台塑集团经营管理-A
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小厂起家，逐步实现多角化经营。
第二阶段：1967年-1981年统一管理制度，追求合理化阶
段，成立了幕僚管理单位-总管理处，营业额 超过14亿台币。
第三阶段：1982年-1992年管理计算机阶段，营业额544
亿台币。
第三阶段：1993年-至今调整产业结构及管理E化阶段，扩
大海外投资，推动管理E化和会计一日结算作业。营业额 1705亿台币
A级品率 实际用量 标准用量 差异分析 单
回收 出售 废料
损耗
位 用 量
废料处理
收率
4.管理特色-信息化管理
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
台塑集团管理经验
“公司不是大了才需要管理，而是管理好了才慢 慢变大” “台塑有今天的成长和业绩，95％都来自内部管理 的改善”
——王永庆
交流提纲
一、台塑集团发展历程
1、企业介绍 2、经营理念
二、台塑集团管理特色
1、独一无二的组织体系 2、统一的企业规章制度 3、精细的财务管理 4、全面的信息化管理 5、压力管理 6、奖励管理
主管：
第二部分：台塑企业的管理特色
1.独一无二的组织体系 2.统一的企业规章制度 3.精细的财务管理 4.信息化管理 5.压力管理 6.奖励管理
1、独一无二的组织体系
创办人 行政中心 总(副)裁
总管理处
总经理室
海 外 事 业 管 理 中 心
环 安 卫 中 心 麦 寮 资 材 中 心 经 资 麦 大 进 营 采 购 营 寮 楼 出 项 讯 管 管 口 建 部 及 目 理 理 事 发 一 部 部 处 务 部 包 二 组 中 组 心 财 法 秘 律 务 事 书 务 部 室 室
实事求是
台塑人很喜欢看表格、看数字，各类汇报文件不 要华丽的词汇 在台塑，执行力是一种习惯。王永庆认为：“业 界没有什么秘密，关键在于执行力” 台塑最让人 惊叹的是“让十万人与王永庆一同思维”。
学历不等于能力，从基层做起
追根究柢
创办人的信念 经营企业应和树有细根一样，必需从最容易忽略 的根源处着手，才能理出头绪，使事务管理趋于 合理化。 单元成本分析、鱼骨图要因分析 落实于日常管理
1973年正式成立幕僚系统，长期进行管理改善工作。
组织体系-职能
1.共同事务高度集中 （共同事务方面-采购、工程招标、资金调度、
信息化、法律支持）
2.专业直线幕僚管理（管理控制方面-制度、执行稽核）
3.生产经营下沉到底（生产经营方面-利润责任中心
和成本责任中心）
总管理处与子公司分工原则
各公司事业部负责产销经营责任，研发持续努力。
实事求是
管理必备的三要件是，以吃苦耐劳的精神， 配合学校教育，用脚踏实地的经验，造就明 事理的头脑。
落实事例：
1、讲事实、看数字，不能模棱两可。
2、午餐会、绩效考核纯以数字表达，不能凭空论述。 3、会中据理力争，会后全力执行，并积极改善。 4、流程梳理、防微杜渐，权责清楚、赏罚明确。 5、晋升考能力，学历不等于能力
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
统一精细的财务管理 三方面特点
• 推行资金集中管理 • 推动一日结算 • 永无止境的减低成本管理
-目标成本管理 -单元成本管理 -专案成本管理
一日结算
创办者王永庆董事长追求的目标 2001年5月达成一日结算的目标
结算时间长短
V.S.
