台塑集团经营管理-A
台塑的管理制度与异常管理
台塑的管理制度与异常管理编者按：随着商业环境发生巨大变化，不少企业在经历了多年的高速发展后，都遭遇到前所未有的增长困境。
对于如何突破这一困境，喧嚣一时的多元化与专业化之争并没有触及到问题核心，我们不妨从那些成功突破困境的世界级优秀企业身上寻找答案。
台塑集团（以下简称台塑）是台湾最大的民营工业集团，也是世界最大的石化企业之一，经营领域横跨塑胶、化纤、货运、机械、医疗、教育等。
从一家小塑胶厂起步，发展到今天，台塑成功的秘诀是什么？在台塑近60年的管理实践中，其创始人王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他甚至说，台塑95%的利润都是内部管理合理化的结果。
可以说，持之以恒地推行一套适合企业发展的管理模式，是台塑成功的秘决。
在王永庆的带领下，台塑的管理立足于中国传统文化，又较好地融合了西方的科学管理方法，依据其治理结构确定了责任明确、执行到位的运行模式，在管理方面实行严格有效的制度管理和异常管理，管理制度化、制度表单化、表单电脑化，走出了一条独具特色的管理创新之路。
循着台塑的发展轨迹，让我们来看一下，台塑的管理机制是如何在追求合理化的过程中不断成长和完善的。
从“乱”到“治”在1967年以前，台塑主要以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团的经营事务主要由领导人王永庆来主导监督与协调，没有正式的管理制度与组织。
到1968年，由于集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，迫切需要建立较正式的协商与管理制度。
于是，台塑开始在集团成立总管理处来对子公司进行监督和控制，并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，再加上工厂管理极为混乱，造成连年亏损，于是公司开始从管理上进行整顿。
公司高层在对台化进行调研时发现：集团从原料到成品上下游工厂居多，但由于各厂都没有独立的成本和质量考核，造成各厂成本层层转移累积，且责任无法追究到人，造成亏损，而导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
集团开始以会计成本核算为基石，着手为各单位建立“责任中心和利润中心”制度，核算各厂盈亏情况。
王永庆：台湾石化大王的经营管理
王永庆：台湾石化大王的经营管理探索王永庆的理念和思想，真是有如登上了高耸入云的台北101大厦，顿时有了101种心情。
王永庆的“台塑集团走出了一条中华民族自己的工业化道路”：一个偶然事件催生了一个塑胶加工企业；一个单个的塑胶加工企业又整合成了一个石化产业；而一个单个的石化产业却彻底改变了台湾的石化事业；如今，台塑集团发展成了台湾企业的典范。
1. 管理合理化的关键是推行单位责任制在台塑集团近60年的管理实践中，王永庆始终认为，企业永续经营主要靠制度。
他说：“管理合理化对于企业营运而言，好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业各项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作，攸关企业的发展前途至巨。
”为了实现这一理念，王永庆主要透过制度设计来激发管理者的责任感。
他后来把这一套做法自称为单位责任制，并且认为此一做法是确保台塑集团实现永续经营的一剂良方。
单位责任制也叫责任中心制。
王永庆推行此一制度的目的是，在赋予各单位主管充分的经营决策自主权的同时，也下放提升该单位经营绩效的责任，以便使管理者摒弃官僚作风并改以企业家精神做事。
为强化此一制度的作用，王永庆还要求企业对管理者成绩考核的依据主要应该基于其贡献度，而不仅仅是其管理技能或专业能力。
至于后者，王永庆说，最好当成是其首次聘任时的考核指标，一旦走上了管理工作岗位，贡献度差不多就是唯一标准。
在台塑集团，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部经营的原则是自主经营，自负盈亏，且以事业部经理为中心，独立运作，因此它就像是一个独立的公司，可以自行提出投资计划及人事调配计划，自行制订产销计划、营业政策和产品售价等等。
