台塑集团四十多年信息化经验分享及推广
垂直整合的塑化王国台塑集团
垂直整合的塑化王国台塑集团垂直整合的塑化王国：台塑集团台塑集团是一家全球知名的塑化企业，以其垂直整合的经营模式而闻名。
在塑料工业中，垂直整合是指企业控制从原材料到终端产品的整个生产链，以达到更高的效率和竞争力。
本文将介绍台塑集团的发展历程、垂直整合的优势以及其对行业的影响。
一. 发展历程台塑集团成立于1966年，是由台湾企业家王永在创办的。
起初，该集团从事塑料原料生产，随着市场需求的增加，逐渐扩大规模，并通过收购和并购进一步发展。
目前，台塑集团已成为全球最大的塑料生产企业之一，旗下拥有多家子公司和合作伙伴，产品涵盖塑料原料、塑料制品、化工品等。
二. 垂直整合优势垂直整合使得台塑集团在竞争激烈的塑料市场中占据了领先地位。
首先，垂直整合使得企业可以控制供应链的每个环节，从而降低生产成本。
台塑集团同时拥有原料供应、生产、销售等环节，可以通过优化生产和物流流程来降低成本，提高效率。
其次，垂直整合也使得企业能够灵活应对市场需求的变化。
通过内部协同和资源整合，可以更加快速地调整生产规模和产品结构，以适应市场的变化。
三. 对行业的影响台塑集团的垂直整合模式对整个塑料行业产生了深远的影响。
首先，其成功的经验吸引了其他企业效仿。
越来越多的塑料企业开始垂直整合，以提高竞争力。
这种趋势导致了整个行业的竞争格局的重塑。
其次，台塑集团通过不断提升技术和创新能力，推动了整个塑料行业的发展。
台塑集团不仅在产品质量和性能方面处于领先地位，还开展了生态环保的研究和实践，推动了可持续发展。
四. 可持续发展战略作为全球领先的塑化企业，台塑集团积极践行可持续发展战略。
一方面，通过技术创新和产品升级，不断降低产品的环境影响，提高资源利用效率。
另一方面，台塑集团加强环保意识，推动企业整体绿色发展。
他们关注减少碳排放，优化废物处理，推广可再生能源等。
结语垂直整合的塑化王国台塑集团以其出色的综合实力和垂直整合的经营模式，成为全球塑料行业的重要参与者。
垂直一体化的成功范例_台塑集团个案分析
由外包生产主导的全球生产价值链俨然已成为当今生产方式的主流，原来由一个企业包揽生产经营活动所有环节的垂直一体化生产模式，现在由多个专业技术型的外包公司来完成。
然而，外包业务是否一定更加具有效率？外购策略一定优于自制策略吗？垂直一体化在不同产业组织内及不同竞争程度下是否都无法为企业带来效益呢？上述问题的答案可能都不是绝对肯定的。
台塑集团：不断延长的事业版图台塑集团是由台湾知名企业家，有经营之神美誉的王永庆先生于１９５４年创办的，经历５０年的发展，台塑集团由一个日产４吨ＰＶＣ粉的工厂，扩张到目前拥有塑料业下游的二次加工产品、石化中间原料，一直延伸到石化产业上游的炼油、轻油裂解，以及民生必需的油品销售、加油站经营，成为当今世界前四大石化集团，其凭借的最大优势就是由上而下的垂直整合能力。
我们可以由图１来说明台塑集团的成长过程及发展策略（本文中引用的产业关联图及有关台塑集团发展过程的资料主要摘自台塑关系企业官方网站）。
回顾台塑集团的发展历程，它是由生产塑料原料的聚氯乙烯跨入石化行业的，当初，只有每日４吨的产能，是世界上规模最小的ＰＶＣ 粉工厂。
由于产量少，成本偏高，岛内又缺乏下游加工客户，产品严重滞销。
为了突破困境，经过再三思考如何降低成本打开销路，最后决定增加产量，以降低单位成本，同时筹设加工厂消化ＰＶＣ粉，再以加工品拓展外销。
随着ＰＶＣ粉产量的增加，王永庆于１９５８年成立南亚公司从事ＰＶＣ管、胶皮、胶布等塑料二次加工产品的生产，随后又为了消化南亚公司的二次加工品再成立新东公司并鼓励员工外出创业，生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三次加工产品，初步建立垂直一体化的塑料产业加工体系。
在塑料加工事业版图逐步建立后，台塑集团开始实行相关多元化策略，于１９６５年设立台化公司跨入纺织业，利用塑料部门生产出的化学纤维产品，设立规模庞大的纺纱、织布、染整及成衣厂，既提高了产品的附加价值，也为下游客户提供了更完善的服务，台塑集团也因此成为台湾唯一能同时生产四种纺织用纤维且提供染整加工的企业及世界最大的纤维生产厂商之一。
台塑集团总管理处 final
2. 台塑集团概况
台塑集团（英语名：Formosa Plastic Group）为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之 福懋公司，1957年更名为台湾塑胶工业股份有限公司 （简称“台塑”）。旗下事业横跨塑胶 、纺织、石化、电子、能源、运输、生物科技、医疗、教育等领域。 台塑关系企业的创办人为王永庆、王永在兄弟。王永庆在2008年10月15日逝世后，整个集团 的运作正式交由2002年开始组成的“七人决策小组”，王家成员有王文渊总裁、王瑞华副总 裁、王文潮、王瑞瑜等4人，职业经理人有李志村、吴钦仁、杨兆麟等3人。
第二： 成本控制