上轨道的管理制度
生产 营业 资材 人事 工程
（实际成本）
财务结算作业 一次输入 与 报表编制
1、首长制，创办人只问经营主管，迫使各级主管不敢随意核签了事。
2、午餐会报彻底追问，让所有人养成深究问题习惯、思考解决问题的
方法。 3、透过计算机系统追查异常、限期要求改善回报。
实例说明
XX染纱厂主要将原纱加工成筒子色纱， 其制程包括染色、倒筒二项加工，X月X日 当天产出次级品40公斤，请使用要因分析 图分析次级品发生原因及提出改善对策。
次级纱要因分析
其他（1kg;2.5%） 色差（8kg;20%） 纱线起毛（18kg;45%）
次级纱 （40kg;100%）
染色污（3kg;7.5%）
接头不良（10kg;25%）
次级品40公斤，其中起毛异常最严重有18公斤占45%
起毛要因分析
E其他 （0.9kg;5%） C原纱因素 A机械因素 （3.6kg；20%） （6.3kg;35%）
明 志 科 技 大 学
长 庚 技 术 学 院
长 庚 大 学
长 庚 纪 念 医 院
其 他 国 外 公 司 家
其 他 国 内 公 司 家
台 塑石 化 公 司
台 湾 化 学 纤 维 公 司
南 亚 塑料 公 司
台 湾 塑胶 公 司
75
49
组织体系
总管理处二大部分
1.总经理室 2.共同事务幕僚
总管理处—非法人单位 总管理处—人员由下属企业抽调
（优点：裁判不兼当运动员、 节省所得税）
总管理处
总经理室
海 外 事 业 管 理 部
环 安 卫 中 心
麦 寮 资 材 中 心
经 营 项 目 一 二 组
资 讯 部
麦 寮 管 理 部
大 楼 管 理 处
进 出 口 事 务 组
营 建 部
采 购 部 及 发 包 中 心
财 务 部
法 律 事 务 室
秘 书 室
总管理处——总经理室组织表
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
麦寮工业丏用港（1993） 南亚科技（1995） 南亚电路板（1996） 麦寮汽电（1998） 长庚生物科技（1998） 台朔汽车（1998） 台亚石油（1999） 台朔环保科技（1999） 华亚科技（2000） 台塑网科技（2000）
单位：新台币亿元
台塑集团创始人-王永庆
创始人—王永庆，1917年1月出 生在一个茶农家庭，15岁辍学到 嘉义县当配米工人，17岁自行创 业开小米店。
创业路程 小米店—碾米厂—开砖厂—卖木材—制造PVC—石 化王国 早年经营小故事 1、米店经营 2、养鹅心得 3、木材行经营
“瘦”鹅启发
一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、伺机成长。
范例——目标修订通知单
目标修订通知单 部门：胶布组 101*BB表 89年6月 成本项目 研究开发费Q024 实际 四月 33,470 五月 68,420 六月 17,598 四月 88,000 目标 五月 88,000 六月 88,000 本单编号：C060193 单位 产品名称
说 明
经理： 经办：
落实实例： 1、目标管理、成本差异分析。 2、积极创新课程与改善平台。 3、知识库与企业电子版。
成本差异的落实
落实流程
成本差异反应单 通知单 成本差异报告单 目标修订
范例——成本差异反应单
成本差异反应单 89年6月 部门：胶布组 101* BB表 产品名称 成本项目 单位 杂费P043 元 实际 出表日：6月2日 本月 目标 差异 差异率 -112 实际 本单编号：A060092 累计 目标 差异 差异率
总管理处担任后勤支持之责，总管理处总经理室 负责制度制定，执行检核，对于各公司提出不当 纠举或改善建议，无直接指挥权。
2.管理特色-统一管理制度
统一的管理制度（1968年） • 总则由总经理处制定，细则由各企业制定。 • 总经理室制定制度，必须到企业了解，长 达3-4月
3.管理特色-财务管理
总经理室
管理制度规划推动 教育训练、检核 财 务 管 理 人 事 总 务 保 养管 理 资 材 管 理 产 销 管 理 工 程 检 核