后来，随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将各事业部以厂别或产品别再划分为若干个“利润中心”，独立计算其损益，并透过会计做投入与产出分析，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
台塑集团经营管理-A
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
台塑管理
台塑企業企管系許雨喬2005.11.20一.大綱台塑專業營建部門自成立以來，舉凡企業內各類廠房、醫院、校舍、辦公大樓、工業區以及港區等之興建、擴建以及維護修繕等；營建部在規劃設計與監造等階段，均秉持著工兵部隊開疆闢土、打第一仗、立第一功的精神，為台塑企業之永續經營與版圖之拓展，立下無數汗馬功勞。
尤其六輕麥寮工商綜合港之填海造地工程，在極端惡劣的天候環境下與海爭地，短短幾年間即蒼海變桑田，發電廠、煉油廠、輕油裂解廠、晶圓廠、汽電廠、重工機械廠以及油品儲存槽等工程陸續完工營運；期間，工程之艱鉅、品保之確實以及進度管理之效率，更為國內營建工程史上寫下最為璀璨與輝煌的一頁。
台塑營建部之成立有其獨特的企業需求與文化背景，相較於國內其他產業，甚少有類似的專責部門職司營建業務。
多年來，台塑營建部之管理型態，亦自然承襲了企業內追求「合理化管理」的理念以及「追根究底」、不斷「檢討改進」以達「止於至善」的精神；無論在工程行政、招標作業、資材請購、商情資訊、圖說規範、異常反應以及驗收標準等各方面，均已發展出相當完善、務實且嚴謹的管理機制。
二.內容台塑企業為建立一完善制度作為企業經營之準繩，同時藉由不斷檢討改善，以謀求經營管理合理化，達成提高企業經營績效之目的，長期以來極相當重視管理幕僚機能之強化。
事實上，絕大多數的公司，不論規模大小皆有其制度存在，然制度設定時有無經過深入檢討，能否符合實際需要，實施以後有無再行研議是否有窒礙難行之處，並即予改善修訂；另一方面，執行人員有無充分發揮應有之工作機能，能否主動發掘並反應異常，俾據以改善等，方是管理機能可否發揮的關鍵所在。
凡此種種，均需有相當專精之幕僚人員負責推動，始能獲致良好效果並竟其全功。
總經理室針對各項管理機能之需要，再分設有生管一組、二組、三組、營業、資材管理組、資材審核組、工程管理組、財務管理組、人事管理組、專案改善組、土地組、辦公室自動化組、電腦處及公共關係組等。
考察学习台塑“合理化”管理经验__进一步塑造中国石化特色管理模式
2.共同事务方面
台塑总管理处的各专业幕僚机构承担着整个台塑公共资源整合责任。总管理处的财务 部、采购部、营建部、资讯室等部门负责台塑各公司的共同事务集中办理、统筹运作，实 行高度集中的专业化管理，对全台塑内外公共资源的整合利用效率和效果负全责，是台塑 的公共资源整合利用责任中心。
3.生产经营方面
台塑各子公司承担着实现利润和控制成本的全部责任，产品的研发、生产、销售均自 主决策，生产、销售、研发紧密结合、一体化运作。各子公司独立地对利润和成本指标的 完成情况负全责，是台塑的利润责任中心和成本责任中心。
考察学习台塑“合理化”管理经验
进一步塑造中国石化特色管理模式
李春光
二〇〇九年十二月二十五日
根据党组关于“塑造中国石化特色管理模式”的总体部署， 集团公司于今年2月、8月分两期赴台塑考察学习其“合理化”管 理经验。其中，第一期由刘运总会计师带队，主要考察了台塑总 体管理情况；第二期由树林总经理和我带队，分管理架构、管理 控制、公共事务、生产经营等四个小组，进一步考察了台塑具体 运行管理经验。 总体上看，台塑在数十年的管理实践中，把西方现代管理理 念与中华优秀传统文化有机融合，形成了独具特色的“合理化” 管理模式，培育了简洁朴素的企业文化，其历史文化底蕴和管理 要素与中国石化存在着深刻的内在联系，对于中国石化塑造特色 管理模式、全面提升管理水平有着现实借鉴意义。下面，我分四 方面内容向大家介绍。
台塑的创始人王 永庆认为“改善 获利比增产获利 大得多”，任何 一个企业都可以 简化为“赢利的 实体”，而赢利 只有两种途径： 开源和节流。
节流
