台塑大王经营管理成功之道案例
王永庆不断与
王永庆不断与“自己”竞争
——只有不断否定自己，才能不断提升
台塑老板王永庆只有小学文化，但他热爱学习，成为台塑的“经营之神”，其奥妙之所在就是他的“与自己竞争”。
王永庆是怎样向自己提出挑战的？
第一是养成一个好习惯长年不衰。
如他每天中午都和上百位部门经理共进午餐，连星期天也不例外。
午餐就是每人一个盒饭，而真正的“菜肴”是王永庆的咨询提问，指导一天的工作。
如一切顺利，午餐会很快结束；如哪个部门出了问题，该部门经理就要接受大家盘问，有时会持续数小时。
会上，王永庆的表扬与批评都是雷厉风行的，说到做到，这就使每位经理都必须兢兢业业，不敢有任何差错。
第二是新人入厂都必须从基层最简单的工作做起。
王永庆不看学历，只看阅历，更着眼于经验，因此他对新入厂员工的磨练十分严格认真，一个没有现场经验的人，在台塑不会受到重用。
第三是与别人的竞争无关紧要，而与自己的竞争永远占第一位。
王永庆见到经理们第一句话总是：“你的下一步目标是什么？”“这个目标合理吗？”“为了这个目标你在做什么？”……他把合理化作为这三个问题答案的标准。
他常说：“我的下一个目标是超越自己。
”
王永庆这三条措施虽小，但它确是台塑的强大之本。
第一条措施是督导，第二条是人才保证，第三条是根本。
只有实现“不断与自己竞争”这个根本，才能与别人竞争取得成功，才能使自己的企业强大。
王永庆虽然永远离开了台塑，但他的哲理却永远引领着台塑。
台塑大王王永庆成功两诀
台塑大王王永庆成功两诀作者：来源：《金点子生意》2009年第03期在全球经济被金融海啸波及之时，这位被称为“经营之神”的中国人，其成功经验之精华尤显启发价值。
今年10月15日辞世的台湾塑料大王王永庆，被世人誉为华人经营之神。
王永庆小学毕业就辍学，从嘉义开米店出发，开过砖厂，做过木材生意，后来从事塑胶发大财，从新台币200元的成本发展到资产近3万亿元新台币，去年创下营收总额新台币1兆9674．38亿元、资产总额2光4623.97亿元佳绩，成为台湾最赚钱的企业集团。
在福布斯杂志公布的2008年全球亿万富翁排行榜上，王永庆以91亿5500万美元排名第178位。
王永庆的创业传奇，真可谓倾笔难尽，萃取其成功经验之精华，最经典的是两条。
这两条对于面临世界金融海啸的经营界人士，尤有启发价值。
经营行业辩证取舍：永立”朝阳”市场潮头王永庆书写经营传奇，很重要的一条，就是精于选择经营行业，他总是辩证地处理取与舍的关系，无论选择何种行业，标准都是：一定要在最好的时机进入，也一定要在市场饱和前退出。
王永庆1916年出生于台北茶农家庭。
童年成长在极度贫苦和艰辛的境况中。
15岁那年小学毕业，先到茶园做杂工，后到台南嘉义一家小米店当了一年学徒。
第二年，王永庆做出人生中第一个重要决定，开米店自己当老板，启动资金则是父亲王长庚向别人借来的200元钱。
16岁的王永庆并不知道自己具备经营才能，他只希望可以赚钱养家。
但从他后来的回忆和讲述中，俨然已经显现了一个营销天才的雏形。
由于竞争激烈，他想到了以最贴心的服务胜出。
他不定时到客户家“巡视米缸”，将估计能食用的天数记在册子上，等到客户即将用完的时候，即送米再度拜访。
取得许可后，把旧米先倒出来将米缸擦拭干净，再将新米倒入，然后再把旧米倒在上面。
王永庆以服务打响知名度，他的店成为当地业绩最好的米店。
几年下来，米店生意越来越火，王永庆筹办了一家碾米厂，碾米厂的发展为他快速地实现了个人资本的原始积累。
商道精英-王永庆
《商道精英-王永庆》*王永庆——宝岛经营之神在全球华人富豪当中，台塑集团董事长、人称“塑胶大王”的王永庆是凭个人奋斗走向商业成功的典型代表，被誉为台湾的“经营之神”。
王永庆出名不仅因为他拥有巨额财富，还因为他在商业经营乃至日常生活中所展现出来的独特人格魅力。
---------------昔日米店今日台塑(1)---------------1932年，16岁的王永庆在台湾嘉义开了一家米店，从此踏上了艰难的创业之旅。
当时，小小的嘉义共有米店26家，竞争非常激烈。
王永庆不知深浅，贸然投身此行，景很不乐观。
他的全部资金只有父亲为他东挪西借来的200元钱，他只能在一条偏僻的巷子里承租一个小小的铺面。
由于米店规模小，地处偏僻，又缺乏知名度，在新开张的那段日子，生意冷冷清清，门可罗雀。
怎么打开销路呢？王永庆想起父亲常说的一句古训：“不惜钱者有人爱，不惜力者有人敬。
”他没钱，惟一能做的是不吝惜时间和力气。
那时候，稻谷加工非常粗糙，大米里有不少糠谷、沙粒。
这种现象非常普遍，买家卖家都习以为常，见怪不怪。
王永庆却从这里找到了突破口。
他和来米店帮工的两个弟弟一齐动手，将夹杂在大米里的糠谷、沙粒统统清理干净。
这一来，他店里的米质比其他米店要高一个档次。
在服务方面，当时还没有送货上门一说，王永庆却增加了这一服务项目。
无论天晴下雨，无论路程远近，只要顾客叫一声，他立马送到，而且免收服务费。
一天晚上，天下着倾盆大雨，王永庆忙完店里的活计，已是深夜。
他上床躺下，迷迷糊糊刚睡着，就被一阵急促的敲门声惊醒了。
开门一看，原来是嘉义火车站对面一家客栈的厨师。
厨师说客栈来了几位客人，还没吃饭，刚巧厨房没米了，请王永庆帮忙送一斗米过去。
当时，卖米的利润极其微薄，一斗米只能赚一分钱。
从心情上来说，王永庆不愿冒着这么大的雨赚这一分钱，但为了维持平日的信用，他二话没说，量了一斗米，披上一条麻袋当雨具，将米送到客栈。
回来时，全身都湿透了。
王永庆给顾客送米，并非送到就算，还要帮人家将米倒进米缸里。
案例：台湾经营之神王永庆.
