基于胜任力素质的招聘面试技术(经典实用)
基于胜任能力的面试[中英文版]
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基于胜任能力的面试[中英文版]Interview Based on Competency面试基于胜任能力Introduction:介绍：In today's competitive job market, it is essential for employers to identify candidates who possess the necessary skills and competencies to excel in their roles. Such competencies not only include technical knowledge and expertise but also interpersonal and problem-solving abilities. Therefore, conducting competency-based interviews has become a popular approach for organizations to determine the most suitable candidate for a position. This article will explore the concept of competency-based interviews and provide guidelines for conducting such interviews effectively.在如今竞争激烈的就业市场中，雇主发现识别出那些具备在岗位上出色表现所需的技能和能力的求职者是至关重要的。
这些能力不仅包括技术知识和专业知识，还包括人际关系和解决问题的能力。
因此，进行基于胜任能力的面试已成为组织确定最适合岗位的候选人的一种流行方法。
本文将探讨基于胜任能力的面试的概念，并提供进行这种面试的有效指南。
Concept of Competency-based Interviews:基于胜任能力面试的概念：Competency-based interviews focus on assessing a candidate's behavioral competencies, which are defined as the skills, attributes, and behaviors that enable individuals to perform effectively in a specific role. These interviews go beyond assessing technical knowledge and delve into the candidate's past experiences to evaluate how they have demonstrated these competencies in real-life situations. By doing so, employers can gain insights into a candidate's potential for success in the position they are being interviewed for.基于胜任能力的面试侧重于评估候选人行为能力，行为能力被定义为使个人能够在特定岗位上有效执行的技能、特质和行为。
基于胜任素质看招聘技术
业绩指标达成 重点工作推动结果 战略执行 服务能力
胜任力 评价维度
潜力
反映管理者持续自我提升的能力 与未来发展的潜能 快速学习 逻辑思维
干部胜任力年度评价结果如何用？
以干部的态度为考察底线，态度差的淘汰，态度合格的再看业绩和潜力。
第一步：看态度（挑好的） 态度为D、E的直接淘汰
态度
业绩
三、任职资格标准与胜任力
——职业化的必经之路
任职资格管理（能力管理）与绩效管理的关系
比较对象 基础 关注点
管的划分与行为标准
绩效管理 考核指标与考核标准
侧重于行为，同时关注结果
侧重于结果，即任职者的贡献， 同时关注行为
任职者在工作中表现出来的行为能力 /技能
学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织
2 第二级 有经验者
应用阶段 通过自己能独 立工作而作出
贡献
3 第三级
骨干
扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡
献
4 第四级
专家
指导阶段 通过指导他人 而作出贡献
5 第五级
权威
领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献
• 学习本岗位工 作所需的知识 和技能
• 具有基本的技 术和胜任力
三级（骨干）
具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对相关领域的知识有相当的了解 能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案 能够预见工作中的问题并能及时解决 对本专业有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性 能够对现有的方法／程序进行优化，并解决复杂问题 独立、熟练地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作
举例：通用专业/技术资格等级定义（续）
四级（专家）
精通本专业大多数领域知识，对本专业其他领域有相当程度的了解 深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案 能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革 通过改革现有程序／方法来解决本专业领域内较为复杂、重大的问题 可以指导本专业内的一个子系统有效地运行 能够把握本专业的发展趋势，并使专业发展规划与业内发展趋势相吻合
基于胜任力的面试技术
一、面试的技术
行为描述法 （B D）
在访谈的时候，行为样本要确定。
行为事件访谈 法 (star)
范围不要太大。两个范畴：一个是成功事件。 二是他最薄弱的环节的是什么。
关键事件访 谈法（BEI）
选择合适的观察角度。
二、面试的步骤
1、先要放松，但是放松不等于轻松。 2、招聘开始后，应围绕着拟招聘的岗位职责发问，寻找应聘者未来可能的 工作表现，也就是他未来最主要的胜任能力。 3、关键行为事件访谈法(BEI)；
3、人员性格
职业人格类型
个性特点
相应的职业
实际型：喜欢需要技能、力 害羞、真诚、持久、稳 机械师、钻井操作工、
量、协调性的体力活动
定、顺从、实际
装配线工人
研究型：喜欢需要思考、组 织和理解的活动
社会型：喜欢能够帮助和提 高别人的活动
分析、创造、好奇、独 立
喜交际、友善、合群、 善解人意
生物学家、经济学家、 数学家、新闻记者
四、高效面试的四个保障
求职应聘者
设计
掌握
合理流程 面试技术
设计 有效题目
控制 面试过程
用人单位
请注意以下这四个词组之间的区分
自负
.
