KA卖场扫盲贴
最新KA卖场操作大全
KA卖场入场操作麦德龙沃尔玛系统单店进场说明2、KA卖场应该这样去做?3、大卖场的操作流程细则（建议案）麦德龙沃尔玛系统单店进场说明本着精耕市场的原则，综合各类因素，经过各地区（部门）经理的讨论，现统一“麦德龙”系统的操作模式如下：1、采用各地自行谈判、签订直营合同的方式进场，并办理结算。
2、待公司广东市场开辟后，再由企划部牵头进行各地整合，与深圳沃尔玛总部签订全国合同。
3、进场后的促销活动根据各地情况进行单案申请，企划部不定期的配合做一些全国性的促销活动。
进场的一些基本要求：1、各地进场时间最好同步，本月底签订进场合同，7月初保证各门店货物上架。
2、全品项进入，确保陈列面。
3、陈列位置必须在牛奶区4、采用直送门店的形式进行配送，保证物流顺畅，门店不断（缺）货。
5、按公司K/A卖场统一供价执行。
合同条件：（全国总部合同条款）1、年返：2.5%2、费用打包（包括SKU费用和开户费用）6000元(10几个SKU)3、地堆陈列费用(1000元/堆/2米乘2米/档)请各地参照以上条件谈判。
K/A卖场主要是条码费，我们以前为了节省申请新的条码，可以在卖场进行以货换货的形式让新品进场，无须主管批准，甚至和理货员之间就可以调货，不过自己新品的供价和零售价要掌握好，因为条码没换。
KA卖场应该这样去做?单一展示加压法这种方法主要是指企业在某一个城市，进入一个大的卖场，这个卖场一定是最大、最有影响力的。
企业要做好产品的展示、促销，集中力量维护好这个卖场的产品形象，再通过其他渠道分销产品，提高销量。
这样，大卖场与大卖场之间也有行业的竞争，当你产品的知名度上升时再去和其他卖场谈判，很多问题会迎刃而解。
2000年，一家中型食品企业进入某省会市场时，就只进了一家最具影响力的KA大卖场，并在那里做展示、搞促销等一系列市场活动，而其他几家卖场他们故意不进。
因为新品同时进入几家卖场需要一笔不菲的资金，且不一定能达到预期的效果。
这种营销战术叫“集中火力猛攻一点，拿下并占领，更重要的是坚守住。
ka卖场方案
KA卖场方案1. 简介KA（Key Account）卖场方案是一种以重点客户为核心的销售策略，通过与重点客户积极合作，共同制定和实施销售和营销计划，以提高销售额和客户满意度。
本文档将介绍KA卖场方案的基本概念和实施步骤，以及其带来的好处。
2. KA卖场方案的基本概念KA卖场方案的核心是与重点客户密切合作，共同制定和实施销售和营销计划，以满足客户的需求并提高销售业绩。
它与传统的推销策略有所不同，重点在于与客户建立长期稳定的合作关系，以提供更好的产品和服务。
KA卖场方案的基本原则包括：•重点客户选择：根据客户的战略重要性和潜在的销售机会选择重点客户。
•合作关系建立：与重点客户建立长期稳定的合作关系，关注提供价值和解决方案，而不仅仅是产品。
•客户需求分析：深入了解客户的需求，以提供个性化和定制化的产品和服务。
•销售和营销计划制定：与客户共同制定并实施销售和营销计划，包括市场推广、促销活动等。
•绩效评估和改进：定期评估销售业绩，与客户进行反馈和改进。
3. KA卖场方案的实施步骤KA卖场方案的实施步骤如下：步骤1：重点客户选择在重点客户选择过程中，应考虑客户的战略重要性、潜在的销售机会、客户利润等因素。
可以与公司的销售、市场和财务团队合作来评估和选择重点客户。
步骤2：合作关系建立与重点客户建立稳定的合作关系是KA卖场方案的关键。
通过定期的会议、联络和合作活动，建立互信和合作的基础，寻求共同利益和实现长期的合作关系。
步骤3：客户需求分析深入了解客户的需求是成功实施KA卖场方案的基础。
通过与客户的沟通和交流，了解客户的业务需求、竞争环境和市场趋势等，以便提供符合客户需求的产品和服务。
步骤4：销售和营销计划制定与客户共同制定并实施销售和营销计划，包括市场推广、促销活动和销售渠道等。
在制定计划过程中，应考虑客户的需求、市场环境和公司资源等因素。
步骤5：绩效评估和改进定期评估销售业绩，与客户进行反馈和改进。
通过分析销售数据、客户满意度和市场反馈等，找出问题和改进的机会，并与客户共同解决问题，不断提升销售业绩和客户满意度。
KA-超市分类标准及特点
超市分类标准及特点2010-06-07 09:12:23| 分类：默认分类| 标签：|字号大中小订阅经常听业内朋友讨论关于超市的分类，其中印象最为深刻的是这A类，B类，C类超市，众所周知，A,B,C 分类法是由意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托1879首创的，其最初的目的仅仅是分清事情主次，而到了现在已经是很多企业提高效益的普遍应用的管理方法。
然而面向超市这块的A,B,C分类却不仅仅是如此，说到这里，让我们先了解下什么叫做KA卖场，KA即KeyAccount，中文意为"重要客户"，重点客户，-对于企业来说KA卖场_--就是营业面积、客流量和发展潜力等三-方面的大终端。
国际著名零售商如沃而玛、家乐福、麦德隆等，或者-区域性零售商，如上海华联、北京华联，深圳万佳等，都是企业的K-A卖场，随着传统销售渠道的萎缩，KA大卖场越来越受厂家重视和青睐，而现在行业竞争的十分激烈，而-大的KA卖场在企业的地位越来越高，所以进KA大卖场销售是企业必须-面临的问题。
KA大卖场：指国内国外大型连锁超市，卖场，单店面积至少拥有3000平方米以上；卖场内的商品种类要齐全，能满足大多数人的一次性购物需求，人流量大，经营状况良好。