由于没有健全的管理制度，关于生产成本的浪费没有人对此负责，没有 人知道应该负什么责任，也没有依据可以追究谁负什么责任。各厂都没有独 立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人， 造成亏损累累、浪费成本。台化调研事件使集团管理层认识到健全管理制度 和幕僚的重要性。
1000 900 800
企业规模不断扩大，或许会遇到如下 问题：
部门之间管理流程不够规范…… 企业制度不够统一、权责不清…… 高管储备显得严重不足……
700
600 500 400 300 200 100 0 2005 2006 2007 2008 营业网点数 2009 2010/07
员工增长
18000 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 2005 2006 2007 2008 员工人数 2009 2010/7
营业额（亿人民币）
5000 4500 4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 营业额（亿人民币） 60000 2003 2004 1867 3021 3469 4222 3723 4594 100000 95000 90000 85000 80000 75000 70000 65000 76176
台塑网电子商务
台塑网电子商务一、引言随着信息技术的快速发展以及互联网的普及，电子商务在全球范围内得到了广泛的应用和推广。
台塑集团作为台湾最大的化工企业之一，也积极布局电子商务领域，通过台塑网电子商务平台为客户提供更加便捷、高效的采购和销售服务。
本文将从台塑网电子商务的背景、目标、功能、优势等多个方面进行详细介绍。
二、背景电子商务作为现代化经济体系的重要组成部分，已经在全球范围内成为推动经济发展和扩大市场的重要手段。
随着互联网的迅猛发展和应用的普及，电子商务的概念也逐渐深入人心。
台塑集团旗下的台塑网电子商务平台，正是充分利用互联网技术和电子商务理念，通过在线平台为客户提供全方位的采购和销售服务。
三、目标台塑网电子商务平台的目标是成为台塑集团内部和外部采购、销售活动的主要渠道之一，实现供应链的数字化和扁平化。
通过电子商务平台，台塑集团希望提高采购和销售业务的效率和准确性，降低交易成本，加强与供应商和客户的合作关系。
四、功能台塑网电子商务平台具备以下主要功能：1. 网上采购：客户可以通过电子商务平台在线浏览和购买台塑集团的产品。
平台为客户提供详细的产品信息、价格信息以及库存信息，方便客户进行选购和比较。
2. 供应商管理：平台提供供应商管理功能，包括供应商评价、供应商注册和供应商认证等。
通过供应商管理功能，台塑集团可以根据供应商的表现评估合作关系，并与优质供应商建立长期稳定的合作关系。
3. 订单管理：平台提供订单管理功能，方便客户进行订单的创建、修改和跟踪。
客户可以随时查看订单状态、交付时间以及支付情况等订单详情。
4. 在线支付：客户可以通过电子商务平台进行在线支付，包括信用卡支付、银行转账等多种支付方式。
平台保证支付过程的安全性和可靠性，保护客户的财产安全。
5. 售后服务：平台提供售后服务功能，客户可以通过平台提交售后服务请求、查询售后服务进度以及评价售后服务质量。
台塑集团致力于提供优质的售后服务，满足客户的需求和期望。
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得.doc
台塑案例学习体会：他山之石可以攻玉_学习心得他山之石可以攻玉——台塑案例学习体会原创：杨智勇食贵自化，学贵自得。
通过学习台塑管理案例，让我对管理重要性有了一个更加深刻地认识和理解。
台塑之所以能够成功，主要在于台塑集团缔造者王永庆在台塑持之以恒地推行一套攻无不克、战无不胜、极其完善“台塑管理模式”。
王永庆曾说：“企业有今天成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理改善。
”王永庆比喻说，以一棵树为例，树上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根还有很多细根。
树生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意，往往只是茂盛枝叶，而忽略了看不见根部。
经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略根源着手，才能理出头绪，使事务管理趋于合理化。
事实胜于雄辩，管理实践出真知。
正如王永庆所言，台塑靠就是这种脚踏实地作风，从大处着眼、事无巨细，一律从末节细微着手、寻找病源、对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴合理化”，在点点滴滴中求得发展。
一句话，就是通过不断强化提升和持续改进管理，让企业管理模式适应业务发展需要。
比如，1968年～1981年是台塑业务快速扩张阶段，这段时期台塑敏锐地意识到加强管理控制、统一规章制度重要性和迫切性，倡导凡事追根究底，追求合理化，追求完美，止于至善，在很大程度上有效规避了快速发展阶段容易出现管理失控、效率降低、缺乏弹性等“大企业病”；从1982年起到现在，是台塑规模急剧膨胀阶段，这个时期台塑及时提出对外要与上游供应商和下游客户“共存共荣”“永续经营”理念，对内不断推进管理制度化、制度流程化、流程关键节点表单化、流程和表单信息化，为台塑长期稳定、可持续发展提供了保障。