采贩发包审核 工 程 管 理
资 材 审 核 机 电 审 核 营 建 审 核
经营管 理改善
工 程 审 核
专 案 改 善
经 营 管 理
总管理处源起
1964年成立“经营决策委员会”负责科学管理工作 推动，常任委员20人，协助幕僚近百人。 1968年制度规范确立，发挥集团采购综效，正式成 立总管理处。
人为因素 （5.4kg;100%）
B-4取纱动作不良 （0.54kg;10%）
B-2存放场所摩擦 （1.08kg；20%）
手触擦引起要因分析
B-1-3存放 方式不当 B-1-1存放人 员未戴手套
手触擦引 起起毛
取纱方式 不当B-1-4
存放位置 不当B-1-3
止于至善
企业经营管理合理化的工作，必须永无休止的苦 心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到“止于 至善”的境界。 没有最好，只有更好，合理化没完没了
王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要 遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。
二、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方 法不当。
王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题 不完全在员工，是企业管理方法不当 。 当你工作不好，不能说你的下属没有用，是你做上属没有 用好人。
木材行经营启发
王永庆认为，基础工作最容易被轻视和 忽略，也最费精神、辛苦而乏味，却是经 营管理最重要的一环。
勤劳朴实-勤劳
创办人的信念：“赚一块钱还不是你的，省一 块才是”。 创办人的咖啡、肥皂 棉纱手套 原子笔芯 内部信封、纸张双面用 大专新进人员轮班训练
勤劳朴实-朴实
台塑很少有标语、口号（每个公司偶然见 都是“勤劳朴实”雕像）
台塑人通常外形朴实、低调，甚至有些 “拙”的感觉，但实际接触后会惊觉头脑 清晰、事务清楚，相当务实。
1.每月底24:00资料截止 2.次月1日上午6:00结算完成
多重传送
成本管理
• 经营管理，成本分析，要追根究底，分析 到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭— —王永庆
成本要因分析
财务费用
资金运用 利率 产Байду номын сангаас分 摊因素
制造费用
数量合理性
原料
取得成本 原料质量
单位用量 燃料油
组织机能 数量合理性 内容合理性 薪资
18,056 8500 -95,96
73,280 42,500 -30780 -72
提示
√ □应提报追查 □免查
本年度异常 发生次数
3
厂处长
范例——成本差异报告单
成本差异报告单 部门：胶布组 实际 成本项目 杂费P043 反应单 改善案提 A060092 编号 报日期 检讨项目 异常说明 及对策 课长 经理 厂处长 89.06.20 89年6月5日 18,056 目标 本单编号：B060092 8,500
起毛 （18kg；100%）
D生产条件因素 （1.8kg;10%）
B人为因素 （5.4kg；30%）
机械因素为丝导表面部分已破损，需按保养计划定期检查更换
人为因素要因分析（起毛）
B-5运搬车擦伤 B-3指甲钩伤 （0.405kg;7.5%） （0.675kg;12.5%） B-1手触擦引起 （2.7kg；50%）
编制
制 销 总 成 本
效率
销管费用
人工
成本要因分析-1
仓储成本
仓储费用 仓储 损耗
进口费用
仓租费用 报关费 保险费 关税、保费
料价
规范 方式
交货条件 付款方式 陆运费
海运费 装卸费
原 料 取 得 成 本
质量检验
采贩条件
运输费用
成本要因分析（单位用量）
料价
领料作业 余料退回 次级品
产品质量
生产经济批量
第二阶段：1967年-1981年统一管理制度，追求合理化阶
