明结构化面试比非结构化面试具有更高的信度和效度。
20世纪中后期，哈弗大学的互戴维·麦克米兰教授提出了对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法，这种方法构建起某种岗位的胜任特征模型，对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了学习的前提。
基于胜任力模型的结构化面试广泛应用于企业招聘、选拔和任用以及公务员录用考试中，因此也引起了研究者们的关注。
鉴于此，本文旨在对当前关于胜任力模型的结构化面试的研究进行梳理，总结我国目前此方面的研究成果，展望该研究领域的发展方向，以期为今后的研究提供一些有参考的价值。
基于胜任力模型的面试技术
基于胜任力模型的面试技术面试是企业招聘过程中非常重要的环节，通过面试可以了解到应聘者的能力、经验和素质等方面的信息，从而判断其是否适合担任特定职位。
而面试技术则是面试官在面试过程中所采用的一系列技巧和方法，用于评估应聘者的胜任力。
基于胜任力模型的面试技术是一种通过评估应聘者在特定职位所需的核心能力和行为表现来进行面试的方法。
胜任力模型是根据特定职位的要求，将核心能力进行分类和定义，并将其与具体的行为表现相匹配。
通过将胜任力模型与面试技术相结合，可以更加准确地评估应聘者是否具备胜任特定职位的能力。
在进行基于胜任力模型的面试时，面试官需要首先明确特定职位所需的核心能力。
例如，对于销售岗位，核心能力可能包括市场开辟能力、沟通能力和销售技巧等。
接下来，面试官可以通过以下几个步骤来进行面试：1. 提问与核心能力相关的问题：面试官可以根据核心能力模型，设计一系列与特定职位相关的问题。
例如，对于销售岗位，可以问应聘者在过去的工作中如何开辟新客户、如何应对客户异议等。
通过这些问题，面试官可以了解应聘者在特定能力方面的实际表现。
2. 评估行为表现：面试官在面试过程中，可以通过观察和记录应聘者的行为表现来评估其胜任力。
例如，对于销售岗位，面试官可以观察应聘者的沟通方式、销售技巧和应对压力的能力等。
通过这些观察，面试官可以更加准确地评估应聘者在特定能力方面的表现。
3. 结构化评估：为了确保评估的客观性和一致性，面试官可以采用结构化评估的方法。
结构化评估包括使用评分表或者评分标准来对应聘者的表现进行评分。
评分表可以根据核心能力模型来设计，将不同能力的表现细分为不同的评分项，面试官可以根据应聘者的表现，赋予相应的评分。
4. 综合评估与决策：面试结束后，面试官可以综合考虑应聘者在各个核心能力方面的表现和评分，来做出最终的评估和决策。
综合评估时，面试官可以根据不同核心能力的重要性，对应聘者在不同能力方面的表现进行权重调整，从而得出一个全面准确的评估结果。
基于胜任力的面试技术
一、面试的技术
行为描述法 （B D）
在访谈的时候，行为样本要确定。
行为事件访谈 法 (star)
范围不要太大。两个范畴：一个是成功事件。 二是他最薄弱的环节的是什么。
关键事件访 谈法（BEI）
选择合适的观察角度。
二、面试的步骤
1、先要放松，但是放松不等于轻松。 2、招聘开始后，应围绕着拟招聘的岗位职责发问，寻找应聘者未来可能的 工作表现，也就是他未来最主要的胜任能力。 3、关键行为事件访谈法(BEI)；
3、人员性格
职业人格类型
个性特点
相应的职业
实际型：喜欢需要技能、力 害羞、真诚、持久、稳 机械师、钻井操作工、
量、协调性的体力活动
定、顺从、实际
装配线工人
研究型：喜欢需要思考、组 织和理解的活动
社会型：喜欢能够帮助和提 高别人的活动
分析、创造、好奇、独 立
喜交际、友善、合群、 善解人意
生物学家、经济学家、 数学家、新闻记者
四、高效面试的四个保障
求职应聘者
设计
掌握
合理流程 面试技术
设计 有效题目
控制 面试过程
用人单位
请注意以下这四个词组之间的区分
自负
.