自信 经验
价
个
值
性
信
特
息
征
放松
积极
经历 轻松
外向
第二部分：设计合理的流程
合理的面试流程与程序
一、需求分析 企业文化以及人才标准岗位要求做在前面
企业文化
文化与性 格差异
权威的、支配性 、有自信的、 积极的、勇敢的、有决断力的、 胸怀大志的、不怕竞争的、 独立自主的。
老虎型人生的座右铭：爱拼才会赢！
胜任力面试问题举例
胜任力面试问题举例胜任力面试问题胜任力1：个人责任决断力面试问题：1.有些时候需要迅速作出决断，也有些时候需要谨慎考虑各方面因素后再作出决定。
请讲述一个你考虑周详之后才作出最后决定的例子。
2.请告诉我，某次你需要同时完成多个工作任务，而你不得不舍弃一个以保证完成另一个任务的情景。
3.每个员工或者顾客都高兴满意是不可能的。
请描述某次你因作了一项决定，而不受人欢迎的经历。
4.请回忆并讲述你过去在某个问题上持有一定立场但最后决定保持中立的事。
5.简要说明某次你成功应对压力的情境。
独立性面试问题1.不是所有人都赞同公司的每项政策，请跟我讲述一次你对标准程序提出反对的经历。
2.每个分支都是一个独立的部门，雇员需要靠自己解决问题。
请讲一下某次你在没有其他同事帮助的情况下，独立解决问题的经历。
3.举个例子讲讲你被选拨出来完成某个项目的经历。
4.请回忆并讲述一次你独立作出决定的经历。
5.讲述某次你不愿意依从常规处理事情的事例。
灵活性面试问题1.讲述一次你必须作出调整，适应不同工作环境的事例。
2.请描述某次你的工作和其他同事的工作重叠时的情景。
3.请举例说明你过去某次递交辞呈的情形。
4.请讲述一次你在过去的工作岗位上，灵活处理事件的经历。
5.讲述某次一件使你将要失去耐心的事。
你是如何处理这件事的。
职业目标面试问题1.请回忆并讲述某次你做出艰难的职业选择时的情形。
2.举例说明某次你通过采取步骤，达成职业目标的事。
3.有时候需要抓住机遇才能取得事业上的成功。
请讲述某次你抓住机遇谋求事业发展的实例，并陈述结果。
4.请描述某次你为谋求职业发展而去学习新知识的经历。
5.请讲述一次你利用过去积累的经验帮助职业发展的经历。
胜任力2：管理/领导能力领导能力面试问题1.讲述一次你在工作中，审查某人的工作，确保符合质量标准的事。
2.请描述一件你在自己岗位上所处理的不同寻常的事。
3.回忆并讲述某次你作为项目领导成功带领大家取得成功的事。
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧课程目标：✧建立正确甄选与用人观念✧了解系统化人才甄选的流程步骤与要点✧掌握基于核心胜任能力的行为性STAR面试技巧与问题的设计技巧✧学习如何评鉴应征人员的方法，掌握有效的甄选面谈技巧授课方式：✧主题讲授✧案例研讨✧课堂练习✧提问互动课程大纲：1.人才配置与甄选的理念认知1）木桶原理—人才配置的思维要点2）人才甄选的两大核心基础✧人力资源规划✧工作分析-任职资格与岗位核心能力界定2.基于核心胜任能力的面试设计技巧1）明确任职资格：学历、经历、岗位必备知识等（设计测评项目）2）界定岗位核心胜任能力✧核心胜任能力起源与要点✧设计岗位胜任能力✧设定胜任能力行为评价要素与等级✧胜任能力能力锚定与任职资格匹配3.招聘面试的主要方式1）混合式面谈2）集体式面谈3）轮流式面谈4）简报式面谈4.面试前的准备工作1）如果审阅简历和履历表2）场地的安排3）其他应注意的事项5.行为性问题与STAR面试技巧1）何谓行为性问题2）为什么要使用行为性问题3）行为性与其他问题的比较4）行为性问题STAR面试结构设计要点✧背景SITUATION✧任务TASK✧行为ACTION✧结果RESULT5）STAR面试关键要点与追问技巧✧关键之一：阐述明确，注意非行为特征的描述✧关键之二：阐述完整，注意事件描述完整性✧关键之三：行为确凿，注意是否得到判断其胜任程度的足够证据6.面试过程中的其他注意要点✧面试时应常见的却失与错误✧面试时应注意的事项✧如何结束面试✧任用决策的考量要点7.总结与Ｑ＆Ａ讲师介绍：贾老师曾历任顾问咨询公司总经理、集团公司人力资源总监、培训中心经理等职，具有多种背景体制企业经营管理工作经验，十多年人力资源与管理培训实务心得，专精于企业内人力资源管理与发展、管理领导技能及企业内部讲师养成的培训，注重简易与实效的工作方法。