台塑以追求管理合理化，来谋求达到同行比较成本最低，进而达到在与同行竞争中“要死也是最后一个”生存目标，打造了企业可持续发展竞争优势。
他山之石，可以攻玉。
当前，中国石化正处于战略调整和提质增效期，“四大革命”“四大关口”已经现实地摆在我们面前，特别是跨越公司治理能力提升关口十分急迫。
企业信息化建设实践经验
企业信息化建设实践经验企业信息化建设是企业在当今社会中必须要深入推进的一个重要工作，因为信息化对于企业的未来发展具有非常重要的意义。
在信息化的浪潮下，越来越多的企业开始重视信息化的建设，争相加入到这场数字化的趋势中。
今天本文将分享企业信息化建设实践经验，希望能够对参与信息化建设的企业提供实用性的帮助。
一、确定信息化目标信息化建设是一个非常综合性的工作，涉及到企业运营、管理和决策等多个方面。
因此，在开始信息化建设前，企业必须要先明确自己的信息化目标。
首先，企业需要明确信息化建设的范围和方向，例如是提高生产力、优化流程、降低成本还是其他目标。
其次，企业需要根据自身的业务特点和需求，选择合适的信息化技术和工具，确保信息化建设能够有力地支持和推进企业的业务。
最后，企业需要重视信息安全问题，制定科学的信息安全管理体系，确保信息化建设过程中的数据安全。
二、提高信息化管理水平信息化建设的核心是信息化管理。
要想实现信息化建设的目标，企业必须提高信息化管理水平，优化管理流程，建立科学的信息化管理体系。
合理的信息化管理体系可以提高信息化工作的效率和质量，减少信息化工作的风险，提升绩效。
具体而言，企业可以从以下几个方面提高信息化管理水平：1. 建立科学的信息化管理体系，确保信息化工作的有序推进；2. 加强对信息化项目的计划、跟踪和控制，确保项目进度、成本和质量的控制；3. 建立完善的绩效考核机制，激励信息化管理人员的积极性和创造性；4. 强化信息安全意识，建立不断更新的信息安全管理机制。
三、加强人才培养信息化建设需要高素质的人才，而高素质的人才又是信息化建设的核心竞争力。
因此，企业需要注重人才培养，营造良好的人才培养机制，提高人才的综合素质和创新意识。
具体而言，企业可以从以下几个方面加强人才培养：1. 建立健全的人才选拔机制，注重选拔综合素质和创新能力强的员工；2. 加强对员工的专业培训和技能提升，提高员工的信息化水平；3. 营造良好的创新氛围，鼓励员工开展创新性工作；4. 建立完善的绩效考核制度，高薪激励员工的创新和卓越表现。
浅谈台塑经营管理成功经验
浅谈台塑经营管理成功经验作者：郭阮鹰来源：《企业文化·下旬刊》2013年第11期摘要：本文通过分析台塑集团管理方式方法，总结出七条成功管理经验。
关键词：企业；经营管理；经验引言：台塑集团是世界最大石化企业之一，2013世界500强排名379位，经营范围包括炼油、石化原料、半导体、汽车等。
台塑经过艰苦实践将传统家族主义与现代管理理念、方法完美结合在一起，成为当代台湾式管理典范，创办者王永庆被誉为“经营之神”。
1、企业文化及核心价值观建设台塑积极推进以“勤劳朴实、止于至善、永续经营、奉献社会”等经营理念为核心的企业文化，形成台塑人独具特色的“一切都追求合理化”的核心价值观与务实的行事风格。
针对企业经营中的各环节都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以“止于至善”作为最终努力目标。
构成推动企业不断提升经营绩效及竞争力的原动力，达到“永续经营”的目的，同时基于“取之于社会，用之于社会”之宗旨，持续“奉献社会”。
2、分散于集中结合的管控模式通过集中与分散管理并存、轨道式管理和异常管理相结合的管控模式将台塑近百家关联企业有机地凝聚在一起，形成一种合力，既有能抵御风险的规模性，又有能适应多变市场的灵活性。
总管理处代表出资人管理企业，统筹协调，集中处理公共事务，集中投资决策，提高了公共事务管理的统一性与有效性；另一方面，全面推行“责任中心”制度，下属各事业部作为责任主体独立经营，既提高了经营积极性，又保持了经营灵活性。
推行以制度与流程为核心的轨道式管控。
制度有标准、有可控制的流程，等于在管理中设置了轨道，偏离轨道就不能运行，必须及时修复完善。
实行对于“出轨”问题的“异常管理”，堵塞管理漏洞。
对生产经营过程中出现的异常问题，都要提出改善措施，立案后进入计算机管理，直到改善完成后才结案。
3、管理高效的幕僚体系。
通过建立幕僚体系（总管理处为代表）与行政体系相分离的管控架构，将集中管理与业务扩散和谐地结合在一起，有效实现了综合管理与专业化管理的有机结合。
台塑精细化管理系统培训考察心得
台塑精细化管理培训考察心得张建新董事长2012年10月29日至11月5日，福建省国资委组织省属企业管理人员赴台参加“向台塑学习精细化管理”培训班，培训期间台塑高层管理人员亲自授课，并组织参观了设在高雄的仁武台塑公司。