自信 经验
价
个
值
性
信
特
息
征
放松
积极
经历 轻松
外向
第二部分：设计合理的流程
合理的面试流程与程序
一、需求分析 企业文化以及人才标准岗位要求做在前面
企业文化
文化与性 格差异
权威的、支配性 、有自信的、 积极的、勇敢的、有决断力的、 胸怀大志的、不怕竞争的、 独立自主的。
老虎型人生的座右铭：爱拼才会赢！
基于胜任力模型的结构化面试
你为什么要辞去目前的工作
你为什么选择到我们公司应聘
在你的工作经历中你感觉自己最成功的一件事情是什么？这其中你最大的收获是什么？
权力动机
你希望在什么样的环境中工作？
你喜欢策划性的工作多一些还是执行性的工作多一些
你对直接领导有什么期望？对下属有什么期望？
基Hale Waihona Puke 胜任力模型的结构化面试提纲（行政助理）
主旨：1.将岗位胜任力置于“人—职位—组织”匹配的框架中，即既满足任务导向，又符合组织价值观及组织发展的要求
2.本岗位的关键胜任力为：德－责任心、事业心、超越自我；才－开拓、务实、战略视角（划*的为重点评价项目）
胜任力特征名称
本岗位胜任力评价指标
评价方式（或提出问题）
乐群性
你在工作中最不愿意跟那些人打交道
你过去的领导和同事是怎样评价你的
*压力承受力
如果你的上级经常向你提出苛刻的要求，你怎样处理与上级的关系
假如你的上司是一个非常严厉、领导手腕强硬，时常给你巨大压力的人，你觉得这种领导方式对你有何利弊
个性特征
DISC个性测验；管理人员人格测验
动机
*成就动机
你是否喜欢接受具有挑战性的工作
你认为哪些因素会影响企业利润的增长，会影响公司在竞争中的地位
你认为营销和销售有什么区别
你对幼教市场发展的前景有什么看法
你认为可以通过哪些有效手段，深入挖掘客户需求
你对一个紧急决策项目收集了八成信息，你下一步倾向于如何去做
领导能力
假如你是部门领导，你设想在每半月一次的会议议程中该如何去部署会更好(可提示回答方向：直奔主题，还是先给下属打气)
基于胜任素质的结构化面试题库
必选
管理能力
2 你认为你的管理方法的特点是什么？ 3 你是用什么办法来激励员工提高工作效率的？
必选
4 你认为公司管理人员的最基本的素质是什么？为什么？
必选
5 你是怎样保证员工尊敬并信任你的？
1 你用什么方法来维持你和手下每位员工的强有力的关系的？
2
讲一个这样的经历：员工不喜欢你推出的某个变革，但是这个变革还是要推 出，并且推出的时间马上就到了。
2 您工作以外的活动（业余活动）工作以外你做些什么？
必选
必选 必选 必选
必选 必选 必选
1 请简要描述一下您的性格？您认为个人最大的优点是什么？缺点是什么？
必选
个性考核
2 你认为你现在的领导会如何评价你的工作及工作态度？
3
若你和领导在某件事上有很大冲突，如何弥补你们之间的分歧？请举实例说 明。
4
描述一下你的工作方法。换句话说，你喜欢监督多一些还是少一些？你喜欢 独立一个人工作还是在团队中工作？
1 如果暂时没有分配给你明确的任务，你会去做什么？
必选 必选
主动性
2 前任工作中，都干了哪些有助于你提高工作创造性的事情？ 3 哪些经历对你的成长最有用？你怎样确保在这儿也会有同样的经历？
自信心
4 你写的文件交给上级领导已经两天，但他没有反馈意见，这时你会怎么办？
1
请讲一下去年你承担的最具有挑战性的任务之一。你为什么认为那件事很具 有挑战性？
决策分析能 力
2
为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？
3
假如另一部门的某位员工经常来打扰你部门员工的工作，你有哪些办法可以 解决这个问题？
1 在前任工作中，你做了哪些创新，取得什么成效？
基于胜任力模型的管理者结构化面试设计
基于胜任力模型的管理者结构化面试设计［摘要］作为企业的中坚力量，企业管理者胜任能力水平的高低，将对企业的生产经营和发展有直接影响.本文研究旨在探索企业管理者的胜任力构成要素，为企业管理者的招聘选拔面试提供强有力的理论依据。