段，成立了幕僚管理单位-总管理处，营业额 超过14亿台币。
第三阶段：1982年-1992年管理计算机阶段，营业额544
亿台币。
第三阶段：1993年-至今调整产业结构及管理E化阶段，扩
大海外投资，推动管理E化和会计一日结算作业。营业额 1705亿台币
A级品率 实际用量 标准用量 差异分析 单
回收 出售 废料
损耗
位 用 量
废料处理
收率
4.管理特色-信息化管理
台塑集团经营绩效
25000 20000 15000 10000 5000 0 营业额 利益额
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
年度
年度 营业额 利益额 2001 5864 138 2002 6996 711 2003 8839 906 2004 12021 2266 2005 14315 2469 2006 16443 2940 2007 20011 3278 2008 21773 186 2009 17645 1352 2010 21851 2466 2011 22632 1434
台塑集团管理经验
“公司不是大了才需要管理，而是管理好了才慢 慢变大” “台塑有今天的成长和业绩，95％都来自内部管理 的改善”
——王永庆
交流提纲
一、台塑集团发展历程
1、企业介绍 2、经营理念
二、台塑集团管理特色
1、独一无二的组织体系 2、统一的企业规章制度 3、精细的财务管理 4、全面的信息化管理 5、压力管理 6、奖励管理
主管：
第二部分：台塑企业的管理特色
1.独一无二的组织体系 2.统一的企业规章制度 3.精细的财务管理 4.信息化管理 5.压力管理 6.奖励管理
1、独一无二的组织体系
创办人 行政中心 总(副)裁
总管理处
总经理室
海 外 事 业 管 理 中 心
环 安 卫 中 心 麦 寮 资 材 中 心 经 资 麦 大 进 营 采 购 营 寮 楼 出 项 讯 管 管 口 建 部 及 目 理 理 事 发 一 部 部 处 务 部 包 二 组 中 组 心 财 法 秘 律 务 事 书 务 部 室 室
实事求是
台塑人很喜欢看表格、看数字，各类汇报文件不 要华丽的词汇 在台塑，执行力是一种习惯。王永庆认为：“业 界没有什么秘密，关键在于执行力” 台塑最让人 惊叹的是“让十万人与王永庆一同思维”。
学历不等于能力，从基层做起
追根究柢
创办人的信念 经营企业应和树有细根一样，必需从最容易忽略 的根源处着手，才能理出头绪，使事务管理趋于 合理化。 单元成本分析、鱼骨图要因分析 落实于日常管理
1973年正式成立幕僚系统，长期进行管理改善工作。
组织体系-职能
1.共同事务高度集中 （共同事务方面-采购、工程招标、资金调度、
信息化、法律支持）
2.专业直线幕僚管理（管理控制方面-制度、执行稽核）
3.生产经营下沉到底（生产经营方面-利润责任中心
和成本责任中心）
总管理处与子公司分工原则
各公司事业部负责产销经营责任，研发持续努力。
实事求是
管理必备的三要件是，以吃苦耐劳的精神， 配合学校教育，用脚踏实地的经验，造就明 事理的头脑。
落实事例：
1、讲事实、看数字，不能模棱两可。
2、午餐会、绩效考核纯以数字表达，不能凭空论述。 3、会中据理力争，会后全力执行，并积极改善。 4、流程梳理、防微杜渐，权责清楚、赏罚明确。 5、晋升考能力，学历不等于能力
台湾塑胶（1954） 南亚塑胶（1958） 明志科技大学（1963） 台湾化学纤维（1965） 台塑货运（1965） 长庚医院（1976） 台塑海运（1980） 长庚大学（1987） 台朔重工（1991） 台塑石化（1992）
汇率 1: 4.75
发展历程
台塑自1954年创立以来，经过四个发展阶段 第一阶段：1954年-1967年自然成长阶段,从日产4吨PVC
统一精细的财务管理 三方面特点
• 推行资金集中管理 • 推动一日结算 • 永无止境的减低成本管理
-目标成本管理 -单元成本管理 -专案成本管理
一日结算
创办者王永庆董事长追求的目标 2001年5月达成一日结算的目标
结算时间长短
V.S.