比如，沃尔玛，家乐福，易初莲花，百佳，联华，华联，人人乐、大润发…这类卖场的特点就是交通便利，处于主要商圈，购买力强，实力强，信誉好，人流量大，管理上很规范，企业可以借助它，做销量，做品牌。
但缺点是：门槛高，要求高，费用高，结帐周期长，手续繁杂，它掌握着谈判筹码的优势，处于谈判的主动地位。
可以这样理解，目前国类的KA大卖场即为A类超市。
而B类超市则是国内中等规模的超市，商场经营面积在1000平方米到3000平方米之间，有一定的人流量，品类基本能满足周边的消费，经营状况一般，选址经常处于次商业圈，尽量避开KA卖场。
它弥补了KA卖场的市场空隙。
但最令人担心的是，突如其来的KA卖场，开在这种门店不远的周边，使得，抢走了它的客户，使它陷入困境。
KA卖场入场操作
KA卖场入场操作KA卖场(即"快消品卖场")是一种专门经营快速消费品的大型商场，其商品种类丰富，价格相对较低，并且提供方便快捷的购物环境。
作为消费者在KA卖场入场操作也是一个值得注意和关注的问题。
下面将就KA卖场入场操作进行详细讨论。
首先，对于消费者来说，进入KA卖场之前应该了解该卖场的位置和交通便利度。
一般来说，KA卖场根据所处的位置和市场定位不同，会有多个分店。
消费者可以通过网络、手机APP等途径查询到离自己较近的KA卖场，并规划好到达卖场的交通方式和路径，以确保到达卖场的时间和体力成本最小化。
其次，对于首次进入某个KA卖场的消费者来说，最好事先了解该卖场的布局和商品分布。
KA卖场一般按照商品类别进行划分，例如食品区、家居区、个护化妆区等，每个区域内的商品种类也会按照相关性进行分布。
消费者可以通过卖场官网、宣传资料等途径获取到该卖场的平面图和分区介绍，以便更快地找到自己需要购买的商品。
然后，在进入KA卖场之前，消费者应该制定一个购物清单。
由于KA卖场商品种类众多，消费者在没有购物清单的情况下，很容易因为选择过多而导致购物困难和选择困难，最终可能购买一些不是自己真正需要的商品。
因此，制定一个购物清单可以帮助消费者明确自己的需求，提高购物效率，同时也可以避免不必要的开支。
接下来，在KA卖场入场后，消费者应该根据自己的购物清单合理规划行动路线。
根据卖场布局和商品种类分布，消费者可以选择从哪个区域开始购物，并按照逆时针或顺时针的方向依次逛完各个区域。
这样的规划方式可以避免重复行动，提高购物效率。
此外，消费者在KA卖场购物过程中，可以根据自己的需求进行比较和选择。
KA卖场商品种类繁多，同一类商品可能有多个品牌和不同的规格和价格。
消费者可以根据自己的喜好和需求，进行比较和选择，并根据产品的质量和性价比进行决策。
同时，在购买商品时也要留意特价和促销信息，以获得更好的购物体验和优惠。
最后，消费者应该注意在购物过程中的文明行为和安全性问题。
KA卖场的管理以及谈判技巧
KA卖场的管理以及谈判技巧KA（Key Account）卖场是指重点客户管理卖场，也被称为大型超级市场。
在这些卖场进行有效的管理和谈判至关重要，下面将介绍关于KA 卖场管理和谈判的技巧。
KA卖场管理的重点可以从以下几个方面来考虑：1.了解客户需求：KA卖场的成功在于满足消费者的需求，因此管理者需要深入了解消费者的需求，进行市场调研和数据分析，并根据结果调整商品种类、定价策略等。
2.提升产品品质：品质是吸引消费者的重要因素。
管理者需要确保销售的产品符合高品质标准，建立和完善产品质量管理体系，并与供应商合作，提供高质量的商品。
3.降低运营成本：KA卖场通常规模较大，因此管理者需要善于降低运营成本。
可以通过与供应商的合作，争取更优惠的价格和销售政策；合理规划货架摆放，提高库存周转率；优化人力资源配置等方式。
4.完善售后服务：KA卖场需要为消费者提供良好的售后服务，管理者需要建立健全的售后服务管理体系，培训员工提供专业的售后服务，解决消费者的问题和投诉，提高客户满意度和忠诚度。
KA卖场谈判的技巧如下：1.准备充分：在与供应商谈判之前，需要做好充分的准备工作。
包括对供应商和竞争对手的了解，对市场价格的分析，以及确定自己的底线和目标。
2.确定合作前提：在谈判之前，需要明确合作的前提条件。
包括合作的目标、双方的权益、市场份额、促销策略等，对于这些前提条件的明确可以使谈判过程更加高效。
3.建立合作关系：在谈判过程中，需要积极主动地与供应商建立合作关系。
可以通过赞扬对方的产品或者对市场的贡献等方法来建立亲密关系，增加谈判的成功率。
4.理性分析利弊：在谈判过程中，需要客观地分析双方的利弊。
不要过于追求一方的利益，而忽视了整体利益的最大化，需要找到一个平衡点。
5.结构性思维：在谈判过程中，需要善于运用结构性思维，将问题分解为小的部分，为每个小部分寻找最优解。
在整体上寻求双方的共赢。
6.运用妥协和议价技巧：在谈判过程中，需要善于运用妥协和议价技巧。
KA、商超运作基础
扫盲贴： KA、商超运作基础要求加精！！！商超 ,基础,扫盲,运作刚到达快消网两天，看到许多人问对于KA 的一些基础问题，特发此扫盲贴以供大家学习交流。
我就商场商场的发显现状、基本观点、运做流程及运做技巧等方面的知识向大家作简要的介绍。
目的是帮助大家认识商超的基础知识，掌握必定的运做技巧 , 赶快成长为一名合格的业务员。
若有不完美的还请大家帮忙补齐。
一、零售业现状及发展趋向当前，中国零售业在外资零售巨头的推进下正发生着强烈的改革！自1995 年以来，国际零售业巨头法国的家乐福、美国的沃尔玛、德国的麦德龙等接踵登岸中国，国内零售业便由此激起了千层巨浪，同时代表国内零售业发展水平的如联华、华联、农工商等大的国内零售巨头也在各地遍地开花。