就是降低成本，这方面一定要做到有比较优 势，提出“要做最后一个倒下的企业”，要 在成本控制上下功夫，要做到“不断追求合 理化”，要“追根究底、止于至善”，并解 释说：止于至善就是在追求降低成本上没完 没了。
台塑集团企业经营理念1
台塑集团企业经营理念1经营理念勤劳朴实止于至善永续经营奉献企业文化的，可以说是经由经营理念长期孕育而成。
而台塑企业的经营理念，归纳起来,就是以「勤劳朴实」的态度追求一切事物的合理化，并且以「止于至善」做为最终的努力目标.由于客观环境变动不拘，事实上任何事物是永远达不到「至善」之境，但是经由全体永无休止的追求，乃构成推动企业不断提升经营绩效及竞争条件的原动力，企业乃得以不断，达到「永续经营」之目的，同时基于「取之于,用之于」之宗旨,持续「奉献」。
以勤劳朴实态度，追求管理合理化在台塑企业的经营理念中,向来十分重视「勤劳朴实」的精神.所谓勤劳，在不同的时代，基于客观环境条件的转变,应该有不同的内涵。
处在现代，所谓勤劳,其实质含意应该是兼指勤于运用脑力智慧的力量;所谓朴实应该是简朴的生活习性和的工作态度。
对于企业的经营而言，就是必须以的态度和追根究底的精神，透过不断的检讨改善，点点滴滴谋求管理合理化。
所以我经常提醒台塑企业的**级干部,强调管理合理化是永无止休的追求过程.至于经营者能不能长期持续致力于此,殚精竭智为建立企业可长可久的坚实基础而努力，永，基本上可以说是系于其所秉持之理念。
如果经营企业纯粹只是为了赚钱，那么当它在赚到庞大财富以后,由于目标已经达成，在经营态度上就有可能因为感觉满足而导致松懈，甚至因而造成衰退。
反之,如果经营企业能够同时兼顾本身利益的追求，以及对于的贡献，才有可能基于对的使命感,持续不断努力追求更为良好的经营绩效，在赚取利益的同时,也同步对于作出更大贡献。
所以企业经营所追求者，应是在于创造需要的满足，以此作出实质贡献,并且在辛苦工作过程中开发管理的智慧,藉此谋致良好的营运绩效。
管理合理化对于企业的营运而言,好像是铺设顺畅而有系统的轨道，促使企业**项事务工作，都能在轨道上顺利运行，并且产生预期的良好效果，因此它是一项基本的建设工作,攸关企业的前途至巨。
另一方面，管理合理化固然极端重要，但是由于缺乏客观明确的衡量标准,不像生产在线，有生产数量及产品质量可以衡量生产效率，因此容易遭到忽略，甚至不知从何着手。
台塑管理--华人企业典范 台湾塑胶工业股份有限公司管理经验解读
3.严格有效的管理制度
3. 严格有效的管理制度
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
一是制度统一管理，分级实施，台塑的所有制度有总管理处统一 制订规章制度，各企业是制度的执行者。
各类规章制度
总管处统 一制订
执行规章制度
各公司严 格执行
Байду номын сангаас
3.严格有效的管理制度
制度管理方面主要有三个特点：
在台湾的富豪中他雄居首席，在世界 化学工业界他居“50强”之列，是台 湾唯一进入“世界企业50强”的企业 王。
特点表现
1. 朴素务实的企业文化 2. 轨道式的管理控制 3. 严格有效的管理制度 4. 量化考评为主的人事管理 5. 统一、精细的财务管理
特点表现
6. 责任落实到位的安环卫管理 7. 运行有序的生产经营管理 8. 集中统一的物资采购 9. 全面信息化管理 10. 全面性经营改善活动
轨道式管理拥有三方面的特点：
二是实行轨道式的管理控制；台塑颁布实施的制度都有标准，都 有可控流程。
2.轨道式管理
轨道式管理拥有三方面的特点：
三是实行出轨“异常管理”，堵塞管理漏洞。
发现 异常
正常 反馈
跟催
稽核
改善
解决 异常
台塑对生产经营过程中出现的异常现象，通过正常反馈、跟催、稽核、 改善四个环节解决问题，异常问题都有界定的标准，凡是列入异常范围 的，都要提出改善措施，直到异常改善完成后才能结束。
7. 运行有序的生产经营管理
7.运行有序的生产经营管理
生产经营管理具有三个特点：
一是生产经营目标设定机制。其年度计划为指导性计划， 采取先自上而下，后自下而上，逐级审核批准的方式进行。而 月度计划是生产运行的执行计划，采用自下而上的方式制定。
台塑大王经营管理成功之道案例——企业文化资料文档
台塑大王经营管理成功之道案例一个成功挤身世界500強企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。