通过行为事件访谈提炼胜任力特征，编制了“管理人员胜任力初级调查问卷”，通过对初级问卷回收的数据进行分析，构建了企业管理者胜任力模型.再编制正式调查问卷，进行验证性分析和信效度检验，得到以下结论——管理人员胜任特征模型主要分为6个因素：知识,技能,自我认知，品质，动机，角色定位。
通过编制的管理者胜任力特征进行结构化面试设计［关键词］管理者胜任力模型结构化面试设计一前言21世纪的今天，国际国内环境发生巨大变化，经济全球化、知识信息化以及市场的多样化 ,使得企业之间的竞争日益激烈。
归根到底是人才的竞争是企业人力资源的竞争。
企业的管理者作为企业人力资源的重要组成部分 ,在企业管理决策活动中起着特殊地位 ,其作用显得十分重要。
因此 ,采用什么标准来选拔和培养企业管理者 ,受到了越来越多人力资源管理学家和组织行为学家的关注和重视。
在传统的人力资源管理中 ,一般是通过职位分析来确定管理者所需要具备的任职要求（包括知识、技能、能力和其他特点） ,并在此基础之上进行管理者的选拔培训和评价的.然而,生产和管理环境的变化已经使得传统的职位分析很难适应现代发展的需要。
企业急需建立一套完善的管理者胜任力系统来招聘面试,选拔优秀的能胜任的管理者。
二、我国管理者素质现状分析通过对数十家企业的管理者进行问卷调查、访谈，从中归纳出以下几个关于企业管理者的素质现状的共性问题：1 仍有部分管理者文化水平不高目前对于40以上的管理者基本上都是大专中学甚至小学文化水平,这与当时国家落后的教育条件及经济形势分不开。
这些管理者虽然大多知识水平有限,但他们却凭着自己特殊的才能和灵敏的头脑，在管理企业的过程中一路摸爬滚打，不断地摸索着经营企业的真知可见，但他们都具有强烈的求知欲及良好的学习能力。
基于胜任素质模型的结构化面试体系
研究不足与展望
当前研究主要集中在胜任素质模型的 理论研究和应用方面，对于其在结构 化面试中的具体实施细节和效果评估 仍需进一步探讨。
对于不同行业、不同企业规模和不同职位 的胜任素质模型构建及其在结构化面试中 的应用仍需深入研究。
随着人工智能和大数据技术的发展 ，未来可以探索利用数据分析和机 器学习技术对胜任素质模型进行优 化和改进，提高结构化面试的效率 和准确性。
面试流程的优化
根据实际效果和反馈，不断优化面试流程，提高面试效率和效 果。
05
基于胜任素质模型的结构 化面试实践案例分析
案例一：某银行客户经理面试流程设计与实践
面试流程设计 简历筛选：筛选出符合职位要求的简历。
初步面试：对筛选出的候选人进行初步面试，评估其基本素质和沟通能力。
案例一：某银行客户经理面试流程设计与实践
研究结论总结
01
02
03
胜任素质模型对于结构化面试体系构 建具有重要意义，能够提高面试的公 正性和客观性，有利于企业选拔优秀 人才。
结构化面试体系在应用中需要针对不 同岗位的胜任素质要求进行设计，通 过严谨的流程和标准化的评价标准提 高面试的可靠性。
胜任素质模型能够为结构化面试提供 有效的理论依据和指导，帮助企业更 好地了解和评估候选人的能力和潜力 。
胜任素质模型通常包括知识、技能、能力、动机和价值观等多个方面。
胜任素质模型的构建过程
选取样本
根据绩效标准选取优秀员工和 一般员工样本。
分析数据
对收集到的数据进行分析，找 出区分优秀员工和一般员工的 特质。
定义绩效标准
明确优秀员工和一般员工的绩 效标准。
收集数据
通过问卷调查、行为面试、 360度反馈等方式收集数据。
基于胜任力模型的面试技术范文
基于胜任力模型的面试技术范文面试技术范文
一、引言
面试是企业选拔人才的重要环节，通过面试可以了解候选人的能力、经验和潜力，以确定是否适合岗位需求。
本文将基于胜任力模型，从技术能力、沟通能力和问题解决能力三个方面，提供一份面试技术范文。
二、技术能力
技术能力是评估候选人是否具备完成工作任务所需的专业知识和技能的能力。