创 业 史
东山再起
1945年二战结束，日本宣布无条件投降。台湾的收复
为王永庆的生意发展提供了良机。王永庆的木材生意越做越 大，很快便积累了5000多万元的资本。
20世纪50年代初，台湾工业委员会推出一系列工业发
展计划，其中包括利用美国援助兴建石化工业基本原料—— 聚氯乙烯。王永庆又凭着超人的胆识，毅然接过这个当时无
万公吨的PVC厂起家，一路向游发展，完成垂直整合的石化供
应链，事业版图也从石化扩及电子、医疗等范畴。台塑集团被誉 为台湾经济奇迹的象征和象征，创办平民化的长庚医院，改变台
湾医疗生态并影响健保制度；王永庆还私人兴学，培养产业人才
与医界新血。王永庆也被各界誉为‚台湾的经营之神‛。
创 业 史
出身贫寒
1917年1月，王永庆出生在台北一个贫困的小山村里。他的父 亲王长庚是个茶农，家境十分贫寒。 童年时代的贫苦生活，磨练出了王永庆吃苦耐劳的精神和不 屈不挠的意志。 ‚我幼时无力进学，长大后必须做工谋生，也没 有机会接受正式教育。像我这样一个身无专长的人，永远感觉只 有刻苦耐劳才能补其不足。而且，出身在一个近乎赤贫的环境中， 如果不能刻苦耐劳，简直就无法生存下去。直到今天，我还常常 想，由于生活的煎熬，我才产生了克服困难的精神和勇气，幼年 生活的困苦，也许是上苍对我的赐福。‛ 王永庆10岁生日那天，爷爷将他搂在怀里，语重心长地说： ‚我们王家世世代代都以种茶为生。但是看目前的情形，靠茶为 业是没有出路的。希望你们这一辈人不要靠茶业为生，不要困在 这山谷里，最好能出去闯天下！‛ 爷爷的这番话，对王永庆日后的成长影响甚大。小学毕业后， 家中再也供不起王永庆继续上学了。于是，15岁的他告别家乡， 踏上了去嘉义的路途。
创 业 史
事业低谷
致富故事：降低成本
致富故事：降低成本
台湾拥有１５家公司的台塑集团董事长王永庆: ｀降低成本的本事, 连世界级的管理大师都望尘莫及．＇他做生意只有一个信念: 物美价廉．他无止无休地追求效率, 巨细无遗地降低成本．这命名他在塑胶王国里所向无敌．他到属下工业专科学校, 看到三个工人在懒洋洋地铺草皮, 就问学校一天给多少资? 答: ６０元．他问够不够生活? 答不够! 他说, 如加一倍工资, 你们能做更多的数量吗? 工人说, 给１２０元他们做三倍于现在的工作量．于是, 王永庆当即拍板定交, 结果工人完成了一倍半的工作量．在企业人事管理上, 他每天中午出席台塑各企业行政主管及幕僚人员参加的便餐会议．与会者汇报经营状况或难题．他藉此可以追踪的, 考核手下贯彻公司命令的情形, 和主管与幕僚的能力．会中遇到疑问, 他便｀追根究底＇不断发问, 在手下中采取了激烈的竞争压力和严格的淘汰制度．他认为: ｀不用功, 不努力, 没贡献的淘汰他, 让他有机会反省, 才有救．＇不管旁人的能力如何, 自己的亲戚才是最要紧的, 这样的企业是不可能有大发展的．。
案例：台湾经营之神王永庆
台塑集团是台湾最大的工业集团，
地设有6家海外分公司。
﹁ 经 营 之 神 ﹂ 王 永 庆
王永庆生平
全球华人富豪中，被誉为‚经营之神‛的台湾塑胶集团董事 长王永庆是一位凭个人奋斗走向商业成功的典型代表。从一个贫 苦的农家子弟到拥有数百亿资产的巨富，王永庆的创业历程充满
了传奇色彩。
2008年，王永庆病逝美国，享寿九十二岁，各界惋惜。他终 其一生强调‚追根究底、实事求是‛态度经营企业，由年产量仅4
人看好的项目，成立了‚台湾塑胶工业股份有限公司‛。
几十年后的今天，王永庆所拥有的台塑集团已是台湾最 大的民营制造企业，旗下有30多家分公司和海外公司，在整
个石化行业占有举足轻重的地位。王永庆也因此被人们尊称
为‚塑胶大王‛。
人 格 魅 力
毅力惊人、严于律己
王永庆毅力惊人。脚踏实地，律己甚严，对自
我要求很高。他本着‚心到、力到、功夫到，无所 不成‛的信念，认准了目标就锲而不舍全力以赴地 去实践和探索。 ‚贫寒的家境，以及在恶劣条件下的创业经验， 亦不足忧，成功的关键完全在于一己的努力‛，王
人 格 魅 力
性格自我、固执已见
事例：对环保的态度转变 对于全力追求价廉物美的王永庆来说，在保证质量的基础上，降低成本是第一 位的，环保投入可免则免。早在70年代，就已经有人关注到台塑关系企业的工业 污染问题。接踵而来的严峻事实却一次又一次地告诉生财有道的塑胶大王：对待污 染问题不能再含糊其辞了，只求降低成本不讲环保的观念亟待更新! 1985年2月，台化厂由于维护废气回收设备的人为疏忽，导致硫化氢气体外泄，
创 业 史
第一桶金
王永庆先到茶园当杂工，后来在亲友的介绍下，又到嘉义一间 米店当学徒。他暗暗下定决心：自己开一间米店，自己当老板。 第二年，他用借来的200元钱做本金，在嘉义开了一家小米店。 在新开张的那段日子里，王永庆的米店冷冷清清。怎样才能 吸引更多的顾客到自己的米店来呢？经过实地考察和认真思考， 王永庆决定在改善服务态度上下功夫。硬件比不过人家，便在软 件上胜人一筹：①卖净米；②送货上门；③销售记录。 在王永庆的苦心经营下，米店生意终于红火起来，从最初的 一天卖不到12斗米，逐渐发展到后来的一天就可卖出100多斗。 在小有积蓄后，王永庆又办了一家碾米厂。当时台湾是日占 区，日本人经营的米厂，技术、设备和待遇都要比中国人的米厂 优越。在王永庆的米厂隔壁，就有一家由日商福岛正夫经营的碾 米厂，他暗下决心，要通过加倍的辛勤劳动，打败福岛正夫。 几年下来，王永庆终于把福岛正夫的米厂远远地甩在了后面。 但此时，抗战爆发。台湾作为资源供应地，粮食买卖受到限制。 王永庆遭受了经商以来的第一次沉重打击。