台塑的经营业绩及其精细化管理给各位学员留下深刻的印象，抑或说各位学员都受到强烈的震撼。
培训之后，深感于台塑管理的博大精深，本人继续在网上搜索台塑的诸多经验介绍，发现受限于我们学习时间，还有很多管理理念、管理思想、管理方法和管理工具以及具体管理设计需要细细琢磨，方能真正领会其间的奥妙。
一、台塑的业绩惊人台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一。
台塑成立于1954年，发展到现在共有176家下属公司，经营领域横跨塑胶、化纤、电力、货运、机械、电子、医疗、教育等行业，在中国大陆、美国、越南、印尼及香港等地均设有海外公司。
2000年后，台塑发展势头愈加强劲，2001年下属企业78家，营业额5864亿元（新台币，下同），利润138亿元；10年时间，到2011年下属企业达176家子公司，员工10万多人，营业收入22632亿元，利润1434亿元。
在诸多不利的国际经济环境下，其发展速度如此之快，令人惊叹！在台湾，王永庆是最受年轻人崇拜的偶像，王永庆被台湾的企业界誉为“经营之神”。
台塑在既没有资源优势、岛内又缺乏市场空间的条件下，能够取得如此巨大的成功，关键就在于管理。
二、台塑特有的内部管理架构与制度，是其管理高效率的根基台塑的发展，台塑的管理，基于其特有的管理制度。
台塑集团企业在台湾被称作关系企业，这与和国内的企业集团有一个非常大的区别，台塑集团没有集团母公司，王永庆、王永在直接持有各个公司的股权，并不是母公司持有子公司的股权，但是他们设立了相当于集团母公司的管理机构，事实上台塑集团建立了虚拟的“集团”——台塑集团总管理处，并建立相应的管理制度。
（一）参谋制度台塑企业为追求经营管理的合理化，在所有企业之上设立了总管理处等专门管理参谋单位，作为集团关系企业的管理、参谋及服务、监督部门，他们戏称总管理处的人是“红卫兵”，除从事管理的推动及追求改善工作外，同时负责整个集团的制度拟定，改善检查督导、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
台刊介绍台塑集团的管理经验1.doc
台刊介绍台塑集团的管理经验1 台刊介绍台塑集团的管理经验台湾《远见》月刊10月号刊登杨永妙的一篇文章，题为《台塑鱼骨理论治国》，全文如下：从一个小米商，到建构国际级的石化王国，再把企业集团版图扩展到医疗生化及高科技产业，50年来，台塑集团董事长王永庆赤手打造了一个资产总额达新台币14887万亿元、获利稳定的企业集团。
近两三年来，连高科技代工产业也面临微利的挑战，但台塑集团却逆势呈现跳跃式成长、获利也屡创新高。
“六轻效应”带动台塑集团向上攀升；长期关注国内企业集团发展的中华征信所总编辑刘任就直言，“近几年来台塑集团的成长，来自台塑麦寮的六轻”。
麦寮，这个原生在台西地图上几乎被人遗忘的一片沼泽地，如今成为南台湾的石化重镇。
面积约2000多公顷，相当于10座大安森林公园的六轻工业区，2002年的产值直逼新竹科学园区，达到6300亿元，对GDP 约有1％的贡献。
白天的麦寮，高耸的烟囱和现代化的厂房，是亚洲最大的石化王国。
入夜后，一座座镶着灯火的厂房，摇身变成了好莱坞科幻电影的场景，让参访者啧啧称奇。
很难想像，双脚着地之处，10年前是一片沙洲和海。
“荷兰人用600年创造60万公顷土地，台塑只有6年，就创造了2000多公顷的土地。
”台塑麦寮管理部经理吴欣哲骄傲地说。
24小时不停工的麦寮火力电厂，目前发电超过500万千瓦，几乎是未来核四电厂270万千瓦的两倍，但“麦寮电厂的七套设备总投资，还不到核四预算的一半。
”台塑集团总管理处副总经理杨兆麟说。
六轻的人力也很精简，“中油用了16万人，六轻工业区里只有8600人，”吴欣哲也说一连串奇迹的背后，正是王永庆“点点滴滴追求合理化”的成果。
六轻工业城是台塑精神的缩影，也是50年来王永庆经营理念和管理绩效的实现。
从挫败中体悟出台塑管理王永庆专注产业发展的策略和管理制度，一走就是50年。
但很少有人知道，这是50年前，王永庆从挫败中体悟出的经营之道。
1957年前夕，41岁的王永庆投入塑化产业正式量产，一天生产4吨PVC（聚氯乙烯）塑胶粉，却面临连续9个月产品卖不出去的困窘。
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”。
他的创始人王永庆曾比喻说：以一棵树为例，树的上面有树干枝叶，下面有根，根中有大根与中根，连接中根的还有很多细根。
树的生长是靠细根吸收养分，经中根、大根而到整棵树，才能长得枝叶茂盛。
而人们注意的，往往只是茂盛的枝叶，而忽略了看不见的根部。
王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事务的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
而台塑管理模式的突出特点，研究台塑管理模式的专家学者们，概括成为“三化”即：管理制度化、制度表单化、表单电脑化，在我们开始对台塑管理模式进行解读前，我想我们有必要对这个企业及他的创始人做个初步了解。