世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。
如果说企业创业诞生之初，它在注冊时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充滿活力勃发健康法人。
因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。
才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的“经营之神”。
台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技丶华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。
其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。
2021年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。
台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。
接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。
一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。
王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。
在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。
台塑集团的总管理处
台塑集团的总管理处台塑集团是如何取得如此巨大的成就？这样庞大的集团是如何组织实施，又是如何进行组织和管理的呢？王永庆认为，经营企业应和树有细根一样，必须从最容易忽略的根源着手，才能理出头绪，使事物的管理趋于合理化。
台塑管理模式的最大特色就是“只求根本，不问结果”的求本精神。
台塑集团管理机制的发展过程大致是这样的：在1967年以前，当时集团主要是以台塑、南亚、新茂木业三家核心子公司为发展重心，集团主要由领导人王永庆来主导监督与协调，并无正式的集团管理制度与组织。
到了1968年，集团规模扩大，子公司间业务关系渐趋复杂，需要建立较正式的协调与管理制度，台塑成立集团总管理处来对子公司进行监督、控制并提供专业服务。
1970年，由于台化建厂规模庞大，组织及产品复杂，管理又未能走上轨道，造成连年亏损。
王永庆让其弟弟王永在前往整顿。
王永在经调查发现：台化生产化纤毛毯所用的是缧萦棉，生产缧萦棉的原料是来自山区林场的枝梢残材，从原料到成品，分别成立十几个工厂。
每个工厂负责一道工序，厂与厂之间衔接紧密，连续性强。
由于各厂都没有独立计算成本，对上一道工序的产品，不论成本高低，质量好坏，照单全收，于是成本层层累计转移，造成公司亏损累累。
没有人对此事负责，没有人知道应该负什么责任，导致这种结局的根源在于没有健全的管理制度。
为此，王永庆把有着多年会计经验的伍朝煌从南亚会计处调至台化会计处，负责建立“责任中心”制度，即“利润制度”，也就是发挥会计功能，为各单位核算成本。
伍朝煌带领台化会计处的职员，用了整整3个月的时间，为歌唱核算了盈亏情况。
伍朝煌把结果制成报表，盈利的厂用黑字，亏损的厂用红字，结果自然是红多黑少。
报表完成，王永在把亏损厂的厂长训了一顿。
此后，各单位的主管厂长纷纷主动去了解会计资料的来龙去脉，对于本厂的成本给予高度的重视。
红字的单位千方百计降低成本，力求把红字改为黑字；黑字的单位则再接再厉，再求进步。
一时间，台化出现了你追我赶，热火朝天的气象。
台塑集团集中采购与资材管理介绍
采购金额 195,578 6,544 189,034 122,121 47,361 74,760 (佰万元)
1,105 204 901 9,269 6,420 2,849 件/人年
5,926
198
5,728
1,508
台5塑85集团集中采9购23与资材佰管理万介元绍 /人年
)
台塑集团集中採購(台灣)
逾 基准?