授课以实务、启发见长，重视与学员间的互动与交流，使学员能够真正的“学有所得，得之能用”。
《精准招聘—基于胜任力的面试技巧》
精准招聘-基于胜任力的面试技巧课程背景：谁是公司合适的人才？在测评环节中没有精准的设计，招来了大量不合格人员，公司为此付出了高额的劳动成本，同时没有获得支持企业发展的真正的人才，造成企业的竞争力下降，在日益激烈的竞争环境中处于下风。
如何选取合适的测评方法？高效又精准？如何建立准确的测评标准（胜任力）？招聘环节是构建企业人才竞争力的第一道关，把好这道关，招到优秀且又符合企业的合适人才，需要选取合适的招聘渠道，选取合适的测评方法，掌握准确的人才标准，及高效的面试技巧，这是招聘甄选的策略。
本课程采用旨在帮助招聘工作者建立人才标准，解析岗位胜任力，区分各种测评工具，选取有效测评方法，提升面试技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业发展和职位要求的人才。
课程收益：●熟知人才的标准与能力要求，建立胜任力模型●掌握人才甄选的方法的选取及面试技巧●掌握基于胜任力的面试甄选方法，行为面试法/压力面试法/工作模拟法/拓展面试法课程时间：2天，6小时/天。
课程对象：部门经理，企业中高管，HR经理及HR主管等课程方式：讲授+练习+小组讨论+分组训练+情景模拟+辅导落地课程特点：本课程老师根据过往自身近24年在世界500强外企招聘面试实战经验，采用理论讲授、案例分析、模拟演练、现场实操等将理论与实操相结合的体验式培训方法，使受训人员在轻松、互动的环境中，快速掌握各种测评方法与工具，测评方法的有效选取，基于人才标准的面试技巧，提高招聘效率，招到合适人才，使企业与员工双赢。
课程模型：课程大纲第一讲：招聘面试之标准——胜任力模型一、招聘面试的常见误区1. 完美的人才2. 俄罗斯套娃3. 人才的趋同4. 偏听偏信案例：诺基亚之殇二、人才标准-胜任力模型1. 专业能力2. 核心能力案例：华为/阿里巴巴/格力对人才核心能力的要求三、典型的胜任力及胜任力解码1. 胜任力解码：成就导向2. 胜任力解码：客户服务意识3. 胜任力解码：影响他人4. 胜任力解码：积极主动5. 胜任力解码：团队合作角色扮演：体现了什么胜任能力？案例分析：某知名企业研发中心岗位的胜任力模型案例+练习：解析典型职位的胜任力模型现场演练：这些行为描述了什么胜任力?四、变革中的社招渠道1. 社交网站2. 招聘网站3. 猎头4. 公司网站5. 招聘会6. 内部推荐实践分享：高效而且低成本的招聘：施耐德电气的招聘优化与升级案例：沃尔沃不拘一格的人才猎取方式造就了企业的成功转型第二讲：人才甄选的方法与有效选取一、人才测评1. 人才测评的发展2. 人才测评发展的三个阶段二．人才测评的种类与选取1. 认知能力测验2. 人格心理测验1）PDP2）OPQ3）大五人格3. 情景模拟4. 360度反馈5. 行为面试法6. 人才评鉴中心1）文件筐2）角色扮演3）无领导小组讨论模拟演练：文件筐及角色扮演三、测评方法的信度与效度分析小组讨论：以上述岗位的胜任力模型为例，相对应的人才测评方法的选取第三讲：面试技巧一、简历的五看二、招聘选才中面试官的注意事项1. 开场技巧2. 