上轨道的管理制度
生产 营业 资材 人事 工程
（实际成本）
财务结算作业 一次输入 与 报表编制
1、首长制，创办人只问经营主管，迫使各级主管不敢随意核签了事。
2、午餐会报彻底追问，让所有人养成深究问题习惯、思考解决问题的
方法。 3、透过计算机系统追查异常、限期要求改善回报。
实例说明
XX染纱厂主要将原纱加工成筒子色纱， 其制程包括染色、倒筒二项加工，X月X日 当天产出次级品40公斤，请使用要因分析 图分析次级品发生原因及提出改善对策。
次级纱要因分析
其他（1kg;2.5%） 色差（8kg;20%） 纱线起毛（18kg;45%）
次级纱 （40kg;100%）
染色污（3kg;7.5%）
接头不良（10kg;25%）
次级品40公斤，其中起毛异常最严重有18公斤占45%
起毛要因分析
E其他 （0.9kg;5%） C原纱因素 A机械因素 （3.6kg；20%） （6.3kg;35%）
明 志 科 技 大 学
长 庚 技 术 学 院
长 庚 大 学
长 庚 纪 念 医 院
其 他 国 外 公 司 家
其 他 国 内 公 司 家
台 塑石 化 公 司
台 湾 化 学 纤 维 公 司
南 亚 塑料 公 司
台 湾 塑胶 公 司
75
49
组织体系
总管理处二大部分
1.总经理室 2.共同事务幕僚
总管理处—非法人单位 总管理处—人员由下属企业抽调
（优点：裁判不兼当运动员、 节省所得税）
总管理处
总经理室
海 外 事 业 管 理 部
环 安 卫 中 心
麦 寮 资 材 中 心
经 营 项 目 一 二 组
资 讯 部
麦 寮 管 理 部
大 楼 管 理 处
进 出 口 事 务 组
营 建 部
采 购 部 及 发 包 中 心
财 务 部
法 律 事 务 室
秘 书 室
总管理处——总经理室组织表
麦寮石化基地—六轻厂
26平方公里（填海造地），总投资1248亿人民币， 共有61座工厂。1994年开始填海，1996年7月开始 建厂，2000年首期36座工厂投产。 建设有炼油（2500万吨）、发电（512万千瓦）、 港口（7000万吨）等配套。 六轻的投产，使台塑实现跨越式发展，同时大大 提升了台湾石化工业实力，自给率达90%。
台塑集团规模
• • • • 成立亍1954年，目前176家公司 多角化经营的跨国性集团（台湾、大陆、美国、越南、印度尼西亚等） 2011年营业额新台币22,632亿元（人民币4765亿元） 员工总人数102，677人
麦寮工业丏用港（1993） 南亚科技（1995） 南亚电路板（1996） 麦寮汽电（1998） 长庚生物科技（1998） 台朔汽车（1998） 台亚石油（1999） 台朔环保科技（1999） 华亚科技（2000） 台塑网科技（2000）
单位：新台币亿元
台塑集团创始人-王永庆
创始人—王永庆，1917年1月出 生在一个茶农家庭，15岁辍学到 嘉义县当配米工人，17岁自行创 业开小米店。
创业路程 小米店—碾米厂—开砖厂—卖木材—制造PVC—石 化王国 早年经营小故事 1、米店经营 2、养鹅心得 3、木材行经营
“瘦”鹅启发
一、要学习瘦鹅忍饥耐饿、伺机成长。
范例——目标修订通知单
目标修订通知单 部门：胶布组 101*BB表 89年6月 成本项目 研究开发费Q024 实际 四月 33,470 五月 68,420 六月 17,598 四月 88,000 目标 五月 88,000 六月 88,000 本单编号：C060193 单位 产品名称
说 明
经理： 经办：
落实实例： 1、目标管理、成本差异分析。 2、积极创新课程与改善平台。 3、知识库与企业电子版。
成本差异的落实
落实流程
成本差异反应单 通知单 成本差异报告单 目标修订
范例——成本差异反应单
成本差异反应单 89年6月 部门：胶布组 101* BB表 产品名称 成本项目 单位 杂费P043 元 实际 出表日：6月2日 本月 目标 差异 差异率 -112 实际 本单编号：A060092 累计 目标 差异 差异率