在面试中，可以通过以下问题来考察候选人的技术能力：
1. 请介绍一下您在相关领域的工作经验和项目经历。
2. 您在过去的工作中遇到过哪些技术挑战？您是如何解决的？
3. 在您的专业领域中，您认为最重要的技术趋势是什么？为什么？
三、沟通能力
沟通能力是评估候选人与他人交流和协作的能力。
在面试中，可以通过以下问题来考察候选人的沟通能力：
1. 请描述一次您在团队中成功协作的经历。
2. 当您与团队成员意见不一致时，您是如何处理的？
3. 请谈谈您在过去的工作中如何与客户进行有效沟通。
四、问题解决能力
问题解决能力是评估候选人处理复杂问题和应对挑战的能力。
在面试中，可以通过以下问题来考察候选人的问题解决能力：
1. 请描述一次您在工作中遇到的难题，并阐述您是如何解决的。
2. 当您面临紧急情况时，您是如何应对的？
3. 请谈谈您在过去的工作中如何处理冲突和压力。
五、总结
在面试过程中，通过考察候选人的技术能力、沟通能力和问题解决能力，可以全面评估其胜任岗位的能力。
本文提供了一份基于胜任力模型的面试技术范文，可根据实际情况进行适当调整和个性化定制。
希望这份范文对您有所帮助，祝您面试顺利！。
基于胜任力模型的面试技术范文
基于胜任力模型的面试技术范文在现代社会中，面试是求职过程中不可或缺的环节。
面试的目的是通过与候选人的交谈和评估，了解其是否具备胜任所申请职位的能力。
为了更好地评估候选人的胜任力，许多公司采用了胜任力模型作为面试的参考指标。
本文将以一个销售职位的面试为例，探讨如何基于胜任力模型展示自己的面试技巧。
首先，在面试开始之前，了解胜任力模型是非常重要的。
胜任力模型是根据特定职位所需的核心能力和行为进行设计的。
在销售职位中，通常需要候选人具备良好的沟通能力、销售技巧、团队合作和目标导向等能力。
在面试前，应该仔细研究公司的胜任力模型，并准备好相关的例子和经验，以展示自己在这些方面的能力。
其次，在面试中展示沟通能力是至关重要的。
作为一个销售人员，良好的沟通能力是成功的关键。
在面试中，候选人可以通过清晰、有条理的回答问题来展示自己的沟通能力。
例如，当被问及如何与客户建立良好的关系时，候选人可以分享一个以前的经验，描述如何积极倾听客户需求并提供解决方案的过程。
通过这种方式，候选人不仅展示了自己的沟通能力，还证明了自己具备与客户建立良好关系的能力。
除了沟通能力，销售人员还需要具备出色的销售技巧。
在面试中，候选人可以通过分享自己在以往工作中取得的销售成绩来展示自己的销售技巧。
例如，候选人可以提到自己如何通过市场调研和分析来确定目标客户，并制定个性化的销售策略。
此外，候选人还可以分享自己与客户进行销售谈判的经验，以及如何克服困难并达成销售目标的能力。
通过这些例子，候选人可以向面试官展示自己的销售技巧和能力。
另外，团队合作也是销售人员不可或缺的能力之一。
在面试中，候选人可以通过分享自己在团队项目中的经验来展示自己的团队合作能力。
例如，候选人可以描述一个之前参与的团队项目，讲述如何与团队成员合作，并通过协调和支持来达成共同的目标。
此外，候选人还可以提到自己如何与其他部门合作，例如与市场营销团队合作制定销售策略。
通过这些例子，候选人可以向面试官展示自己具备良好的团队合作能力。
做基于胜任力模型的结构化面试
目前，企业人力资源部门主要采用结构化面试来招聘人才，但是结构化面试的考核基本停留在外显的指标上，如学历、工作经验等。
它无法衡量应聘者的动机、价值观、人格特质等深层次特征与岗位的匹配性，也无法对未来工作中的业绩优秀者与业绩一般者进行区分，在结构化面试中引入胜任力模型可以解决这个问题。
一、开发岗位胜任力模型，建立面试测评要素1.建立胜任力特征评估专家组专家组主要由所需岗位的部门主管和人力资源管理部招聘人员组成。
这个小组主要负责胜任力特征的提取、面试题库建设以及评分标准的设计，小组成员如果涉及企业的核心职位，可以聘请外部咨询人员担任顾问，小组由5——7人组成。