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念！有效地转变为（我们）就行了。
台塑董事长王永庆认为，企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜力至少可以发挥到十成以上。
人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。
王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。
台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都委托代理商维护检修，每年维修费约二十万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。
因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。
他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取三成即六万美元，小组一年的实际收入是十四万美元，由七人平均分配，每人每年可得二万美元。
如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。
对公司来说，每年也省下了六万美元的费用，可说一举三得。
有一则发人深省的小故事。
一对新郎与新娘在洞房花烛之夜看到了老鼠偷吃米新郎对新娘说：瞧！你们家的老鼠在吃你们的米啦！过了一夜，新娘变成了太太，一早起床她的口气全变了，她说：我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们的米。
经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念，有效地转变为（我们）就得了。
台塑充满切身感的管理制度，也就是想尽办法要把（你们）变成（我们）罢了。
王永庆说：基于切身感所建立的制度，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。
王永庆的成功之路)
但千万别忘了《红楼梦》中王熙凤的一句话：“大有大的难处。”一个企业大固然有许多好处，但也会引起一些问题。这主要是随着企业规模扩大，管理效率下降，管理成本增加。一个大企业也像政府机构一样会滋生官僚主义。同时，企业规模大也会缺乏灵活性，难以适应千变万化的市场。所以，“大就是好”并不适用于一切企业。当企业规模过大引起成本增加效益递减时就存在内在不经济，发生规模收益递减。对那些大才好的企业来说，要特别注意企业规模大引起的种种问题，王永庆在扩大企业规模和产量的同时，注意降低建厂成本、生产成本和营销成本，并精减人员，提高管理效率。这对他的成功也很重要。对那些未必一定要大的轻工、服务之类行业的企业来说，“小的也是美好的”。船小好调头，在这些设备、技术重要性较低，而适应市场能力要强的企业中，就不要盲目追求规模。甚至有些大企业也因管理效率差而分开。美国IBM公司就曾一分为三。
案例10：王永庆的成功之路
台塑集团老板王永庆被称为“主宰台湾的第一大企业家”，“华人经营之神”。王永庆不爱读书，小学时的成绩总在最后10名之内，但他吃苦耐劳勤于思考，终于成就了一番事业。王永庆大概也没有读过什么经济学著作，但他的成功之路却与经济学原理是一致的。
王永庆的事业是从台塑生产塑胶粉粒PVC开始的。当时每月仅产PVCl00吨，是世界上规模最小的。王永庆知道，要降低PVC的成本只有扩大产量，所以扩大产量、降低成本，打人世界市场是成功的关键。于是，他冒着产品积压的风险，把产量扩大到1200吨，并以低价格迅速占领了世界市场。王永庆扩大产量、降低成本的作法正是经济学中的规模经济原理。
”经营之神“王永庆的故事二则
”经营之神“王永庆的故事”经营之神“王永庆的故事二则王永庆生于台湾日本殖民时期台北近郊的直潭(今属台北县新店市)、逝世于美国新泽西州。
为台湾著名的企业家、台塑集团创办人，被誉为台湾的“经营之神”。
今天小编就来分享一下”经营之神“王永庆的故事，相信各位读者会有兴趣。
”经营之神“王永庆的故事故事一15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。
不久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。
当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。