（就全国性的大卖场就有390 家，还不算各地的地方型卖场，就当前我们要点运做的CD类商场全国就有55000 多家。
）这促进各地批发市场及百货商铺在中心城市已逐渐让位于连锁商场、大卖场、专卖店等新兴业态。
短短几年间，各样规模的连锁商场、大卖场、专卖店蓬勃发展，快速成为人们平时生活不行缺乏的一部分，新业态的出生对传统的商业零售业形成了强盛的冲击，并加快了传统业态的深度改革。
毫无疑问，商场在此刻及将来几年内代替部分批发市场及百货商铺是很现实的，它已成为省会城市及二级城市零售业的要点。
同时，商场连锁将向更专业的方向发展，如生鲜商场、食品商场等；而便民店的潜力也不容忽略，在将来有可能成为网络价值最大的零售业态；仓储卖场将成为往后批发配送的主力军。
跟着这些零售商市场所位的增强，供给商的经营难度也愈来愈大。
同时，它对下游花费者的强盛影响力也使终端零售商的地位日趋爬升。
因此，对我们业务员来讲，熟习商超运做流程，掌握必定的商超运做技巧致关重要。
二、商场商场的观点、分类及专业用语（一）商场分类依据各种商场的经营模式及特色进行分类：1、百货购物中心：中小型百货商铺商场化。
在一个大建筑物内，依据不一样销售部门所设的销售区，展开各自的进货、管理、营运，已主要知足顾客对时髦商品多样化选择的零售业态。
原点拜访：KA之巡场感悟
原点拜访：KA之巡场感悟目前大型KA卖场的竞争已经达到了白热化，部分品牌在大型KA卖场的市场占有率在一定程度上决定了品牌在某一区域市场的销售风向标，所以，各厂家均投入大量的市场费用用于KA卖场形象建设，可是同样是在对大型卖场进行大力度的投入，但是从市场的反映来看，大力度的投入却未必带来良好的效果。
现在做销售已经是在做细节服务，也就是说谁在细节服务上做得到位，谁就会在市场上处于领先地位，为了使厂家投入的大量市场费用能为品牌带来后续的良好发展，天友产品尽管是快速消费品，但是商超业务的平常工作也需进行严格的管理，使其将工作做细，从而使良好的工作态度用于品牌，服务于品牌。
以下是我对KA卖场业务代表巡场时的一些基本工作的总结，写出来与大家共享，也希望得到大家的指教。
首先：在平常的巡场过程中时时检讨自己的终端工作业绩：1、首先进商场之前，先要想清楚上次到这个商场各方面反映有什么问题，这次该如何答复、解决、这些问题包括：A．商场方面：商场的经理、部门经理、理货组长、收货部门等方面反映的问题。
B．促销员反映的问题。
C．自己上次来的时候发现的、想解决的问题，这次该如何处理与跟进。
2、进场后，首先跟踪近期应跟进事项，重点跟进公司的新政策、要求、做法等，为了最终达到落实、解决的目的，比如新产品铺市、促销讯息、助销物资等。
3、之后，向促销员查销售量，销售报表。
问各竞品的销售量，调查该超市销售量近期最好的品牌及品项，通过比较追究销售量差距存在的可能原因。
了解竞品的促销活动，并要了解竞品促销活动结束后销售量的变化。
4、检查终端。
A．了解哪个堆头、端架、专柜、具体货位的优劣，及时拍照并问讯商场主管，看是否有合适的机会增加陈列。
B．我司产品货位的调整（畅销与非畅销、色调、规格等）。
C．其他：如促销活动的海报告知、爆炸贴的使用、价格签的规范使用，特价产品的宣传、单品的生产日期、助销品的摆放是否醒目等。
5、根据销售记录表，查库存（产品库存、赠品库存）。
《如何做KA商超管理》课件
KA商超的团队沟通与协作
总结词
良好的沟通与协作是团队高效运作的保障。
详细描述
在团队沟通方面，要建立有效的沟通渠道，鼓励员工积 极表达自己的意见和建议；定期组织团队会议，加强团 队成员之间的交流与合作。在团队协作方面，要注重团 队目标的设定与实现，加强部门之间的协作与配合；鼓 励员工跨部门合作，提高团队的整体运作效率。同时， 要关注团队文化建设，培养员工的团队合作精神和凝聚 力。
06
KA商超的竞争策略与创新发展
KA商超的竞争优势与特色
01
02
03
04
品牌优势
KA商超通常拥有知名品牌， 具有较高的市场知名度和消费
者信任度。
规模优势
KA商超规模较大，能够以更 低的价格采购商品，并拥有更
多的库存和销售网络。
供应链管理
KA商超通常拥有高效的供应 链管理系统，能够更好地满足 市场需求，降低库存成本。
详细描述
确立以顾客为中心的服务理念， 明确服务标准，包括员工行为规 范、服务态度、专业能力等方面 。
KA商超的服务流程优化
总结词
优化服务流程
详细描述
对服务流程进行全面梳理，简化操作 步骤，提高服务效率，确保顾客购物 体验流畅。
KA商超的服务质量监控与改进
总结词
持续监控与改进服务质量
详细描述
建立服务质量监控体系，定期评估员工服务水平，及时发现并改进服务中存在的问题， 持续提升顾客满意度。
技术发展
新技术的应用对KA商超的经营 模式和服务方式产生影响，需
要跟上技术发展的步伐。
KA商超的创新发展与未来展望
数字化转型
利用大数据、人工智能 等技术提升经营效率和
顾客购物体验。
零售终端之KA管理手册
零售终端之KA办理手册在进军零售终端过程中，我们必需对重要的零售终端〔即：超市卖场〕有一个详细的日常营运办理操作流程，这个流程就是公司的终端办理模式和根底。
通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。
必需要指出的是：超市卖场的业务办理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求办理人员和一线业务员必需具备优秀的业务本质、职业道德。