压力性问题技巧3. 肢体语言的辨识（关注非语言性表现）4. 招聘氛围营造的技巧5. HR与业务部门的招聘角色定位角色扮演：如何面试开场，营造面试氛围？三、面试的流程1. 面试准备2. 面试开场3. 面试过程4. 面试结束工具：面试的OPAC模型及应用四、面试的技巧1. 面试官的常见误区案例分享：应聘者的糟糕体验，你知道吗？2. 面试中的提问与倾听1）提问的技巧及注意事项2）如何听3. 面试官如何记笔记视频及角色扮演：你陷入了什么面试误区？第四讲：精准的面试甄选方法一、行为面试法1. STAR的组成要素1）模糊STAR2）观点STAR3）理论STAR2. 追问的技巧1）非完整STAR的表现形式2）如何追问去获得完整STAR3）如何拷问细节3. STAR提问的误区1）导向型提问2）让应聘者明显得知‘意图’的提问案例练习：真假STAR角色扮演：使用提问技巧获取真实的STAR二、工作情景模拟面试法案例：都很优秀两位候选人，怎么通过工作情景模拟面试法进行甄别三、压力面试法案例与角色扮演：压力面试法的应用，如何设计压力面试问题四、拓展面试法案例：用拓展面试法进行管理人才的甄选角色扮演：甄别候选人的如下胜任力能力的行为面试问题？1）挖掘‘成就动机’能力的面试问题2）挖掘‘客户服务意识’能力的面试问题3）挖掘‘工作责任心’能力的面试问题4）挖掘‘积极主动’能力的面试问题5）挖掘‘团队合作’能力的面试问题6）挖掘‘风险管控’能力的面试问题五、挖掘员工的入职动机工具：3F模型六、任用决策1. 如某项素质能力得分低，是否可以录用？2. 可以与行为面试有效互补的测评方法3. 如何进行背景调查工具：面试评估表小组共创：继续使用之前讨论的关键岗位人才标准1. 设计评分标准，设计问题及进行评分2. 进行能力打分3. 进行任用决策。
基于胜任素质的行为面试技巧
3.1.1什么是人才测评？3.1.2人才测评方法介绍3.2两种评价中心方法介绍3.2.1公文筐测试3.2.2情境模拟(无领导小组)3.3行为面试方法3.3.1什么是行为面试?3.3.2行为面试的几个关键点掌控3.3.3基于胜任素质的通用行为面试问卷设计（举例：销售经理行为面试问卷设计）第四讲打一场招聘项目运营攻坚战（一）4.1什么是打一场招聘项目运营攻坚战？4.2攻坚流程4.3备战：目标"海选'应聘者申请收集和初步筛选阶段4.3.1"全面撒网'应聘者申请收集阶段----如何设计招聘职位说明书？----确定招聘渠道，锁定"目标群体'4.3.2重点拿"鱼'简历初步筛选阶段----简历初步筛选的关键点掌控(案例:某公司审计总监简历筛选)4.4一网打尽："PK'笔试4.5一网打尽:"PK'一见钟情（LOVEATFIRSTSIGHT）"三分钟'定终身面试阶段4.5.1面试直觉管理4.5.2透视面试直觉4.5.3如何管理直觉第五讲打一场招聘项目运营攻坚战（二）5.1面试技巧集萃5.1.1面试安排要周到5.1.2面试考官应注意什么5.1.3提问题----提什么问题？(设计职位考察维度)----怎样提问题？5.1.4做个有效的倾听者5.1.5通过语言内容和体态语言辨别说慌5.1.6做面试笔记5.1.7面试时间的把握。
5.1.8允许提问题。
5.1.9准确评价。
（面试评估中的误区）5.1.10个人资信状况调查。