王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。
他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。
在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。
他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。
算算顾客的米该吃完了，就送米上门;等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。
他给顾客送米时，并非送到就算。
他先帮人家将米倒进米缸里。
如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。
这样，米就不至于因陈放过久而变质。
他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。
就这样，他的生意越来越好。
从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。
王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。
同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施!事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来!故事二王永庆15岁卖米开始创业、如今苦心经营的“台塑集团”已成为台湾最大的企业，并进入世界石油化工行业“50强”之列。
数十年来，王永庆下功夫培养子女和部下，建立完善的企业制度，并培养他们“点点滴滴、追根究底、止于至善”的工作作风。
他把他的经营理念，变成了他的团队共同的价值观和做事方式，成为台塑成功与持续发展的根本保证，从而创造了台塑企业令人敬佩的辉煌业绩。
92年“责任勤俭”“经营之神”王永庆无愧石化人生
92年“责任勤俭”“经营之神”王永庆无愧石化人生几天前，特别助理苏辉成以王永庆年事已高为由婉谢了《第一财经日报》记者的拜访。
11日，王永庆赴美视察台塑集团的业务，没想到，在美国时间15日凌晨辞世。
王永庆92年勤劳朴实人生画下句点。
事情来得突然，各界一片惊愕。
由于王永庆对于台塑集团具有指针性意义，在病逝消息传出后，台塑集团旗下个股全面跌停，集团市值一天就蒸发超过600亿元新台币，股民对于“经营之神”辞世，更是感到难过不舍。
本报记者从台塑集团了解到，公司正在准备将王永庆遗体运回台湾地区，预计搭乘长荣航空BR031班机，于17日抵达桃园机场。
两年前的交棒台塑集团七人决策小组昨天上午紧急开会因应，强调不负创办人王永庆的期待，将带领台塑继续稳健向前迈进。
“听到消息，我们都泪流满面，内心非常伤感。
”一位台塑集团总裁办公室人士告诉记者，“但是公司运营不会受到影响，因为台塑备受称颂的就是制度健全，这得益于公司两年前的交棒。
”对于外界有关公司可能分裂的猜疑，上述人士表示，公司不可能分裂，因为七人小组除了王家子孙外，还有专业经理人。
“这就是王永庆深谋远虑的地方。
”2006年，王永庆及其弟王永在携手退居二线，指示成立“行政中心”（七人决策小组）。
当年6月5日，台塑集团行政中心的7名成员举行“交棒”记者会。
这7人包括，王永庆的弟弟王永在的大儿子王文渊、王永庆女儿王瑞华，王永在二儿子王文潮及王永庆女儿王瑞瑜，另三人为集团“老臣”：台塑总经理李志村、南亚塑料总经理吴钦仁及台塑总管理处总经理杨兆麟。
昨天上午，台塑集团企业行政中心发布新闻稿指出，王永庆为确保台塑企业永续经营，由七位企业领导干部担任委员，负起全企业经营督导重责，运作两年多以来，幸不负王永庆所托，已能承接重责大任，带领台塑企业继续稳健向前迈进。
“集团总部正在统一处理，公司运营不受影响。
”苏辉成说。
曾经采访过王永庆的台湾资深媒体人、环球时尚频道台湾区执行总监王旻说，他不是靠金融、房地产暴发的，而是一步一个脚印，是大企业家，对股民也很厚道。
台塑成功之道——台塑管理模式
台塑成功之道——台塑管理模式台塑之所以能夠成功，關鍵在於台塑集團的締造者，在台灣被稱為"經營之神"的王永慶在台塑持之以恆地推行一套攻無不克，戰無不勝，極其完善的"台塑管理模式"。
什麼是"台塑管理模式"？王永慶比喻說，以一棵樹為例，樹的上面有樹幹枝葉，下面有根，根中有大根與中根，連接中根的還有很多細根。
樹的生長是靠細根吸收養分，經中根、大根而到整棵樹，才能長得枝葉茂盛。
而人們注意的，往往只是茂盛的枝葉而忽略了看不見的根部，使事務的管理趨於合理化。
台塑管理模式的最大特色就是"只求根本，不問結果"的求本精神。
台塑集團管理機制的發展過程大致是這樣的：在1967年以前，當時集團主要是以台塑、南亞、新茂木業三家核心子公司為發展重心，集團主要由領導人王永慶來主導監督與協調，並無正式的集團管理制度與組織。