它更要求供应商有正规的运作办理机制和一整套的终端办理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。
本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品办理、结算〔回款〕四大工程来进行业务流程设计。
超市卖场业务的合作洽谈工作一、新客户的资信查询拜访与评估在与新客户筹办进行合作洽谈之前，各分公司发卖业务员应先将对方的各方面情况进行查询拜访汇总，对合作对象之查询拜访成果进行资信评估，最后，按照评估成果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。
具体的操作流程是：1、资信查询拜访1) 由业务员与对方〔最好是总部〕的商品部进行初步的接触；2) 对对方的经营规模进行查询拜访并汇总；3) 对对方的资信状况〔客户回款情况〕进行查询拜访并汇总；4) 对对方各家分店的经营情况进行查询拜访并汇总；5) 对对方各家分店的价格体系进行查询拜访并汇总；6) 对对方各家分店的商品布局情况进行查询拜访并汇总；7) 对对方各家分店中办公文具商品布局进行查询拜访并汇总；8) 对对方的物流配送体系进行查询拜访并汇总；9) 对对方的仓库办理和收货办理流程进行查询拜访并汇总；10) 将对方各部分〔各分店〕之办理人员名单和联系方式进行归类并汇总；2、竞品查询拜访1) 各家分店中竞品的品种布局；2) 各家分店中竞品的价格；3) 各家分店中竞品的发卖情况；4) 各家分店中竞品的促销状况；5) 各家分店中竞品的包装布局〔有无超市装或特色包装〕；6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；7) 各家分店中竞品的新产物发卖情况；8) 竞品公司的物流配送办理情况；3、评估1) 以上查询拜访成果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司发卖部、分公司经理手中，业务员本身留底一份存案；2) 业务员与分公司经理应按照查询拜访资料显示的情况进行初步的评估，并将评估成果上报总公司发卖部；3) 总公司发卖部将按照查询拜访成果和分公司经理及业务员的评估陈述，对其展开第二轮评估；4) 按照第二轮评估成果，总公司发卖部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估成果将由总公司发卖部上报总经理；5) 按照总经理定见对合作对象展开复查，并将复查成果上报总经理；6) 最后确定，并成立合作对象的办理档案；7) 评估的内容包罗：·对方的经营能力；·对方的办理能力；·对方的扩张能力；·对方的信用状况；·对方的物流配送能力；·预估合作成本；·预估合作效益；·预估合作潜力；·预估合作风险；8) 评估等级为：·优·次优·差二、洽谈与合同签订1、洽谈工作1) 初步洽谈·发卖业务员在评估工作结束之后，当即着手与对方取得联系，提出合作意向；·与对方商品部负责人约定洽谈时间；·洽谈前应带齐本公司各种产物资料、公司简介、报价单、产物目录等；·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；·初步洽谈仅交换彼此合作意向和局部合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如局部合同条款、价格倾向、出场费用等；·回来后，应及时向分公司经理和总公司发卖部陈述请示，并将资料信息反响给以上两部分；·整理资料，并筹办下一轮洽谈工作；2) 第二轮洽谈·由发卖业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；·洽谈地址选择，一般在对方〔超市、卖场〕会客室或办公室；·分公司经理和业务员准时赴约；·带齐本轮洽谈所需的资料；·将第一次洽谈的内容进行回忆；·倾听对方的合作要求、合作方式，不雅察对方的合作态度；·倾听对方的价格回馈；·倾听对方的出场费用及发卖返佣方案；·倾听对方的商品布局调整办法和商品配备方案；·由分公司经理对局部内容进行作答；·由发卖业务员对局部内容进行作答；·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；·倾听对方对我方作答的反响；·倾听对方对双方合作之保留定见；·洽谈时间应控制在一小时以内；·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款〔原件〕，勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司发卖部陈述请示，并将全部合同条款至总公司；·总公司发卖部将迅速对合同条款和洽谈情况进行阐发，并对局部合同条款进行点窜、调整，并提出合作定见和方案；·发卖部将合作定见、方案、分公司经理定见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批定见；·发卖部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈筹办；·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反响给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；3) 出场费用〔略〕或可参考本人拙作：包费制--进军超市营销新策略一文所述。