创立于1954年的台塑集团，从世界最小规模的PVC粉生产厂起家，逐步成为在世界石化产业占有一席之地的跨国企业，在多项领域位居领先地位。
2009年集团营收高达人民币3000多亿元，占台湾GDP的11.8%，是台湾最大的民营企业。
在了解了台塑集团的基本情况，让我们一起再看看，经营之神-王永庆先生的传奇一生。
1916年1月出生于台湾省台北市；15岁小学毕业那年，王永庆便到茶园当杂工，后又到一家小米店做学徒；16岁，用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店；1954年筹资创办台塑公司，1957年建成投产；靠“坚持两权彻底分离”的管理制度，他的“台塑集团”发展成为台湾企业的王中之王；（下辖：台湾塑胶公司、南亚塑胶公司、台湾化学纤维公司、台湾化学染整公司、台旭纤维公司、台丽成衣公司、育志工业公司、朝阳木材公司和新茂木材公司等9家公司，在美国还经营着几家大公司；部资本额在1984年就达45亿多美元，年营业额达30亿美元，占台湾国民生产毛额的5.5%，在民间企业中首屈一指。
）在台湾的富豪中他雄居首席，在世界化学工业界他居“50强”之列，是台湾唯一进入“世界企业50强”的企业王。
台塑集团
台塑集团简介 台塑集团是台湾最大的工业集团，第二大民营集团，也是世界最大的石化 企业之一，共有 30 多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机 械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有 6 家海外分公司。
台塑企业于 1954 年创立台湾塑胶公司。
1957 年 PVC 粉工厂开始生产，日产 近 4 吨，每月约生产 100 吨 PVC 粉，是当时世界上规模最小的 PVC 粉工厂。
当 时由于产量少，成本偏高，加之缺乏下游加工客户，产品堆积如山，严重滞销， 进退维谷。
从 1957 年 3 月试产至同年 12 月，竟然连 1 公斤塑胶粉都没卖出去。
10 个月，整整 1000 吨塑胶粉，完完整整、一斤不少地存放在仓库里。
产品卖不出去，打开销路是当务之急，台塑经过再三思考，最后决定通过大 幅度增加产量，来降低单位成本，同时新建加工厂消化 PVC 粉，再以加工品拓展 外销。
通过以上举措，PVC 粉产量由每日 4 吨增加至 40 吨。
台塑的第二期扩建 于 1960 年顺利完成，PVC 粉每月产量激增至 1200 吨，成本果然大幅度降低，从 而具备了向海外市场竞争的条件。
扩大产量，在降低成本提高竞争优势的同时，产生了另外一个问题——产品 消化问题。
王永庆在调查中发现：加工 PVC 粉的下游厂台南的第一化学厂和三重 埔的永丰化学厂在把塑胶粉加工成塑胶以及再加工成玻璃皮、玻璃布后，竟然将 售价提高至成本的一倍以上。
王永庆游说两家加工厂降价以扩大客源，这样可以 消化更多的塑胶粉，但无功而返，王永庆既失望又焦急。
无奈之下，王永庆决定 自己设立加工厂。
1958 年， 王永庆在着手进行第二期扩建计划的同时， 成立了南亚塑胶公司， 南亚公司从事 PVC 管、胶皮、胶布等塑胶二次加工的生产，随后为了消化南亚的 二次加工品又成立新东公司生产皮包、皮箱、鞋类、窗帘、雨衣、吹气玩具等三 次加工产品，缔造了举世无匹的三次加工体系。
考察学习台塑合理化管理经验进一步塑造中国石化特色管理模式.
（三）责任明确、执行到位的运行模式
台塑实行管理控制和资源整合集中统一、生产经营独立运作的目标 责任制度，这是台塑高效运转的最重要保障。对于管理控制、资源整 合、生产经营等三方面的责任，台塑界定得非常清晰，分解得非常细 致，使得经营管理过程中的每一件事情都有人具体负责，每一项工作 都有分解落实，每一个任务都有检查考核，每一个责任主体都目标鲜 明，各自都在围绕中心任务持续改善，追根溯源，保证了整个台塑的 执行力和运营效果。
直属部门
会 计 处
储 运 处
研 发 中 心
各公司 事业部
总经理室
安其
环 卫 处
他 事 业 部
事事 业业 部部 21
生生 产产 厂厂 12
其 他 生 产 厂
图3 台塑各公司管理构架示意图
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（三）责任明确、执行到位的运行模式
1.管理控制方面
台塑总管理处总经理室承担着整个台塑的管理控制责任，主要负责制度制订、执行 考核、重大专案研究、管理关系协调等工作，对整个台塑的制度建设和执行力建设负全 责，是台塑的管理控制责任中心。
开源 节流
牵涉到科技的投入、提高产品的竞争力等 诸多因素，企业控制难度较大 。
就是降低成本，这方面一定要做到有比较 优势，提出“要做最后一个倒下的企业” ，要在成本控制上下功夫，要做到“不断 追求合理化”，要“追根究底、止于至善 ”，并解释说：止于至善就是在追求降低 成本上没完没了。
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（一）朴素务实的企业文化
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（一）用心务实、永续经营的发展历程