到了1968年，此時集團規模擴大，子公司間業務關係漸趨複雜，需要建立較正式的協商與管理制度，台塑成立集團總管理處來對子公司進行監督、控制並提供專業服務。
1970年，由於台化建廠規模龐大，組織及產品複雜，管理又未能走上軌道，造成連年虧損。
但是這一切，外界並不了解。
王永慶讓其弟弟王永在前往台化進行整頓。
王永在經調查發現：台化生產化纖毛毯所用的是縲縈棉，生產縲縈棉的原料是來自山區林場的枝梢殘材。
從原料到成品，分別成立十幾個工廠。
每個工廠負責一道工序，廠與廠之間銜接緊密，連續性強。
本來，這種生產方式非常符合大生產的需求，但是，由於各廠都沒有獨立計算成本，對於上一道工序的產品，不論成本高與低，質量好與壞，統統照單全收，於是成本層層累積轉移，造成了公司虧損累累。
沒有人對此事負責，沒有人知道應該負什麼責任，也沒有依據可以追究誰負什麼責任，導致這種結局的根源在於沒有健全的管理制度。
王永在了解情況時，各廠主管都堅持自己單位是賺錢的，氣得王永在衝著那些主管說："大家都說賺錢，事實上公司在虧錢，難道錢是我拿去了？"王永在急得不知從何下手。
案例分析资料(领导科学)
案例分析五：塑胶大王的用人之道台湾塑胶大王台塑企业集团董事长王永庆的用人之道有二：一是从企业内部寻找人才；二是标榜能人主义。
王永庆认为能才往往就在你的身边，因此寻求人才首先应当从人的内部去找。
他说：“寻找人才往往是十分困难的，最主要的是，企业自己内部的管理工作要做好。
管理上了轨道，大家懂得做事，高层管理人才有了知人之明，有了伯乐，人才自然就被你发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来，是一条最好的选拔人才之道。
企业家对自己企业内人才浑然不知，却盲目向外寻找人才，即使找到了人才又有何用哪？空找人才，不是找不到，就是找到了也不懂得用。
或者因为本身制度的不健全，好好的人才来了，不久就失望而去。
”由此，台塑企业集团每当人员缺少时并不是立即对外招聘，而是先看看本企业内部的其他部们有没有合适的人才可以调用，如果有的话，现在内部招聘解决。
企业认为通过内部选拔有两大优点，一是可以改善人员闲置与人力不足的状况；二是由于调任人员熟悉企业环境，可以减少训练时间，适应性强。
这种做法的好处是，将那些不适合现职或者对现职有倦怠的人另换一个工作，使其更能发挥所长，并且消除分工过细、组织僵化的现象。
王永庆用人之道之二是标榜能人主义。
大多数企业用人大抵凭学历或资历，台塑企业集团对新进公司的员工，由于他们尚无工作表现，没什么可以作考评的依据，因此也是凭学历和资历任用的。
但以后的升迁则全看人的工作表现而定。
王永庆指出，若员工进来一段时间以后，高层经理人员对他的工作成绩不了解，只好凭学历去考核员工，时间久了部属倚老卖老，人员老大，公司就要老大，必定垮掉。
他认为，仅仅靠学历、依靠年资，一定不是好的高层经理人才。
企业要追求利润，而利润的创造完全系于人，评判人的工作效率，有业绩可以依据。
先进国家之所以进步，在于他们以业绩来评判人的能力，决不是靠学历和年资作为评判的标准。
倘若对没有实力、只靠学历和年资、倚老卖老的人重用，将阻碍企业的发展。
台塑用人的第一原则就是采用这种以工作绩效为考核依据的能人主义。
王永庆的五大成功法则
王永庆的五大成功法则
2008年10月16日，台塑集团创办人、号称 台湾“经营之神”的王永庆因病辞世。从 16岁带着200元台币闯荡商场到台塑集团成 为营收破万亿元的“2万亿帝国”，王永庆 创造了自己的一套成功法则。
吃苦耐劳 乐观务实
王永庆1917年出生在新店。由于王家几代人都以 种茶为生，生活困苦，他才学会走路就要跟着母 亲四处捡煤块和木柴补贴家用。即使吃不饱、穿 不暖，从小就得跟着做事，王永庆也从不喊苦。 直到他7岁，家里硬凑出几个铜板送王永庆去 念书。小学念了两年后，父亲卧病在床，全家生 活重担全落在母亲身上；王永庆不忍心母亲辛劳， 边念书边做事，挑水、养鸡、喂鹅、放牛，样样 都来，直到小学毕业，他不得不放弃求学，开始 他闯荡天涯的日子。 生活如此困苦，王永庆从没有怨言吗? “做事不要有怨言，讲那么多，最后还是要 做。做就对了。”王永庆经常这样告诫员工。
以省垫基 勤劳朴实
中年的王永庆，已成为台湾重要企业领袖。 但财富对他而言，却有不同的意义。“赚1 元不是赚；省1元才是赚。”一如童年时期 克勤克俭，王永庆坚持用“省”来垫定台 塑集团的价值，“勤劳朴实”也成为王氏 家族的家训。 用了30年的地毯合不得换；喝咖啡时， 奶油球还要用咖啡涮一涮以免浪费；一条 毛巾用到破烂还舍不得丢；纸张不但要双 面利用，正面四边留白也要利用，财务报 表小数点后面的“00”，也被他认为浪费空 间又浪费打印机墨水。王永庆的节省一点 一滴累积出台塑的经营实力。
洞烛先机 勇于挑战