KA就是卖场吗？
KA就是卖场吗？编者按：线下客流不断降低，已成为不争的事实。
但这并不是说线下渠道不再重要，或者可以减少关注和投入。
相比拥抱层出不穷的新零售业态，守住线下渠道的基本盘在当前多变市场环境下显得更为关键，如何守住？只有精耕细作，通过专业化的管理，提量增效。
为此，新经销联合了前可口可乐中国重点客户管理集团渠道总经理曹扬先生推出《重点客户（KA）管理实战》系列内容，期望能在“乱市”中为一线渠道管理者提供经营线下重点客户的完整方法论。
本系列合计约20期，本期为首期认知篇，如下。
KA就是卖场是快速消费品行业演变的产物KA就是卖场，相当多的朋友对此深信不疑。
KA和卖场都是舶来品，我们用英文直观地做一下对比：KA是Key Account的缩写，意思是重点客户。
卖场的英文是什么？Hypermarket，超市是supermarket。
你现在看KA就是卖场的逻辑是否有问题呢？那KA就是卖场，这种说法一定是有缘故的。
1.话说二十世纪九十年代，在中国出现了跟传统食品店完全不同的零售业态，卖场、超市、便利店是舶来品，从九十年代陆续进入中国。
o1995年12月家乐福在北京开设创益佳店o日本7-11是在广州1996年7月11日开设第一家门店o1996年沃尔玛在深圳开设第一家门店家乐福、沃尔玛在业态上属于大卖场，7-11属于便利店，便利店真正的起飞还是2015年的事情，当时中国零售业态中最火的就是大卖场。
这说明卖场和便利店2个渠道在不同时期生意大小也不同。
很多专业品牌商认为，沃尔玛、家乐福是重点客户(KA)，7-11也是重点客户，而前者属于卖场渠道，后者属于便利店渠道。
2.话说两头，重点客户概念从国外引入，主要载体是跨国性快消品公司，例如可口可乐、宝洁、联合利华等等。
在这些公司的重点客户名单上有卖场、超市、便利店。
1995年-2005年这段时间各大外资和本土的卖场相继开店，生意如日中天，在各大公司的重点客户名单上的销量比例很高，有的甚至高达90%。
KA卖场工作总结
KA卖场工作总结
作为一名KA卖场的工作人员，我在这里工作已经有一段时间了，通过这段时
间的工作经验，我对KA卖场的工作有了更深入的了解，并且也积累了一些经验和体会。
在这篇文章中，我想总结一下我在KA卖场工作的体会和收获。
首先，KA卖场是一个非常具有挑战性的工作环境。
在这里，我们需要不断地
与客户进行沟通和交流，了解他们的需求和反馈，然后根据客户的需求进行产品的推广和销售。
这需要我们具备良好的沟通能力和销售技巧，能够主动与客户建立良好的关系，让客户对我们的产品和服务有信心和信任。
其次，KA卖场的工作需要我们具备很强的执行力和团队合作能力。
在这里，
我们需要按照公司的销售目标和计划进行销售工作，需要不断地与团队进行协作和配合，确保销售任务的完成。
同时，我们也需要与其他部门进行有效的沟通和协作，确保产品的供应和售后服务的及时响应，这需要我们具备很强的执行力和团队合作能力。
最后，KA卖场的工作也需要我们具备很强的学习和适应能力。
在这个快速变
化的市场环境下，我们需要不断地学习和更新产品知识和销售技巧，以应对市场的变化和客户的需求。
同时，我们也需要不断地适应公司的发展和变化，做出相应的调整和改进，以确保我们的工作能够顺利进行。
总的来说，KA卖场的工作是一个具有挑战性和机遇的工作环境，需要我们具
备很多的能力和素质。
通过这段时间的工作，我深刻地体会到了这一点，并且也在工作中不断地成长和进步。
我相信，在未来的工作中，我会继续努力，不断地提升自己，为公司的发展做出更大的贡献。
KA店面商品陈列原则
KA店面商品陈列原则/方法--------赵永杰渠道扁平化”是竞争导致的一个必然趋势。
如何做好终端销售，是每一家超市的必修课，也是目前我们这些负责KA（现代渠道）的业务人员的必修课。
商品陈列作为做好终端的必要条件，它的重要性是不容忽视的。
良好的商品陈列不仅可以方便、刺激顾客购买，而且可以借此提高超市的品牌形象。
一、商品陈列原则有效的商品陈列可以引起消费者的购买欲，并促使其采取购买行动。
做好商品陈列必须遵循一些基本原则，包括可获利性、陈列点、吸引力、方便性、价格、稳固性等六个方面。
1、可获利性陈列必须确实有助于增加店面的销售；努力争取有助于销售的陈列位置；要注意销售记录能增加销量的特定的陈列方式和陈列物；适时告诉供应商商品的陈列对获利的帮助；采用“先进先出”的原则，减少甚至杜绝南孚电池退货的可能性。
2、陈列点对于传统型商店是指柜台后面与视线等高的货架位置、磅秤旁、收银机旁、柜台前等。
而对于超市或平价商店，与视线等高的货架、顾客出入集中处、货架的中心位置等均是理想的陈列位置。
开始促销时要争取下列位置：商店人流最多的走道中央、货架两端的上面、墙壁货架的转角处、收银台旁。
不好的陈列点有：仓库出口处、黑暗的角落、店门口两侧的死角、气味强烈的商品旁。
3、吸引力充分将现有商品集中堆放以凸显气势；正确贴上价格标签；完成陈列工作后，故意拿掉几件商品，一来方便顾客取货，二来造成商品销售良好的迹象；陈列时将本企业商品（南孚）与其他品牌（劲量、超霸等）的产品明显的区分开来；配合空间陈列，充分利用广告宣传品吸引顾客的注意；可以运用整堆不规则的陈列法，既可以节省陈列时间，也可以产生特价优惠的意味。
4、方便性商品应陈列于顾客便于取货的位置，争取教好的陈列点，争取使顾客能从不同位置、方向取到商品；保证货架上有80%以上的余货，以方便顾客选购；避免将不同类型的商品混放，助销宣传品（POP广告）不要贴在商品上。