台塑在其发展过程中，值得一提的是，从1994年开始，台塑四大关 系企业共同筹资在麦寮建设了超大型石化基地，总投资5744亿台币。 通过填海获得2255公顷土地，兴建了2500万吨/年炼油，293.5万吨/ 年乙烯及下游聚乙烯、聚丙烯、聚氯乙烯、乙二醇、丁辛醇、丙烯腈等 配套装置，172万吨/年PX及下游苯乙烯、苯酚丙酮、PTA等配套装置， 512万千瓦发电能力以及年吞吐7000万吨的麦寮工业专用港口。
向台塑学习精细化管理
福建省潘洛铁矿有限责任公司广播室，下面播送宣传科广播稿，题目是：向台塑学习精细化管理。
向台塑学习精细化管理公司开展学习台塑的活动，台塑的经验和管理方法非常值得借鉴、学习和推广。
面对全球经济增长乏力，钢铁行业产能过剩，下游需求严重萎缩，钢价、矿价一路下跌的不利形势，我们更有必要学习台塑，从管理上、成本控制上等多方面下功夫，苦练内功，积蓄内部力量不断提升企业竞争力。
2012年11月，省冶金(控股)公司将林作鉴总经理赴台塑学习撰写的《学习台塑，提高企业精细化管理水平》一文下发至各权属企业，并要求结合企业实际，认真组织学习。
台塑是台湾一家具有近60年发展历史、入选世界著名品牌的企业，其精细化管理模式已成为台塑集团的核心竞争力。
台塑创始人王永庆先生常说：“企业有今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，如果没有这十几年来不断追求管理合法化，现在的事业部都要亏本。
”事实正如王永庆先生所言，台塑靠的就是这种脚踏实地的作风，从大处着眼，事无巨细，一律从末节细微着手，寻找病源，对症下药，不惜耗费人力物力，追求“点点滴滴的合理化”，使人的作用得到充分发挥和提高，在点点滴滴中求得发展。
台塑集团从一个PVC工厂，经过五十多年的发展，如今成为以炼油化工为主，拥有百余家关系企业，具有产业全球领导地位的跨国公司，创造了产业奇迹。
台塑之所以能发展到今天的规模，从它自身的管理方面，有许多非常成功的经验，比如朴素务实的企业文化，轨道式的管理控制，严格有效的制度管理，量化考评为主的人事管理，统一精细的财务管理，责任落实到位的安环卫管理等等，诸多方面做得非常精细和到位。
精细化管理是台塑管理的一大特色。
对比我们的企业的管理现状，我们的管理工作还不够细致，还有很多问题亟需解决和改善。
学习的目的在于吸收，在于与实践相融合，最终转化为强劲的生产力，增强企业的综合实力。
台塑的诸多管理经验都非常值得我们借鉴和推广。
“追根究底，止于至善”是王永庆的管理理念，在这种理念引领之下，他带领台塑成就了行业奇迹。
台塑集团的管理经验
台塑集团的管理经验台塑集团为台湾最大的企业集团，缘起于1954年创立之福懋公司,旗下事业横跨塑胶、纺织、石化、电子、能源、运输、工务、生物科技、医疗、教育等领域,共有30多家子公司和事业部，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等行业，在美国、印尼及香港等地设有6家海外分公司。
台塑的创办人为王永庆、王永在兄弟。
根据统计，自1980年代以来，台塑集团在资产总额、营收净值、员工数等方面均独占鳌头，为台湾民营企业之龙头，也为其主要创办者王永庆赢得“台湾经营之神”的美誉。
台塑企业缘起于台湾塑胶公司，从日产四吨PVC粉开始，是世界上唯一仅见的最小生产规模，历经五十年努力，突破种种困境，目前成为全球最大的PVC 粉生产厂之一，不但开启台湾石化工业的萌芽契机，更带动了塑胶加工业蓬勃发展。
台塑企业的多元化发展，由塑胶工业起步，逐渐跨足石化、纤维、纺织、电子、运输、重工、能源、汽车、生物科技等产业，同时拓展海外投资事业。
在企业发展过程中，本着“取之于社会，用之于社会”的宗旨，也着手开办医疗、教育等社会公益事业，回馈社会大众。
一、瘦鹅在危机中生长王永庆被誉为“台湾经营之神”，在他富有传奇色彩的一生中，至少经历过4次巨大的经济危机，分别为20世纪40年代的第二次世界大战、20世纪70年代的两次石油危机，以及1997年席卷亚洲的金融风暴。
经历了一次次狂风骤雨，王永庆和他的台塑集团不但没有倒下，反而日渐崛起，最终王永庆成为台湾首富，其中奥秘令所有人好奇。
王永庆1916年1月出生于台湾省台北市，原籍福建省安溪县，他出生那年台湾正处于被日本占领时期，经济萧条。
王永庆的父亲王长庚以种茶为生，王永庆15岁小学毕业时，便辍学到茶园当杂工。
此后，王永庆又到小米店做学徒，由此积累了不少商业经验，如差异化竞争、从顾客出发等经营策略。
当学徒后的第二年，王永庆借来200元钱，开始自己创业，之后又办过砖瓦厂、木材厂，但都是在遵循日本经济管理方法的情况下负重前行的。
中国电建“构筑”数字化护城河
中国电建“构筑”数字化护城河作者：孙栋来源：《英才》2021年第04期“现在做，不一定成功；不做，未来肯定不成功；未来做，有可能成功，但难度一定会增大。
”这是《英才》记者采访中国电力建设集团有限公司信息化管理部主任吴张建的感慨。