王永庆，一位赤手空拳的农民子弟，终于靠木材生意展现 经营实力。但后来竞争者越来越多，王永庆决定退出木材 业，选择了他自己完全外行的塑胶产业。 当时政府推出工业发展计划，包括利用美援兴建石化 工业的基本原料“聚氯乙烯”，政府询问银行存款最多的 王永庆是否愿意参与投资。那时的王永庆对塑胶产业其实 是一知半解，勇于接受挑战的他却洞烛先机，一口答应参 与计划。王永庆决定投资塑胶产业的消息一传出，他的朋 友都劝他放弃，甚至还有人公然嘲笑他肯定要倾家荡产。 但他要投资的决定绝非心血来潮，王永庆做了周密分析， 向许多专家讨教，甚至还借钱到日本考察。最后他认为 “烧硷”生产地遍布台湾，每年有70％氯气可回收来制造 成PVC塑胶粉，这是发展塑胶工业的大好条件。 1954年，他和赵廷箴合作筹措50万美元创办台塑。3 年后投产，首批产品100吨只卖出20吨，但王永庆下令扩 大生产。合伙人纷纷退出，他却决定背水一战，变卖家产 让台塑成为独资企业，并成立南亚塑胶公司，跨足塑胶产
台塑个案教室一以贯之管理日不落
台塑個案教室》一以貫之管理日不落【經濟日報／詹錦宏】2006.12.17 04:23 am台塑董事長王永慶經常以飼養瘦鵝的例子，說明對人性的看法，二次大戰期間糧食極度缺乏，在鄉下到處可以看到瘦鵝，每天只能找一些殘留的野草充飢。
他認為這些瘦鵝長時間處在飢餓的情境，生命力非常強韌，只要適度提供飼料，應能激發其成長能力。
所以當時就收購許多瘦鵝，並設法收集足夠的野草和菜園中棄置的粗梗菜葉，充分供給瘦鵝食用。
這些已經飢餓了一段時間的瘦鵝一旦獲得足夠的食物，發育成長的迅速，令人驚異。
管理基於人性如以此例與企業管理比喻，刻薄員工當然無法達到企業永續經營的目的，但如果企業有優良的管理制度，並提供員工良好的工作環境，員工自然能奮發向上，努力不懈，創造員工、股東、顧客三贏之局面。
由此可見，台塑企業管理的出發點，應該不是X理論，而是一種融合人性的修正Y理論，在尊重人性的提前下，能將人的潛能發揮到最大。
而且台塑企業用人唯才，相信人是企業的最大資產，也能讓企業員工感覺到如同伯樂之識良駒。
對於組織內部的管理，王董事長提到：「就人性而言，一般都是在感覺有所欠缺或不足的時候，就會鼓起勇氣，拿出意志，努力去追求。
可是一旦目標達成，已經功成名就，態度上就會轉趨於保守，甚至有所鬆懈怠惰，以致引發衰敗的危機。
」「所以企業經營，除了講究以上管理方法之外，也必須兼顧根源的人性問題，規劃實施單位責任制，以激發企業成員的切身感，才能促使企業的力量生生不息，源源不絕，進而貫徹永續經營的目標。
」這段談話深切地說明了代理人問題的本質，以及解決代理人問題的方法，是應該實施授權，採用責任制的事業部制度，才能激勵員工努力向上的精神。
他認為：「人一旦勤勞做事就會有把握，不必虛偽，或者自我誇張。
」所以，樸實是腳踏實地的做事，而不是要刻薄自己，甚至於違反人性。
而且，只要能夠勤勞，自然就會樸實，不需要任何的勉強。
台塑企業也有預算制度，但是各事業部每一年所編列的經費，不表示就一定要用完，以達成預算目標。
台塑王永庆的成功理念：鱼骨理论
降低成本，是一件众人皆知的企业经营之道，但很多人用不好，也不在乎，却成为王永庆的发财之宝与看家本领。
王永庆说：做生意要坚持一个最简单的原理--价廉物美。
人们都在寻求王永庆成功的秘诀，希望从中得到启迪。
然而事实上，王永庆经营企业获得巨大成功，似乎并没有什么特别的发明创造，只是在一些为人皆知的经营常识中，别人做不到的，他做到了；别人不经心做的，他却认真去做，久而久之，他就有了自己的经营理念与哲学，便在众多的同行中脱颖而出，成为一位成功的经营大师与管理大师。
降低成本，是一件众人皆知的企业经营道理。
但很多人却用不好，也不在乎，王永庆却运用自如，将其发挥得淋漓尽致，成为他的发财之宝与看家本领。
王永庆降低成本的本事，连世界级管理大师都为之惊叹，望尘莫及。
他做生意坚信一个最简单的信念，价廉物美。
从这个信念出发，王永庆孜孜不倦地追求效率，千方百计地降低成本，终能积少成多，溪流成河，从一个小米行变为一个塑胶王国。
在一次演讲会上，有人问王永庆：你的南亚公司实力强大，中小企业如何在南亚的竞争压力下生存?王永庆胸有成竹地回答：不断追求合理化，降低成本，以价廉物美取胜。
男人帮[]价廉物美，这一最简单、最普通的生活哲理却成为王永庆事业成功、发达的法宝。
降低成本一直是王永庆经营企业所追求的主要目标。
他对传统的成本控制方法进行改进，提出自己的一套模式。
长期以来，企业进行投资，对成本的控制采取单位成本分析，即将有关细目按其各月原材料使用数量或金额进行比较，取其平均数或最低数做为成本目标来控制，并在执行中进行改进。
这一方法效果不甚理想，其实际产品成本常常高于原预计成本。
王永庆认为造成这种结果的原因有三：一是成本分析以后让企业执行，但常常是执行不力，管理不善，将成本分析放在一边，根本不能按原分析的程序去控制；二是一些管理较好的企业虽能根据成本分析的目标去执行与控制，但原订目标成本却不够科学，分析深度不够，尤其是用料人员未能了解如何控制才能降低成本，以致不能根据情况的变化发挥主动控制的作用；三是一些企业成本控制目标过低，不须努力便可达成，达不到降低成本的目的。
台塑大王经营管理成功之道案例——企业文化资料文档