5.2面试过程五个阶段的把控5.2.1创造轻松环境阶段（情境影响不容忽视）5.2.2核心阶段：人与职位的匹配度(四维度测试) 5.3运用心理测评工具辅助选人5.3.1对心理测评的基本理解5.3.2心理测评的主要方法5.3.3经典心理量表人格心理测定量表5.3.4MBTI职业性格测试介绍5.3.5信度和效度较高的心理测评流程5.4"蜜月'（HONEYMOON）期：试用期考核阶段5.4.1试用期考核内容5.4.2试用期考核方法5.4.3试用期考核报告5.5招聘流程梳理5.6招聘方案评估第六讲选人的策略和途径6.1善"求'才（案例：老板"求'人）6.2选"对'人（案例：五任营销总监"败走麦城'）6.3内部提升还是用"空降兵'?（两种方法利弊分析）6.4关键选好"一把手'6.5特殊的选人方法介绍（著名企业特殊选人方法例举）6.6战略性人才储备6.6.1什么是战略性人才储备6.6.2战略性人才储备的具体做法6.6.3优秀企业成功案例讲师介绍刘女士◇北京大学光华管理学院工商管理硕士（MBA），北京大学人力资源总监班、清华大学继续教育学院特聘高级讲师◇中央电视台《中国职场》节目特邀人力资源管理专家◇中央电视台2022/2022年度最佳企业雇主评选专家◇因著作《回归人本：中国本土企业人力资源管理攻坚历程》获2022年度影响力畅销书称号◇《基于人性探求和尊重的人力资源管理一个北大学生提问所引发的思考》成果获得"第三届中国人力资源管理大奖成果优秀奖'（2022年）◇在担任连续三年跻身"全国民营企业500强'之列的某控股人力资源总监期间，参与建立的人力资源管理体系、制度、机制，有效地确保了公司从区域性公司向全国性公司转型的发展战略目标的实现，公司于2022年在国内深交所成功上市。
XX集团基于胜任能力素质的行为面试题库【绝版经典,能力素质模型与面试的完美结合】
XX集团基于胜任能力素质的行为面试题库本报告包含基于《XX胜任能力素质词典》而开发的面试题库，分为领导力面试题库、管理能力面试题库和员工通用胜任能力面试题库三部分。
目录胜任能力面试题库－领导力部分 (5)愿景塑造能力 (6)战略思考能力 (8)危机感 (9)组织承诺 (10)公关能力 (12)全球视野 (14)创新能力 (15)变革管理能力 (17)决策能力 (19)政策敏锐 (21)模式创新能力 (22)联盟关系管理能力 (23)商务谈判能力 (24)行业洞察力 (25)资源获取与配置能力 (26)创新管理能力 (27)项目协调与监控能力 (28)组织塑造能力 (30)行业政策影响力 (31)技术团队建设与发展能力 (32)项目监控与推动能力 (34)实物资源规划能力 (36)技术洞察力 (37)技术应用推广能力 (38)知识传承与产权保护能力 (39)项目管理能力 (40)胜任能力面试题库－管理能力部分 (42)时间管理能力 (43)自我控制能力 (45)学习能力 (47)资源协调和配置 (48)发展他人 (50)授权能力 (52)计划能力 (53)成果导向 (55)任务推动 (56)流程管理 (57)影响他人 (58)跨团队协作 (59)胜任能力面试题库－员工通用胜任能力部分 (60)诚信正直 (61)敬业负责 (62)团队合作 (63)胜任能力面试题库－领导力部分愿景塑造能力战略思考能力危机感组织承诺公关能力全球视野创新能力变革管理能力决策能力政策敏锐模式创新能力联盟关系管理能力商务谈判能力行业洞察力资源获取与配置能力创新管理能力项目协调与监控能力组织塑造能力行业政策影响力技术团队建设与发展能力项目监控与推动能力实物资源规划能力技术洞察力技术应用推广能力知识传承与产权保护能力项目管理能力胜任能力面试题库－管理能力部分时间管理能力自我控制能力学习能力资源协调和配置发展他人。
基于胜任力的面试技术
第3讲设计合理的流程（下）【本讲重点】人才标准胜任能力面试的初选面试与其他测评技术录用决策人才标准人才标准涉及能力、动力和个性三方面内容。
图3-1 人才标准示意图胜任能力招聘面试的第二把尺子是能力。
我们在面试之前，要知道所招聘的人员应具备何种能力，具备怎样的性格特征。
可以说，在面试之前对人才标准进行调研，比在面试当中用一些技巧还要重要。
两类不同人员的面试1.即将毕业的学生面试即将毕业的学生时，面试人员需要注意以下几点：◆专业知识不重要专业知识并不等于学习能力。