2.选择效标样本，组建岗位焦点小组选取企业中与所招聘岗位相同或相关岗位上的工作人员作为效标样本，按照他们平时的工作绩效分为优秀绩效组与一般绩效组，其中把优秀绩效者视为焦点小组，这两小组的人数由企业的规模决定，但不能少于3人。
选取优秀绩效组是为了提取获得优秀绩效的岗位核心胜任力特征，选取一般绩效组是为了提取符合岗位需求的岗位通用胜任力特征，分组时一定要严格按照绩效标准划分，不考虑员工的工龄与性别等外在因素。
3.组织行为事件访谈，提取关键胜任力指标行为事件访谈是建立岗位胜任力模型的关键，在访谈开始时要向受访者说明访谈的主要目的，要向他们说明访谈的内容不会涉及到个人的隐私，并且会严格保密，这样做的目的是为了取得他们的信任和配合。
专家小组要做好分工，有人负责提问以及深度追问，有人负责记录。
为了完整的保存访谈材料要用录音笔对访谈进行全程录音，但要取得受访者的同意。
整个访谈应该在和谐友好的气氛中进行。
访谈的核心内容是让被访谈者列出他们在工作中遇到的关键事例，包括正面和负面事件各两三项，让他们详细地描述事件的起因、过程、结果以及事件所涉及的范围及影响的层面等，还要求描述当时想法，并总结失败或成功的原因。
访谈时要遵循五项原则：（1）所描述的关键事件必须与工作有关联；（2）关键事件是过去的行为，不是目前正从事或设想将来会发生的事件；（3）受访者所描述的仅仅是个人行为，与事件有关联的其他人不包括在内；（4）要让受访者完整的描述整个过程，强调事件的结果；（5）重点让受访者叙述当时的行为与感受，而不是事后的感觉。
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姓名：李燕学号：1020040244
题目：基于胜任力的结构化面试：公务员招录结构化面试改革初探摘要：
结构化面试作为公务员招录中至关重要的一个环节，对政府部门是否能够招录到合适的优秀人才起到了关键性的作用。
本文为了回应公务员招录过程中存在的面试题针对性不强及由此导致的新招录公务员人职不匹配的问题，提出了“基于胜任力的结构化面试”作为今后公务员结构化面试的改革方向，并对一些关键性问题给予了说明。
当然，公务员招录中的结构化面试不存在唯一的完美范式，本文旨在于通过一些学理上的探讨为公务员结构化面试的改革提高一个可供参考的方向。
关键字：公务员招录，结构化面试，胜任力
正文：
一、结构化面试概述
我国公务员招录采用笔试与面试相结合的方式进行，当应试者通过笔试初选后就进入了竞争更为激烈的面试环节。
公务员录用面试也叫结构化面试，结构化面试主考对不同的应试者提供同样的问题，测试过程、问题的答案及分值都是确定的。
因此结构化的面试方法具有规范性、客观性、准确性、便于掌握评分尺度等优点1。
因此，结构化面试方式具有较高的信度与效度，不仅如此，结构化还有助于提升面试的公平性与合法性。
面试的公平性主要靠制度、素质和程序来加以维系。
而结构化面试恰恰可以从程序上为人员选拔的公平公正创造条件。
有研究者(Campion M.A，et.al.1997)曾系统梳理了结构化面试的一些基本特征和要求，主要包括:“在岗位分析的基础上形成问题;向每一位应试者提出同样的问题；对提示、追问以及对问题的解释加以限制；选择更好的问题类型(一般而言，情境性问题和与过去行为有关的问题被认为是有助于提高结构化面试的信度和效度的)；保证足够的面试时间和长度;对各种辅助信息(例如申请表、工作经历、考试分数、推荐信、先前访谈结果、成绩单、个人档案等)加以控制；限制应试者在面试过程中提问；针对每个回答进行评价，或者采用多重量表；使用详细的锚定等级量表；面试官进行详细的记录；采用多位面试官；尽可能让同一位(组)面试官面试所有的应试者；面试期间不对应试者以及回答进行讨论；提供广泛的面试培1盛宇华，方志军. 非结构化面试的信度分析[J]. 人力资源管理技术，2000年第4期，35-37.