台塑大王经营管理成功之道案例一个成功挤身世界500強企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。
世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。
如果说企业创业诞生之初，它在注冊时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充滿活力勃发健康法人。
因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。
才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的“经营之神”。
台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技丶华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。
其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。
2021年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。
台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。
接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。
一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。
王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。
在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。
王永庆的经营之道
第4堂课 基层做起
不怕从基层做起 除了必须脚踏实地，按部就班，从基层做起之外， 还必须选定目标，咬住不放，全力以赴。 成功没有捷径，就是要勤劳
王永庆为了贯彻“从基层做起”的理念，严格规定台塑关系企业的 大专新近人员，不论任何科系，不论将来担任何种职务，更不论他是谁 的儿子（王永庆的儿子也比例外），一律得参加轮班训练，从最基层做 起。在六个月的训练期间，他们将被派到泰山、彰化、宜兰、高雄等厂 区，直接到生产的最前线，实际参与轮班的生产作业。
台塑的激励方式有两类：一类是物质的，即金钱 奖励；另一类是精神的。有关台塑的金钱奖励以年 终奖金与改善奖金最为有名。王永庆私下发给管理 人员的奖金称为“另一包”，即公开奖金之外的奖 金。对于一般职员，则采取“创造利润，员工分享” 的做法。台塑员工都知道自己的努力会得到相应的 报酬，因此都拼命地工作，王永庆的“奖励管理” 制度造成了“1+1=3”的效果。
“午餐汇报”
“什么叫做人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如 这个人不用功、不努力、没有贡献，你还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了，淘汰 了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家庭式的企业上表 现得最明显，不管旁人能力如何，自己的亲戚总是最要紧。他们不讲理，只顾 情。事实上，没有理，怎么有情？”
王永庆说：“大专新近人员将来都要担任公司干部， 如果没有利用新近这段期间好好训练，加入基层工作亲 身去体会，将来升为干部必然不懂，但已经没有机会再 从基层做起。无论为公司利益也好，为爱惜人才、培育 人才也好，都应该在他们进入公司的时候，给予从基层 做起的机会，实地到现场去参与轮班工作。”
第6堂课切身感 培养休戚相关的切身感 企业的管理制度若能造成员工的切身感 员工的潜能可能发挥到十成以上
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台塑大王经营管理成功之道案例
一个成功挤身世界500強企业，它的成功秘诀是什么？铸就企业辉煌的经营管理之道又有哪些？是否有可供探究的规律，我认为一定有许多促其成功的特色经营管理之道，让我们总结学习，供企业借鉴之用。
世界成功企业的秘诀与宝贵经验，成就了哈弗工商学院MBA丰富的教学案例就是最好的说明。
如果说企业创业诞生之初，它在注冊时只是一个自然企业法人，一个载体躯壳，尚不具备成长壮大与快速发展的条件，只有具备确立起企业经营理念的灵魂---企业文化，构建起企业基础管理的神经脉络---企业管理模式与制度，企业才具备一个充滿活力勃发健康法人。
因此，一个成功而具备核心竞争力的成熟稳健形企业，不仅有载体躯壳---生产作业场所，更应有注重塑造的企业文化---灵魂理念丶价值观，健全法人必须的经络脉稍---建立起完善的企业经营管理模式与制度。
才能确保企业稳健经营，发展永续，经受市场风浪洗礼，立足于市场竞争挑战不败之地！