面试人员在进行学生招聘时的一个误区在于，以应聘者的专业作为是否胜任的条件，专业不对口的不要。
但是学生的专业并不代表学生的能力，而且事实证明，很多非本专业的人同样走上了管理岗位。
◆学习能力很关键能力中专业知识只是一小部分，学习能力才是最关键的。
面试者一定要鉴别应聘者是否有学习能力，能否以最快的速度掌握新知识。
很多企业家虽然学历不高，但是也取得了很大的成就。
这正是因为他们的学习能力很强。
学习能力的关键是人的改变能力，面试者可以考查被试经历当中，对自己的改变快不快，如果长久以来一成不变，就要分析其适应能力如何了。
一个人的适应力很强，对新知识感兴趣，把握得也很快，就是一个学习能力强的人，因此，学习就是一种改变。
2.在职人员面试在职人员时，面试官需要注意的是：从事过什么工作并不重要，关键是如何做的，他用了多少方法。
有相关经验且成绩卓著固然很好，有些甚至不用面试，但从没干过的人当中选出合适的人，才是用人高手。
工作经验与工作经历判断他人的能力如何，要考察他是否有工作经验，但经验和经历是不同的。
1.经历在面试的时候，面试官首先要看应聘者的简历，简历的一般内容为：在哪些单位工作过，工作时间多长，具体的工作职务等等，提问时又会问到这些内容。
但实际上这些都是应聘者以往的一些经历，对判断应聘者的工作经验只提了一些线索，因为经历毕竟不同于经验。
2.经验什么是经验？经验是指掌握足够多的行为选择，或者处理同一类或类似问题时有足够多的方法，并知道这些方法的一般结果。
基于胜任力素质的招聘面试技术(经典实用)
冰山(bīngshān)模型－特质
身体的特性以及(yǐjí)拥有对情境或信息的持续反 响，是个体行为方面相对持久的特征。
如反响迅速和绝佳的视力，是战斗机飞行员所 必须具备的必要特质。
如善于倾听他人、细致是 HR 工作者必备的 特质。
第十一页，共九十七页。
冰山(bīngshān)模型－动机
第九页，共九十七页。
冰山(bīngshān)模型－自我概念
关于一个人的态度、价值及自我印象。
如一个自信的人深信自己不管在何种状况下，都 可以有效率地工作(gōngzuò)，这可以说是个人对自 己自我概念的肯定。 如一个人想成为领导者，当他获知将有一项任务 要测试领导能力时，他就会有心尽量展现出领导 者的行为来假设一个人认为自己就是“被管理者 〞，他在行为本意上就不会存有主动想去影响他 人的动机。
1，某国际知名企业实例： 我们公司的客户在与我们打交道后，能体会到我们比
竞争对手更好。 我们公司的员工精诚团结，不为组织中人与人之间的
隔膜所束缚，积极思考、积极参与，对公司如何运作富有 责任感和主人翁意识。他们了解自身所处的环境，享有学 习和开展的时机(shíjī)，并且知道如何利用这些时机(shíjī)。
“意图〞
个人(gèrén)特 动机 质
特质 自我概念 知识
“行动〞
行为(xíngwéi)
技能
“结果〞 工作绩效
成就动机
“做得更好〞
与卓越的标准竞争
独特的成就
目标设定、 个人责任、
回馈应用
计算风险
第十六页，共九十七页。
持续改善
品质、生产力、销售、 利润
创新
新产品、效劳与流 程
冰山模型管理(guǎnlǐ)启示
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧
基于核心胜任能力的招聘与面试技巧基于核心胜任能力的招聘与面试技巧1. 人才配置与甄选的理念认知1）木桶原理—人才配置的思维要点2）人才甄选的两大核心基础◇ 人力资源规划◇ 工作分析-任职资格与岗位核心能力界定2. 基于核心胜任能力的面试设计技巧1）明确任职资格：学历、经历、岗位必备知识等（设计测评项目）2）界定岗位核心胜任能力◇ 核心胜任能力起源与要点◇ 设计岗位胜任能力◇ 设定胜任能力行为评价要素与等级◇ 胜任能力能力锚定与任职资格匹配3. 招聘面试的主要方式1）混合式面谈2）集体式面谈3）轮流式面谈4）简报式面谈4. 面试前的.准备工作1）如果审阅简历和履历表2）场地的安排3）其他应注意的事项5. 行为性问题与STAR面试技巧1）何谓行为性问题2）为什么要使用行为性问题3）行为性与其他问题的比较4）行为性问题STAR面试结构设计要点◇ 背景SITUATION◇ 任务TASK◇ 行为ACTION◇ 结果RESULT5） STAR面试关键要点与追问技巧◇ 关键之一：阐述明确，注意非行为特征的描述◇ 关键之二：阐述完整，注意事件描述完整性◇ 关键之三：行为确凿，注意是否得到判断其胜任程度的足够证据6. 面试过程中的其他注意要点◇ 面试时应常见的却失与错误◇ 面试时应注意的事项◇ 如何结束面试◇ 任用决策的考量要点7. 总结与Ｑ＆Ａ讲师介绍：贾老师曾历任顾问咨询公司总经理、集团公司人力资源总监、培训中心经理等职，具有多种背景体制企业经营管理工作经验，十多年人力资源与管理培训实务心得, 专精于企业内人力资源管理与发展、管理领导技能及企业内部讲师养成的培训，注重简易与实效的工作方法。
授课以实务、启发见长，重视与学员间的互动与交流，使学员能够真正的“学有所得，得之能用”。
现任：◇ 交通大学海外教育学院特聘讲师◇ 宝钢集团人才开发学院特聘讲师◇ 复旦大学医学管理学院特聘讲师◇ 财经大学MBA进修学院特聘讲师主要学习研修：历史、教育管理心理、工商管理。
面试基于素质能力的技巧
高层
• 领导能力
中层管理及 专业技术
全员通用素 质能力
• 自适应力 • 改进创新
• 系统性分析及解 决问题
• 影响 能力
• 团队管理 • 发展他人
• 尽职敬业 • 学习能力
• 结果导向 • 客户导 及创造性 向
执行
• 有效 沟通
• 团队协作
尽职敬业/自 适应力
学习创新 能力
思考及解决 问题能力
沟通影响 协作及领
举例：
• 在你任职期间，你的主要责任和主要任务 是什么？ 哪项是关键职责？关键职责中哪 个你做得最好？或者最有创新？
“绝望式”或收尾问题
• 为收集素质相关的信息做最后的努力。 • 在面试即将结束时，给求职者最后一个
机会。同时暗示面试即将结束。
举例： • 我们需要具有领导能力的人才，请你
选一个最能说明你领导能力的例子讲一 讲。 • 在接下来的两分钟里，你能不能谈一些 我没有谈到，但你认为我应该知道的你 所取得的关键成绩。
.0 -.10
完美的预测
综合评价中心（以内部发展提升为目的） 360度反馈评估
能力测试/工作案例实操 综合评价中心（以甄选招聘为目的） 工作相关的个性测试/结构化行为面试
他人介绍
非结构化面试/经验年限/教育背景
年龄、星象学、笔迹法、随机挑选 兴趣
注：这里所讲的评价中心一般包括性格 测试、情景模拟、结构化面试等手段
面试的核心是要收集信息，收集信息的两个关键观念是：关键行 为事件面试，追问
• 关键行为事件法（Critical Behavior Event Interview) – Car（context, action, result) – Star (situation/task, action, result) – 当时的情形，你采取的行动，取得的结果 – 关键
HR小白到高手训练营系列之如何操作基于胜任素质的面试
提问用模板
《HR小白到高手训练营》系列内容之一
总结回顾
胜任素质 面试
模型
分类
斗山
胜任 素质 定义 原则 冰山
应用
《HR小白到高手训练营》系列内容之一
谢谢聆听！ 更多精彩，尽在工作实践中！
《HR小白到高手训练营》系列内容之一
能力
2.客户服务意识 2.自我发展能力 2.激励能力 2.战略思维能力