是
逾 台塑集团集中采购与资材管交理期介? 绍
是
采购天数 差异反应单
催交单
请购时机
．存量管制
－经常性使用之原物料，依库存状况自动请购
．工程进度及预算
－根据工程进度及预算之用料需求
自动请购
请购时机
材料
．依订单开单
存量 管制
库存档 请购
低于 请购点
－接获客户订单时，以MRP展开
用料需求自动请购
台塑集团集中采购与资 材管理介绍
2020/11/14
台塑集团集采购与资材管理介绍
AGENDA
➢台塑集团採購组织架构及工作範圍 ➢集团与子公司采购业务分工 ➢资材(采购)管理制度/规范的运作 ➢采购E化的效益 ➢采购E化案例分享
台塑集团集中采购与资材管理介绍
台塑集团采购部组织架构
台塑公司 总经理室
机能 ：采购案之审核
采购审核异常案例
台塑集团集中采购与资材管理介绍
采购作业核决权限
币别：NT新台币
开标 会签 议价 核决 订购
项目
核决权限
子公司 子公司 经理 协理
子公司 副总经理
子公司 总经理
子公司 董事长
集团 总裁
创办人
订购 200万 500万 1,000万元 1,500万 2,000 3,000万 3,000
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明 志 科 技 大 学
长 庚 技 术 学 院
长 庚 大 学
长 庚 纪 念 医 院
其 他 国 外 公 司 家
其 他 国 内 公 司 家
台 塑石 化 公 司
台 湾 化 学 纤 维 公 司
南 亚 塑料 公 司
台 湾 塑胶 公 司
75
49
组织体系
总管理处二大部分
1.总经理室 2.共同事务幕僚
总管理处—非法人单位 总管理处—人员由下属企业抽调
单位：新台币亿元
台塑集团创始人-王永庆
创始人—王永庆，1917年1月出 生在一个茶农家庭，15岁辍学到 嘉义县当配米工人，17岁自行创 业开小米店。
创业路程 小米店—碾米厂—开砖厂—卖木材—制造PVC—石 化王国 早年经营小故事 1、米店经营 2、养鹅心得 3、木材行经营
“瘦”鹅启发
一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、伺机成长。
次级纱要因分析
其他（1kg;2.5%） 色差（8kg;20%） 纱线起毛（18kg;45%）
次级纱 （40kg;100%）
染色污（3kg;7.5%）
接头不良（10kg;25%）
次级品40公斤，其中起毛异常最严重有18公斤占45%
起毛要因分析
E其他 （0.9kg;5%） C原纱因素 A机械因素 （3.6kg；20%） （6.3kg;35%）
实事求是
台塑人很喜欢看表格、看数字，各类汇报文件不 要华丽的词汇 在台塑，执行力是一种习惯。王永庆认为：“业 界没有什么秘密，关键在于执行力” 台塑最让人 惊叹的是“让十万人与王永庆一同思维”。
学历不等于能力，从基层做起
追根究柢
创办人的信念 经营企业应和树有细根一样，必需从最容易忽略 的根源处着手，才能理出头绪，使事务管理趋于 合理化。 单元成本分析、鱼骨图要因分析 落实于日常管理
1.每月底24:00资料截止 2.次月1日上午6:00结算完成
多重传送
成本管理
• 经营管理，成本分析，要追根究底，分析 到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭— —王永庆
成本要因分析
财务费用
资金运用 利率 产量分 摊因素
制造费用
数量合理性
原料
取得成本 原料质量
单位用量 燃料油
组织机能 数量合理性 内容合理性 薪资
编制
制 销 总成本要因分析-1
仓储成本
仓储费用 仓储 损耗
进口费用
仓租费用 报关费 保险费 关税、保费
料价
规范 方式
交货条件 付款方式 陆运费
海运费 装卸费
原 料 取 得 成 本
质量检验
采贩条件
运输费用
成本要因分析（单位用量）
料价
领料作业 余料退回 次级品
产品质量
生产经济批量
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
（优点：裁判不兼当运动员、 节省所得税）
总管理处
总经理室
海 外 事 业 管 理 部
环 安 卫 中 心
麦 寮 资 材 中 心
经 营 项 目 一 二 组
资 讯 部
麦 寮 管 理 部
大 楼 管 理 处
进 出 口 事 务 组
营 建 部
采 购 部 及 发 包 中 心
财 务 部
法 律 事 务 室
秘 书 室
总管理处——总经理室组织表
1、首长制，创办人只问经营主管，迫使各级主管不敢随意核签了事。
2、午餐会报彻底追问，让所有人养成深究问题习惯、思考解决问题的
方法。 3、透过计算机系统追查异常、限期要求改善回报。
实例说明
XX染纱厂主要将原纱加工成筒子色纱， 其制程包括染色、倒筒二项加工，X月X日 当天产出次级品40公斤，请使用要因分析 图分析次级品发生原因及提出改善对策。