训；采用统计预测而非诊断预测。
”2如果能够满足这些特征和要求，结构化面试就会取得良好的信度和效度。
我们也可以通过考察某场面试与这些特征和要求的吻合程度，来判断这场面试的结构化程度如何，进而判断其科学性水平。
二、我国公务员招录结构化面试存在的问题
尽管结构化面试的科学性已经得到了大量实证材料的证实，其公平性和合法性也得到了较为普遍的认可，但是结构化面试在公务员招录应用过程中也遇到了越来越多的问题，有学者对此进行了总结：“结构化面试比较机械，不利于发挥面试官的积极性;结构化面试时间往往太短、题目往往太少，不能对应试者进行深入的了解；结构化面试题目有的太偏，缺乏针对性;结构化面试评分主观性仍然较大，容易受到面试官认知偏差的影响；结构化面试不利于对应试者进行横向比较；结构化面试命题思路已经贫乏，在一些测评要素上(例计划组织协调能力)已经走到了尽头；结构化面试培训的痕迹越来越明显，有时很难对应试者素质做出准确评价；结构化面试仍然是看应试者怎么说，至于他们实际上怎么做、做得怎么样，则不得而知，因此归根结底还是‘只能听其言，不能观其行’，如此等等。
”3从以上问题的总结中可以看出，公务员结构化面试中出现的各种问题恰恰是由于结构化面试在公务员招录中的应用并没有符合结构化面试的基本要求所致。
其中最主要的问题是：面试题目的针对性不强，以至于招录的公务员并不能在今后的实际工作中胜任工作，这也是政府用人部门反映较为突出的问题。
结构化面试要求必须在岗位分析的基础上形成问题(即面试题)，然而目前有些部门或地方的公务员考试实际上岗位分析并不到位。
按照公务员法，“公务员录用考试采取笔试和面试的方式进行，考试内容根据公务员应当具备的基本能力和不同职位类别分别设置。
”(《中华人民共和国公务员法》第四章第二十八条)这一规定为结构化面试的岗位分析提供了法律依据。
“然而现实情况是，很少有招考单位进行必要的岗位分析，公务员招考面试的测评要素几乎已经固化为综合分析能力、言语表达能力、应变能力、计划组织协调能力、人际交往的意识与技巧、自我情绪控制、求职动机与拟任职位的匹配性、举止仪表八个方面。
命题专家在命题时所依据的仅仅是这几大测评要素(且不论这些要素是否在岗位分析的基础上形成，以及是否在岗位分析的基础上确定不同要素的权重)，很少考虑到试题与工作的关联性。
这样的面试从一开始就偏离了结构化面试的方向”。
4三、公务员招录结构化面试改革：基于胜任力的结构化面试
基于以上分析，本文认为应该在公务员结构化面试时实行一种基于胜任力的结构化面2转引自邢占军，徐运国. 公务员结构化面试存在的问题及其完善策略[J].中国人才，2009年第3期，21-24. 3邢占军，徐运国. 公务员结构化面试存在的问题及其完善策略[J].中国人才，2009,年第3期，21-24.
4邢占军，徐运国. 公务员结构化面试存在的问题及其完善策略[J].中国人才，2009年第3期，21-24.。