中国台湾的著名企业家，台塑集团创办人已故王永庆先生，祖籍福建安溪，被誉为中国的‚经营之神‛。
台塑集团目前旗下辖南亚、台塑石化、塑胶工业、南亚科技丶华亚科技等十多家核心二级企业集团，分别进行独立核算。
其中台塑石化挤身进入为世界500强企业。
2011年台塑集团营业额合计2,2632亿新台币（约800亿美元），营业利润约2500亿新台币（约90亿美元）。
台塑集团经营稳健，持续几十年保持了高额利润效益。
接下来让我们从四个方面，对王永庆先生的经营方式进行一些探究，从中发现该企业成功而具特色的经营管理之道。
一、企业经营管理模式----实行利润中心管理模式。
王永庆的企业利润中心管理模式：主张给予下属充分的自主权，使其能够承担该单位经营绩效的责任，使管理者摒弃官僚作风并确保以企业家精神做事，同时也十分强调员工自主管理，以期透过个人能力的发挥来增强集团整体绩效的提高。
在台塑，产销活动基本上是以事业部为单位展开的。
事业部以事业部经理为中心，独立运作，自主经营，独立核祘，自负盈亏。
随着各事业部规模的不断壮大，产品种类越来越多，为使其经营责任更加明确、合理，王永庆遂下令将在各事业部内，以厂别或产品别再划分为若干个‚利润中心‛，独立核算其损益，衡量其经营绩效，以便于各单位甄别各自的责任归属。
随着利润中心过大的产销范围不利于计算并降低成本，王永庆又将利润中心再调整细分为针对直接生产部门的‚成本中心‛，和非直接生产部门的‚费用中心‛。
台塑集团有上千个利润中心、上万个成本核算中心。
二、企业财务核算管理实行一日一结算制度。
台塑实行一日结算制度，得益于30年前台塑开始的电算化财务核祘管理系统，与统筹性经营管理体制，确保了王永庆‚一日结算制度‛得以贯彻，公司报表第二天早上就会摆在王永庆桌上，以便他能时刻掌握企业经营的实际状况。
自2000年5月开始，台塑推行一日结算，并一直沿用至今。
它对企业管理层及时准确地掌控台塑集团旗下企业的经营状况与动态信息，起到了至关重要的作用。
一日结算的本质，不仅在于计算机的速度和财务人员的努力，更是涉及到了整个企业的流程改善、表单简化、电脑作业处理和作业的合理优化。
也就是说，它是整个企业管理综合水平的一个体现。
王永庆曾这样描述：‚每月的1日上午9点，我的桌上必然会端端正正地摆放着上个月所有公司的营业额、盈利状况与即时库存等财务图表。
‛很多企业家听完之后觉得简直难以想象，国内几乎没有一家大型企业能够做到这样。
三、企业‚以心为本‛的经营管理理念。
王永庆认为，台塑企业的永续经营的基础是‚人心永续‛，而又是以‚责任永续‛为根基。
在台塑，王永庆把关注员工放在第一位，把经营责任（自主经营，释放员工智慧）的落地放在第一位。
他认为：
(1)、员工的能力和努力是台塑赖以生存的基础。
王永庆主张激发员工的切身感，并由员工自己主动去实现集团所提供的各种机遇和目标，并常鼓励员工要更加理智地，而不是更加辛苦地，去把每一项工作做得更好。
(2)、台塑建立的一整套制度是劳资和谐的保证。
王永庆一向主张提高员工福利，并注重透过与实现目标有关的效能和与投入产出有关的效率来制造一种氛
围，有秩序地增加员工的满足感。
他认为确保员工的满足感，是管理富有成效的一个组成部分，员工要有足够的满足感才能留在台塑集团继续工作。
勤则寿，逸则夭。
‛王永庆说：‚当企业发展至某一规模时，其领导层因为有所成就而趋于安逸，上行下效，于是大家一齐放松。
如果你心不在焉，企业就会垮掉。
‛
四、企业经营理念是台塑真正长盛不衰的灵魂。
王永庆强调制度管理，但他自始至终认为：企业文化的核心价值经营理念，更是企业最大最重要的制度。
他说：没有理念，制度就没有灵魂；没有制度，责任心就没有根基；没有责任心，企业管理就没有效率。
‚企业文化的形成，可以说是经由经营理念长期孕育而成。
而台塑集团的经营理念，归纳起来就是："以勤奋丶严谨丶务实的态度，针对企业经营上所涉及的各个环节，都能追根究底，点点滴滴追求一切事务的合理化，并且以‘止于至善’作为最终的努力目标。
‛他还在一次演讲中这样说道：‚经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。
‛
总之，经营大师的经营核心思想，源于他们从中国传统智慧中吸取得真经，从‚人性本善‛出发，形成了各自独特的经营理念，并构建完善于企业基础核算的牢固系统与经营管理体制，彻底释放每一位员工的潜能，创造出世界经营史上的奇迹。
如果我们用一个简单抽象的等式表述：他们铸就企业成功辉煌的"秘诀"＝企业文化的核心价值经营理念＋构建完善的企业系统经营管理模式＋体现人性化成功而完善的一整套企业管理激励制度。
我们从以上王永庆台塑集团构建的企业统筹管理組织体制，与之配套的财务管理核祘系统，看到其完美性：集团管理---下辖N个亊业部，亊业部管理---下辖分设N个分厂，这似乎很符合一生二，二生三，三生无限之道。
在每个组织层面内部推行利润中心，成本中心，费用中心，一日结算制。
这样既能统分结合，清晰反映，又能明确职责，探究分析原因，寻找解决办法。
每一归口分级管理单位既是利润管理中心，又是成本管理中心和费用管理中心！。