对标业界“前辈”，台塑集团作为成立60余年的企业，其信息化成果早在上世纪就已经成为了业界“标杆”——台塑集团的“一日结算”“单元成本核算”信息化建设，实现了集团财务年度决算在新年伊始就能实现，数字化手段在日常经营过程中时刻“监督”着企业的良性运转，信息的汇聚让企业更加富有效率。
中国电建的数字化转型是什么？吴张建给出了他的思考：把一切人、事、物都符号化，并通过计算机科学来识别和处理，利用其产生的新理念、新业态、新模式、新动能，推进全球化布局、全产业链协同、全生命周期服务，突出价值导向，打造数字电建，以数字化转型驱动公司高质量发展，就是数字化转型。
数字化如何让中国电建保持循环发展？“数字化的目的，就是要“看得见、看得懂、看得远”，各项工作全程可见，高度协同，提升我们服务用户、客户的能力，提高核心竞争力。
”吴张建说道。
目前，中国电建的产业数字化主要面向工程业主、管理方、监管方和参建方等多个合作方，建立基于数字资产的相关各方共同管理平台，整合资源，提升能力，以构建智慧能源、智慧水务、智慧城市为目标，建设“工程建设命运共同体”。
吴张建向《英才》记者讲述了中国电建在深圳前海自贸区的智慧城市蓝图。
这是前海首次建立了地理、地质、城市规划、工程建设等基础模型统一的城市模型（CIM），形成了多规合一、多源合一的城市圈信息数字模型，确保了可以实现“一张蓝图干到底”，打造了一个“透明”的数字城市。
由于城市建设牵涉面广，工作交叉复杂，面临工期紧、管理人员经验不足、规划决策难度高、报建报批信息量大、工程拆改费用巨大、建设监管手段缺乏、基础设施立体开发等多种挑战。
中国电建搭建了基于城市信息模型（CIM）的數字化协同建设平台，可以实现基于城市级的多规合一，地理、地质、规划、设计、施工等各类型的设计与展示。
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台塑集团四十多年信息化经验分享及推广-
台塑网软件科技(成都)有限公司为台塑集团之子公司。
台塑网的工作团队由以往推动集团信息化建设的核心成员组成，台塑网以过去累计的企业e化（信息化）经验与资源为基础，提供包含企业资源规划系统(ERP)、商业流程管理(BPM)、电子市集(E-marketplace)、系统集成软硬件建设(SI)及计算器集成制造系统(CIM)等高品质的企业信息化软硬件解决方案，以专业、服务与创新的精神，提供全方位e化最佳整合服务，协助客户提升竞争优势，期许成为大中华地区企业信息化服务业的领导品牌。
本期，我们网站采访的就是台塑集团台塑网软件科技（成都）有限公司总经理段朝来。
记者（以下简称记）：段总，你好！很高兴你接受我们网站的采访。
我们网站不是属于一种公众媒体的采访，是信息办与高新区为成都软件产业树立的一个门户网站。
也是希望我们软件产业可以多交流。
以前你们公司跟我们网站也有很多交流，但是我们只了解你们是做培训和系统集成的。
那么，段总，你可以跟我们详细谈谈关于你们台塑网的情况吗？
段总（以下简称段）：你们好！那我现在就对我们台塑网做一个整体的介绍。
我们台塑网软件科技有限公司2000年4月在台湾成立，属于台塑集团的一个子公司。
台塑集团是台湾最大的民营企业，成立于1954年，为台湾地区制造行业龙头企业，跨越石化、塑料、纺织、电子材料、机械、发电、港口、海陆运、医疗、教育、生化及环保科技等行业，年经营额超过人民币五千多亿元，员工总数超过七万人，为一多元化发展的跨国性集团。
记：那你们当初是怎么想到要成立台塑网的呢？
段：台塑集团为有效管理多元化经营的跨国事业版图，早在1967年即开始推动企业e化的工程，对企业信息化系统一向不吝投资，在企业信息化管理的脚步上亦领先同业。
成功为石化、塑料、纺织、电子材料、机械、发电、港口、海陆运、医疗、教育、生化及环保科技等行业引入e化管理，并由于成功发挥信息化管理效益，使得集团内各公司得以无后顾之忧的专心从事产品研发、生产等业务，确实控制成本并提升产能，创造出如“一日结算” 勾稽防弊、效率提升等卓越绩效指标。
当时很多企业去我们集团取经，我们以集团的名义，都会想要怎么去帮助他们。
后来就想怎样把e化经验推出去。
我们董事长王永庆先生说过：“台塑的管理应该属于公共财产”，更可体现我们的推广理念。
基于这种因素，我们集团就成立了台塑网。
我们台塑网的人才在台塑集团扮演着企业信息化项目之核心，负责集团内所有企业e化作业的系统规划、建置与导入。
台塑网秉持产业链分享与共荣的理念，期望将集团近四十年的推动企业e化卓然有成的成功经验与产业界企业伙伴与先进们分享。
而事实上，在内地我们有个案例。
你们知道江苏泰州的梅兰集团，他们总经理很认可我们台塑的管理模式，后接受台塑的ERP的，而在项目推进的过程就是学习台塑经验的有效时机，认真推进
台塑的管理模式和经验。
“勤劳朴实”“事无巨细”，“追根究底”“止于至善”台塑的这类理念已深深的融合在梅兰人的心中。
记：目前台塑网的业务主要是哪几块？
段：我们的营业范畴可以分成四个版块：
1，企业资源规划解决方案（ERP）
A、台塑网「网络版企业资源规划系统软件」（Web ERP）：专为大中华商商圈中大型制造业厂商量身订做的产品，源自台塑集团的管理经验