5、价格价格要标识清楚，价格标签必须放在醒目的位置，数字的大小也会影响对顾客的吸引力，直接写出特价的数字比告诉顾客折扣数更有吸引力。
KA卖场实战操作培训手册
KA卖场实战操作培训手册自90年代中期国际性卖场进入中国以来，KA卖场渠道已经发展成为快速消费品行业的主销渠道之一，在快速消费品行业中占据25-50%左右的市场份额。
但是无论是知名企业、还是普通企业，大多对卖场操作都存在较多的问题。
对卖场爱恨交加，“做卖场找死，不做卖场等死”，还有许多企业望“KA”兴叹。
目前运作卖场主要存在以下问题：一是投入大、费用高、产出少；二是运作流程繁琐，需要多部门沟通；三是需要较强的运作水平、管理水平和营销水平；四是不合理霸王条款多，需要有较强的谈判、沟通和公关能力；五是帐期长、结款慢，占压资金多，资金周转慢；六是不但要重视操作，更要注重维护。
为什么觉得卖场运作难，还存在那么多的问题？我认为主要原因是“不懂行”，任何人对不懂的事情都觉得“难”，也就是“会者不难、难者不会”。
运作卖场，其中只要做好以下3方面的工作，就能实现有由一个新手到熟手的转变，高效的运作卖场。
一是理清卖场基本概念，这是一切的前提；二是做好进店前的工作，主要指前期进场的合同谈判；三是做好进店后的工作，主要指陈列、促销、维护等。
一、KA的基本概念、分类及专业术语（一）KA的概念KA即KeyAccount，中文译意为“重点客户”。
对于快速消费品行业来说：KA一般指营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。
如沃尔玛、家乐福、永辉超市、华润万家、大润发、乐购、欧尚等。
注意：在其他行业不一定是这样定义，在快速消费品企业定义也不尽相同。
（二）KA的基本分类1．KA分类一般按照业态进行分类（也有按照覆盖范围进行分类的），具体可分为：大卖场（家乐福、沃尔玛）、仓储式及会员制商店（麦德龙、山姆会员店）、百货购物中心（丹尼斯）、便利店和士多店（7-11、全家、可的、十足等）、专卖店等。
以上是一些基本的分类，具体到实际操作还有所不同，如永辉自己分类有5种业态：超级旗舰店：2-4万平；大卖场：1-1.2万平；卖场：5000-1万平；社区店：1500-3000平；精品超市：主营各地优质高档生鲜商品及进品食品等。
KA商超促销方案
KA商超促销方案
KA（超市）促销方案
为了更好的提升销量，推广新产品，公司针对KA渠道特制定以下两种促销方式。
一、特价进店
KA渠道进行统一定价，以特价的方式换取“堆头”陈列，在零售过程中商品价格不能低于统一售价。
商超的“堆头”不仅可以突出产品的品牌形象，而且还能尽可能地吸引消费者的“眼球”，也是提升产品销量的主要因素。
堆头的时间可做2-4周，并配备一名促销员，对产品进行叫卖，提高消费者关注度，介绍产品功能，并可以有效维护好堆头产品的形象展示。
如堆头与买赠活动同时进行，堆头处需有活动赠品展示。
堆头位置选择：1、卖场入口正面主通道前几个堆头位置；2、卖场入口右面第一个堆头位置；3、通道两头的堆头位置；4、端架堆头位置；5、收银台前通道促销位置。
二、买赠促销
可根据超市实际情况进行某款产品及数量的买赠促销。
低毛利产品赠送0.5元左右的商品：小包纸巾或食品封口夹（费用500元）
高毛利产品赠送1元左右的商品：无纺布手提袋、牙签筒、围裙（费用500元）
买赠活动单店费用合计1000元。
要求：活动赠品必须全数使用，市场部会根据提报申请执行效果进行
抽查，抽查结果上报公司总经理，并在公司内部进行优秀堆头陈列排名。
结案要求：活动结束后提供活动照片及活动总结。
市场部
2016年8月4日。
KA卖场操作五大关键步骤
卖场（KA）操作五大关键步骤张伟存世界级的全球管理咨询公司麦肯锡做出过一个预测：中国的快速消费品零售行业中市场份额的60％会被国际巨头如沃尔玛、家乐福、麦德龙等占据；市场份额的20％会被国内零售大颚如华联、联华、苏果等占领，各地散小零售业占有剩余的份额。
确如斯言，现在中国的零售业格局正趋向如此，国际巨头凭借多年经营卖场的经验和资金优势，在市场上跑马圈地；国内零售大颚也是在拼命的扩张，中国的大都市已是卖场林立（上海市已有5000平米以上的卖场180多家，卖场间距平均不到两公里；北京市已有5000平米以上的卖场130多家，卖场间距平均三公里左右）；在浙江和江苏的地、县级市中，随时随地都会冒出一个又一个大的卖场，商场之间合并收购的新闻也不绝于耳……。
这些卖场，便是我们常说的KA，其重要的地位可见一斑。
但很多情况下，快速消费品的营销经理对它们是又爱又恨，爱的是它的影响力和销量；恨的是居高不下的费用与它的强势。
所以如何与KA卖场打交道成为许多中小企业的一个难题。
对于卖场，我认为有两种观点要避免。
一种是右倾的，即对卖场有逆反心理，特别是一些与卖场合作过，且吃过亏的，一味的回避KA卖场，发誓再不与卖场打交道。
这种观点导致的结果是，自己会丧失很多、很大的销售终端，品牌也失去了很好的展示和支撑平台，产品从销量到品牌上升的空间会受到扼制。
另一种是左倾的，因为对卖场缺乏了解，认为产品进了卖场就能销，产品卖完了就能把款收回来；不做进卖场前的调查和投入产出分析，不管什么样的卖场都要进。
这种观点导致的结果是，与卖场合作后掉入“陷阱”。
产品在卖场操作好的时侯，在卖场的收入抵销不了卖场费用，忙活了一年，一算账是在为卖场创效益；操作的不理想时，会被卖场以“销量排名落后”、“产品不适销”、“促销方案不对路”、“配送不及时”、“与卖场配合的不好”等理由对你罚款、锁码、下架，直至被扫地出门----清场。