2.绩效管理 3.人际意识能力 3.自信心
3.授权能力 3.开拓进取能力
3. 影响力
4.对组织认识 4.决策能力 4.培养他人能力 4.管理变革过程
4. 主动性
能力
5. 应对压力能力
能力
5. 灵活性
5.建立良好关 6.分析思维能力
两条基本原则： 1.能否显著地区分工作业绩，是判断是否是胜任素
质的唯一标准；
2. 判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观 行为为依据。
《HR小白到高手训练营》系列内容之一
胜任素质的冰山模型
水面上 水面下
知识 技能 社会角色 自我概念
个性 动机
《HR小白到高手训练营》系列内容之一
胜任素质冰山模型举例
知识：操作工了解机器设备的运转知识与操作规程
及停机维修保养的时间与周期。
技能：操作工能够在遵循操作规程的前提下提高熟
练程度和劳动生产率。
社会角色：在团队中是一个具体操作工人，受团
队约束和管理。
自我形象：自信，一个人坚信自己在任何情况下
都能有效地应付各种事情。
特质：细致、认真、一丝不苟。 动机：成就动机强的人多倾向于设定具有挑战性的 目标：并尽最大努力去实现。
如何操作基于胜任素质的面试
胜任素质与招聘面试技术共98页文档
胜任素质与招聘面试技术
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。0、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
46、我们若已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
基于胜任力的招聘面试技术
基于胜任力的招聘面试技术第1讲招聘面试技术与方法导论招聘面试的准备工作在使用招聘技术和方法之前，一个不可或缺的步骤就是首先明确您想招什么样的人员，我们称之为人才标准。
如果让您去招聘一名生产主管，在您还没去招聘现场之前，脑海中可能已经产生了一个生产主管的“画像”，也就是生产主管所应具备的能力结构。
因此，我们在招聘的时候，脑海里更多的不是对应聘人的评价，而是对这个岗位以及企业所需人才的认识。
【案例】一个人事经理培训班上，有一位人事经理对我说：“您讲的技术方法挺新鲜，那是我刚担任人事经理没多长时间，对招聘其他人员没把握，但对招聘研发人员却很有信心。
而且招来以后，用人单位反应不错，对我评价很高。
认为我虽然没有经验，但很有悟性。
”当时我问他一个问题：“您以前是从事什么工作的？”他说：“我以前就是从事研发的。
”我说：“您问了几个问题？”他说：“我也没问什么问题，只是与他聊了聊专业，对他的品性、能力以及知识结构就有所把握，然后我就知道这个应聘者是否胜任了。
”实际上，这就是我们在招聘面试之前要做的一些工作。
要了解不同岗位的管理者，如生产主管、研发主管、销售主管一般的能力模型和能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
了解这些之后，我们再去使用面试中的一些技术，有效性会更高。
语言信息与非语言信息在面试中，我们对别人进行判断时有两种方法：语言信息和非语言信息。
1.语言信息语言信息指通过对方的语言，判断后了解对方，这是面试中最主要的一个方法。
把握面试中的语言信息需要注意以下几点：◆中国人在表达时具有间接和婉转的特性，因此对语言信息的准确把握十分困难。
◆在招聘面试时，语言信息的传达还有性别的差异。
男士和女士的表达与沟通方式不同。
比如，男士喜欢解决问题，而女士喜欢讲述问题。
女士对于过程比较在意，而男士对于结果比较在意。
所以我们在面试的时候也要考虑到性别的差异。
◆语言观察是判断思维逻辑的主要方式，正如曾国藩所讲“观人条理，全在言语。