18,056 8500 -95,96
73,280 42,500 -30780 -72
提示
√ □应提报追查 □免查
本年度异常 发生次数
3
厂处长
范例——成本差异报告单
成本差异报告单 部门：胶布组 实际 成本项目 杂费P043 反应单 改善案提 A060092 编号 报日期 检讨项目 异常说明 及对策 课长 经理 厂处长 89.06.20 89年6月5日 18,056 目标 本单编号：B060092 8,500
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
麦寮工业丏用港（1993） 南亚科技（1995） 南亚电路板（1996） 麦寮汽电（1998） 长庚生物科技（1998） 台朔汽车（1998） 台亚石油（1999） 台朔环保科技（1999） 华亚科技（2000） 台塑网科技（2000）
1973年正式成立幕僚系统，长期进行管理改善工作。
组织体系-职能
1.共同事务高度集中 （共同事务方面-采购、工程招标、资金调度、
信息化、法律支持）
2.专业直线幕僚管理（管理控制方面-制度、执行稽核）
3.生产经营下沉到底（生产经营方面-利润责任中心
和成本责任中心）
总管理处与子公司分工原则
各公司事业部负责产销经营责任，研发持续努力。
落实实例： 1、目标管理、成本差异分析。 2、积极创新课程与改善平台。 3、知识库与企业电子版。
成本差异的落实
落实流程
成本差异反应单 通知单 成本差异报告单 目标修订
范例——成本差异反应单
成本差异反应单 89年6月 部门：胶布组 101* BB表 产品名称 成本项目 单位 杂费P043 元 实际 出表日：6月2日 本月 目标 差异 差异率 -112 实际 本单编号：A060092 累计 目标 差异 差异率
小厂起家，逐步实现多角化经营。
第二阶段：1967年-1981年统一管理制度，追求合理化阶
段，成立了幕僚管理单位-总管理处，营业额 超过14亿台币。
第三阶段：1982年-1992年管理计算机阶段，营业额544
亿台币。
第三阶段：1993年-至今调整产业结构及管理E化阶段，扩
大海外投资，推动管理E化和会计一日结算作业。营业额 1705亿台币
统一精细的财务管理 三方面特点
• 推行资金集中管理 • 推动一日结算 • 永无止境的减低成本管理
-目标成本管理 -单元成本管理 -专案成本管理
一日结算
创办者王永庆董事长追求的目标 2001年5月达成一日结算的目标
结算时间长短
V.S.
上轨道的管理制度
生产 营业 资材 人事 工程
（实际成本）
财务结算作业 一次输入 与 报表编制
A级品率 实际用量 标准用量 差异分析 单
回收 出售 废料
损耗
位 用 量
废料处理
收率
4.管理特色-信息化管理
人为因素 （5.4kg;100%）
B-4取纱动作不良 （0.54kg;10%）
B-2存放场所摩擦 （1.08kg；20%）
手触擦引起要因分析
B-1-3存放 方式不当 B-1-1存放人 员未戴手套
手触擦引 起起毛
取纱方式 不当B-1-4
存放位置 不当B-1-3
止于至善
企业经营管理合理化的工作，必须永无休止的苦 心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到“止于 至善”的境界。 没有最好，只有更好，合理化没完没了
总管理处担任后勤支持之责，总管理处总经理室 负责制度制定，执行检核，对于各公司提出不当 纠举或改善建议，无直接指挥权。
2.管理特色-统一管理制度
统一的管理制度（1968年） • 总则由总经理处制定，细则由各企业制定。 • 总经理室制定制度，必须到企业了解，长 达3-4月
3.管理特色-财务管理
总经理室
管理制度规划推动 教育训练、检核 财 务 管 理 人 事 总 务 保 养管 理 资 材 管 理 产 销 管 理 工 程 检 核
采贩发包审核 工 程 管 理
资 材 审 核 机 电 审 核 营 建 审 核
经营管 理改善
工 程 审 核
专 案 改 善
经 营 管 理
总管理处源起
1964年成立“经营决策委员会”负责科学管理工作 推动，常任委员20人，协助幕僚近百人。 1968年制度规范确立，发挥集团采购综效，正式成 立总管理处。
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要 遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。
二、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方 法不当。
王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题 不完全在员工，是企业管理方法不当 。 当你工作不好，不能说你的下属没有用，是你做上属没有 用好人。
木材行经营启发