前期的费用投入不但分文不退，而且还损坏了品牌在商超的形象，给业内留下了在卖场做不起来的不良口碑。
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KA卖场扫盲贴刚来到快消网两天，看到不少人问关于KA的一些基础问题，特发此扫盲贴以供大家学习交流。
我就商场超市的发展现状、基本概念、运做流程及运做技巧等方面的知识向大家作简要的介绍。
目的是帮助大家了解商超的基础知识，掌握一定的运做技巧,尽快成长为一名合格的业务员。
如有不完善的还请大家帮忙补齐。
一、零售业现状及发展趋势目前，中国零售业在外资零售巨头的推动下正发生着剧烈的变革！自1995年以来，国际零售业巨头法国的家乐福、美国的沃尔玛、德国的麦德龙等相继登陆中国，国内零售业便由此激起了千层巨浪，同时代表国内零售业发展水平的如联华、华联、农工商等大的国内零售巨头也在各地遍地开花。
（就全国性的大卖场就有390家，还不算各地的地方型卖场，就目前我们重点运做的CD类超市全国就有55000多家。
）这促使各地批发市场及百货商店在中心城市已逐步让位于连锁超市、大卖场、专卖店等新兴业态。
短短几年间，各种规模的连锁超市、大卖场、专卖店蓬勃发展，迅速成为人们日常生活不可缺少的一部分，新业态的诞生对传统的商业零售业形成了强大的冲击，并加速了传统业态的深度变革。
毫无疑问，超市在现在及未来几年内取代部分批发市场及百货商店是很现实的，它已成为省会城市及二级城市零售业的重点。
同时，超市连锁将向更专业的方向发展，如生鲜超市、食品超市等；而便民店的潜力也不容忽视，在未来有可能成为网络价值最大的零售业态；仓储卖场将成为日后批发配送的主力军。
随着这些零售商市场地位的加强，供应商的经营难度也越来越大。
同时，它对下游消费者的强大影响力也使终端零售商的地位日益攀升。
所以，对我们业务员来讲，熟悉商超运做流程，掌握一定的商超运做技巧致关重要。
二、商场超市的概念、分类及专业用语（一）超市分类按照各类超市的经营模式及特点进行分类：1、百货购物中心：中小型百货商店超市化。
在一个大建筑物内，根据不同销售部门所设的销售区，开展各自的进货、管理、运营，已主要满足顾客对时尚商品多样化选择的零售业态。
2、超市：未来的现代化“菜市场”。
指采取自选销售方式，以销售食品、生鲜食品、副食品和生活用品为主，主要满足顾客每日生活需求的零售业态。
3、大卖场：零售业的主要业态。
指采取自选销售方式，以销售大众化实用品为主，满足顾客一次性购足需求的零售业态。
4、仓储式及会员制商店：批发配送的主力军。
在大卖场经营商品的基础上，筛选大众化实用品销售，实行储销一体，并提供有限服务及低价商品为主要特征的零售业态（其中有的采取会员制形式，只为会员服务）。
5、便利店：最有潜力的零售业态。
是指以满足顾客便利性需求为主要的目的的零售业态。
6、专卖店：专业化的典范。
是以经营某一大类商品为主，并且具有丰富专业知识的销售人员和提供适当售后服务的零售业态。
按照商超实际营业面积及规模进行分类：A类终端：定义为大卖场，经营面积在5000㎡以上；B类终端：定义为综合超市，经营面积在1000--5000㎡；C类终端：定义为标准超市，经营面积在200--1000㎡；D类终端：定义为连锁便民店，经营面积在200㎡以下；（二）超市专业用语1、店外条码（原印码）又称国际商品条码，是商品在生产阶段已印在包装上的商品条码，是指产品出厂前就已印制的国际通用的条形码，用以标示商品的唯一性，有了这种区分商品的共同语言商品就可以不受国界限制地自由流通。
2、店内码：是由商店自己编制并印刷的条码标签，只限于店内使用，是一个封闭的条码系统。
3、POP广告：指超市卖场中能促进销售的广告，也称作销售时点的广告。
在零售店内将促销信息，以美工绘画或印刷方式，张贴或悬挂在商品附近或显著之处，吸引顾客注意力并达成刺激销售之目的。
4、DM海报（DIRECT MAIL）：简称快讯商品广告，又称促销彩页，一般用于超市商品促销的宣传手段，通常使用邮递、夹报、人工发放、店内领取等形式送到消费者手中，DM促销是超市最有效的促销手段。
5、端架：货架两端的位置，也是顾客在卖场回游经过频率最高的地方TG：（TOGETHER），指商品在货架上的集中陈列。
6、堆头：即促销区，通常用栈板、铁筐或割箱落地陈列堆积而成的货物堆，各厂家将堆头作为最佳陈列，也作为一种有效的促销的手段。
7、换档：相连两期快讯产品的更换。
8、理货：把凌乱的货物整理整齐。
9、补货：理货员将缺货的商品，依照商品各自规定的陈列位置，将商品补充到货架上去的作业。
10、价格卡（又叫标价牌）：用于标示商品售价并作定位管理的标牌。
11、消磁：在收银过程中对贴记在商品上的防盗码，进行解除消磁。
12、盘点：定期对店内商品进行清点，以确实掌握该期间的经营绩效及库存情况。
13、补损：由盘点所发现实际库存与帐面库存之间有差额，要求供应商进行补差。
14、EDI：电子数据信息交换系统。
指以电子方式开展资料交换的交易，用不同机种连接不同行业的企业电脑，开展无电话、无传票的数据交换的系统。
15、定单号码：向供应商要货的每批定单的编号。
16、商品周转率：商品平均销售额/平均库存额。
17、商品库存周期：商品平均库存额/平均销售额，以日计算。
超市一般用商品库存周期，来控制资金的使用率，控制对供应商的付款。
18、品类：品类就是我们把能够反映共同的或相似的消费者行为习惯的产品和服务集合在一起而组成的一个类别。
19、单品（SKU）：存货控制的最小单位。