B、台塑网「套装版企业资源规划系统软件」（Package ERP）：专为大中华商圈中小企业厂商所规划开发，考虑中小企业往往e化预算不充足、亦无完备的IT人力资源的状况，期望协助中小企业客户以最合理的成本购置最佳的e化管理软件，产品最大特色为考虑产业别的营运需求与特性所开发设计。
C、台塑网商业流程及办公室自动化管理解决方案服务(FPG-Flow)(BPM)：
一般说来，企业之营运活动约有70%的时间耗费在流程处理上，现代企业莫不开始正视商业流程管理的重要性。
台塑网于推出各项企业e化系统服务后，于2004年正式推出台塑网商业流程管理解决方案(BPM)解决方案-「FPG-Flow」，为企业e化工程布建神经网络。
FPG-Flow能串联企
业内外信息系统与网络，整合公司、供应商、客户及合作伙伴间的流程与信息，透过虚拟企业、组织的建置，将原本跨企业多阶段之作业整合为单一流程，成为企业信息协同运作的最佳平台。
2，电子商务服务解决方案（E－Commerce）：
A、B2B电子商务（电子市集 E－marketplace）：
台塑网在2002年将原本提供企业内各公司集中采购及工程发包之用的封闭式供应链信息化系统，以产业上下游供应链管理为核心，提供B2B电子市集、电子发票加值中心、营造业信息化集成服务系统及客户订单管理等电子商务解决方案与服务。
B、B2C网络购物：2003年成立“台塑购物网”，期望整合台塑集团消费性产品开发资源与台塑网技术打造一全方位网络购物虚拟商城，提供B2C网络购物服务。
3，系统软硬件集成解决方案服务（SI）：
台塑网整合软硬件及服务，提供全方位的软硬件解决方案，包含产品生命周期管理（PLM）、流通业POS系统、企业书籍应用整合传输服务（EAI）及其它应用软件项目开发及系统建置管理服务，并与众多知名信息科技大厂策略结盟，为客户提供量身打造的软硬件系统，帮助客户建构最适合的企业信息基础平台。
4，计算机整合制造解决方案服务（Computer Integrated Manufacturing）：
CIM事业群由过去南亚工务部之专业团队成员领军，CIM事业群的成立业宣告着台塑网正式跨入自动化领域的信息化服务。
记：那你们公司目前是怎样运营的呢？
段：目前台塑网之员工数约为300多人，包含台湾及大陆地区。
台塑网积极开发大中华区营销及策略联盟伙伴，继2002年于江苏昆山设立之分公司后，2006年于5月于四川成都成立产品研发中心及西部市场开发中心，今年9月于江苏南京成立(PLM)(自动控制)(EAIi)产品研发技术服务及业务服务中心 ,目前除持续评估华南、华北之营运据点外，并积极开发产品经销通路，期以「立足台湾，深耕大陆」的市场策略开发市场，期许成为大中华商圈中信息服务业的领导品牌。
记：在成都公司目前有那些合作伙伴？
段：台塑网于2006年5月进驻成都天府软件园。
在这一年多的时间里，台塑网先后和多家企业、多所学校进行了一系列的合作。
包括项目外包、产学合作以及渠道拓展。
项目外包主要是为了将企业的注意力更好的集中在其优势上，或者说是核心业务上，并籍此机会与更多的企业进行交流，拓展知名度。
而产学合作的主题也很广泛，包括小型项目的开发、实务培训以及一些创新合作。
用这种方式一方面可以拓展企业的知名度，另一方面也可以更深入的了解人才状况，为后续的人才补充培养打下基础。
记：你们公司目前有没有遇到什么困难呢？
段：我想应该不能说是我们的困难，应该说是我们努力的重点，目前要找到有经验的业务人员不是很容易，而且由于本地企业对e化的认识也不够充分，所以我们在推广方面遇到了一些瓶颈。
因此，我们也需要寻求有经验的渠道商来合作，一起从点到面, 从一级城市逐级往下拓展。
对此，我们会积极努力的寻求解决。
当然也希望政府对我们这样的外来的软件企业更多一些重视，帮助我们多做一些e化观念的普及。
相信成都需要的不仅仅是外包，更需要有自己的产品。
今年12月份，台塑网第一个完全在大陆地区进行研发的产品——台塑E路通将全面上市，相信会给这个市场带来一股新鲜而强劲的冲击！
台塑E路通是台塑网主推产品之一，历经四年苦心研发，结合台塑集团多年管理精髓，定位于服务中小型企业，目前有小企业、标准以及pro三大系列十个产品。
并且伴随企业的不断发展壮大，可无缝升级至大型ＥＲＰ。
同时，为贴合一些行业的特殊需求，将陆续开发塑料制品、生物医药等五个行业别的产品。
E路通计划在今年年底同时在上海、南京、成都三大城市上市，召开产品发表会。
届时，成都发表会将邀请市政府、高新区、台办的相关领导以及园区内各企业代表参加，同时也邀请了签约经销商及示范客户一起来见证E路通正式发布的历史时刻。
记：在您看来，本地人才跟台湾的相比，有什么区别？
段：我想从一年半的接触来看，水平是不相上下的。
但是在一些理念上会有一定差别。
比如在竞争意识、危机意识等方面。
但是相信在现在国际竞争日益激烈的环境下，成都的人才在这方面也会逐步加强。
看看现在的成都，半年一小变，一年一大变，正说明大家都在不断的进步。
记：这推广方面，我们认为你们可以采取办法，塑立你们自己的形象，找一些机关报等做宣传，这些报纸政府都是会看的。
作为内部形式比较好的东西，像卫生医疗体系等是一直有做推广的。
中国的环境是这样，谁好谁就上，好的企业文化，政府领导他们是愿意接受的。