总管理处担任后勤支持之责，总管理处总经理室 负责制度制定，执行检核，对于各公司提出不当 纠举或改善建议，无直接指挥权。
2.管理特色-统一管理制度
统一的管理制度（1968年） • 总则由总经理处制定，细则由各企业制定。 • 总经理室制定制度，必须到企业了解，长 达3-4月
3.管理特色-财务管理
总经理室
管理制度规划推动 教育训练、检核 财 务 管 理 人 事 总 务 保 养管 理 资 材 管 理 产 销 管 理 工 程 检 核
采贩发包审核 工 程 管 理
资 材 审 核 机 电 审 核 营 建 审 核
经营管 理改善
工 程 审 核
专 案 改 善
经 营 管 理
总管理处源起
1964年成立“经营决策委员会”负责科学管理工作 推动，常任委员20人，协助幕僚近百人。 1968年制度规范确立，发挥集团采购综效，正式成 立总管理处。
人为因素 （5.4kg;100%）
B-4取纱动作不良 （0.54kg;10%）
B-2存放场所摩擦 （1.08kg；20%）
手触擦引起要因分析
B-1-3存放 方式不当 B-1-1存放人 员未戴手套
手触擦引 起起毛
取纱方式 不当B-1-4
存放位置 不当B-1-3
止于至善
企业经营管理合理化的工作，必须永无休止的苦 心耕耘，才能精益求精，日新又新，达到“止于 至善”的境界。 没有最好，只有更好，合理化没完没了
王永庆指出，人在困苦中往往会养成一种坚毅力，只要 遇到适当的机会就会以惊人的速度成长。
二、瘦鹅之所以瘦，问题不在鹅，是饲养方 法不当。
王永庆说，对企业经营者来说，企业经营不善，问题 不完全在员工，是企业管理方法不当 。 当你工作不好，不能说你的下属没有用，是你做上属没有 用好人。
木材行经营启发
王永庆认为，基础工作最容易被轻视和 忽略，也最费精神、辛苦而乏味，却是经 营管理最重要的一环。
勤劳朴实-勤劳
创办人的信念：“赚一块钱还不是你的，省一 块才是”。 创办人的咖啡、肥皂 棉纱手套 原子笔芯 内部信封、纸张双面用 大专新进人员轮班训练
勤劳朴实-朴实
台塑很少有标语、口号（每个公司偶然见 都是“勤劳朴实”雕像）
台塑人通常外形朴实、低调，甚至有些 “拙”的感觉，但实际接触后会惊觉头脑 清晰、事务清楚，相当务实。
1.每月底24:00资料截止 2.次月1日上午6:00结算完成
多重传送
成本管理
• 经营管理，成本分析，要追根究底，分析 到最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭— —王永庆
成本要因分析
财务费用
资金运用 利率 产Байду номын сангаас分 摊因素
制造费用
数量合理性
原料
取得成本 原料质量
单位用量 燃料油
组织机能 数量合理性 内容合理性 薪资
18,056 8500 -95,96
73,280 42,500 -30780 -72
提示
√ □应提报追查 □免查
本年度异常 发生次数
3
厂处长
范例——成本差异报告单
成本差异报告单 部门：胶布组 实际 成本项目 杂费P043 反应单 改善案提 A060092 编号 报日期 检讨项目 异常说明 及对策 课长 经理 厂处长 89.06.20 89年6月5日 18,056 目标 本单编号：B060092 8,500
起毛 （18kg；100%）
D生产条件因素 （1.8kg;10%）
B人为因素 （5.4kg；30%）
机械因素为丝导表面部分已破损，需按保养计划定期检查更换
人为因素要因分析（起毛）
B-5运搬车擦伤 B-3指甲钩伤 （0.405kg;7.5%） （0.675kg;12.5%） B-1手触擦引起 （2.7kg；50%）
编制
制 销 总 成 本
效率
销管费用
人工
成本要因分析-1
仓储成本
仓储费用 仓储 损耗
进口费用
仓租费用 报关费 保险费 关税、保费
料价
规范 方式
交货条件 付款方式 陆运费
海运费 装卸费
原 料 取 得 成 本
质量检验
采贩条件
运输费用
成本要因分析（单位用量）
料价
领料作业 余料退回 次级品
产品质量
生产经济批量