20、单品管理：单品管理是通过电脑系统对某一单品的毛利额、进货额、退货量、库存量等，进行销售信息和趋势的分析，把握某一单品的定货、进货情况的一种管理方法。
三、合同的签定及谈判（一）、商场超市的费用1、合同费用，主要包括进场费、返利（无条件返利和有条件返利、月返和年返）、新店开业赞助费、节庆赞助费、新品上架费、合同续签费、资询管理费、广告宣传费、推广陈列费、产品结构调整费、单品保证金及合同中其它涉及的费用。
2、其它费用，在运做过程中产生的费用和商品促销时产生的费用包括：DM海报费、TG、堆头费、促销员管理费、试吃场地费、试吃样品费、集中陈列费、试吃品费等。
3、哪些是必须支付的费用？哪些是可以回避的费用？●进店费、店庆费和佣金是必须支付的。
●新品费、堆头费、DM费、促销费等是可选项商场超市的费用虽有一定的标准，但都具有一定的弹性，每一项费用标准都随市场竞争的状态、品牌在当地的影响力及产品的销量、合同谈判的技巧、产品上柜的品种、数量、位置、关系以及商场超市规模、经营状况、区域的不同等因素影响也会有所不同。
（二）合同谈判目前商超合同一般分为联采、地采、经销合同。
合同谈判前的注意事项1、要充分做好对手的调查、相关品牌市场调查、超市费用调查、相关供应商合同的调查等，收集超市信息资料、确定谈判目标、方向。
2、认真分析各项数据，拿出各项数据证明。
3、按照价格体系确定报价单。
报价单的加价可略高于价格体系的要求，最高不超过5%，以便为合同的谈判留出余地。
4、准备相关资料企业营业执照、卫生许可证、各项单品的质检报告等。
5、冷静分析、沉着迎战，树立必胜的信念。
合同谈判中的注意事项1、合同谈判时超市起初开的条件都较高，并且谈判都要有一定的时间，我们要充分了解对方的心理，利用收集到的信息，拿出充分的事实说服对方，争取到最有利的条件。
2、需仔细阅读每一项条款，对有争议的语句要和对方协商重新定义。
签定合同时的注意事项1、帐期：①、帐期（15、30、45、60天几种），我们要求原则上15天帐期，最多不得超过30天。
大型帐期30天，中型15天，小型现金或预付款。
②半月结（15天帐期）：每月的1日至15日为半月帐期，从16日起进入结款期，30日前结清前半个月货款。
同理每月16日至30或31日为半月帐期，从下月1日起进入结款期，15日前结清前半个月货款。
③月结（30天帐期）：每月的1日至30或31日为月结帐期，从下月1日起进入结款期，30日前结清上个月货款。
④货到30天或15天付款形式合同决不能签订。
2、在合同其它约定事项中要注明：如果超市方在约定的时间内不能按时结款，我们有权停止供货，所引起的一切责任由超市方承担。
3、合同中要明确关于退换货或处理残损商品的条款。
这是经常产生摩擦的地方，供应商应提前定好退换货的条件、期限，如保质期6个月的产品必须提前1个月退换货，以便处理，否则不予退货；因超市管理不善造成产品鼠咬、破损的不予退货。
(三) 合同谈判技巧1、活跃气氛：谈判时要保持最佳精神状态，主动表现出热情、理解、尊重对方的方式，营造一个好的气氛。
2、有张有弛：谈判中运用条件语句“如果”“假如”“不过”来增加谈判的空间，表情更要轻松。
3、学会试探：进入谈判主题前可以适当地运用肢体语言，试探对方是否消除了对你的戒备心理，比如变换座姿、角度、位置等。
4、讲耐心：要有耐心，不可表现出急于成交的样子，并要敢于提出我方要求。
5、适当施压：善于运用自己公司的优势，并能适当的运用公司的相关政策，以增加谈判的筹码，确保我方利益。
6、把握权限：谈判时不要超出自己职权范围的承诺，以免陷入僵局。
7、适时而进：适时增加议题，扩大协议事项（如排面、付款日期）为我方争取最佳利益。
8、以退为进：善用让步技巧，让步次数要少，速度要慢，不可一次性给对方亮底牌，同时也要合理提出自己的要求。
9、讲弹性：谈判时如确实无法接受对方的要求时，应适时说“不”，但要保留下次再谈的机会和空间。
10、左右逢源、纵横捭阖：在谈判中要综合运用各种谈判技巧。
四、进店品种的选择（一）选择进店品种标准选择品种根据当地市场情况，适合当地消费习惯，选择适销对路的主导产品。
A类终端：上柜品种数量总和不低于（总产品数）的90%；B类终端：上柜品种数量总和不低于70%；C类终端：上柜品种数量总和不低于40%；D类终端：上柜品种数量总和不低于15%。
（二）产品的优化组合标准畅销产品群（主导产品）、较畅销产品群（准主导产品）、一般性产品群占（花色产品）、新产品的最佳比例为：2：3：3：2。
五、终端陈列技巧终端陈列的重要性：松下幸之助说：＂要不时创新,美化商品的陈列,这是吸引顾客登门秘诀之一＂。
商品陈列是促成产品销售的最后一次机会。
只有看得见摸的着的东西才会卖得掉！陈列将决定产品的未来！有７０％的消费者去超市不知道买什么，随机购买者占多数，一般平均逗留时间为１５分钟，在一个产品区域前停１５秒钟，７５％的人是在５秒钟作出决定。
如果看不到要买的产品，４０％的人就会买别的产品。
市场经济时代的主要特征之一是眼球经济，只有掌握一定的陈列技巧，使自己的产品在众多的商品中脱颖而出、吸引消费着的目光。
（一）产品的陈列技巧1、最大化原则：产品陈列的目标是占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列数量，只有比竞争品牌占据较多的陈列空间，顾客才会购买你的产品。
2、全品项原则：尽可能多的把产品全品项分类陈列在一个货架上，既可满足不同消费者的需求，增加销量；又可提升公司形象，加大产品的影响力。