品管知识大全集(从零到高手)

第一部分品管基础知识
一、品质相关内容简介
1、基本概念
QC：（Quality Control）品质控制
QM: (Quality Manage) 品质管理
IQC: (Incoming Quality Control) 来料检验
IPQC: (In process Quality Control) 制程检验
FQC: (Final Quality Control) 最终检验
2、基本术语
2.1 品管：为达到质量要求所采取的作业技术与活动。

2.2 质量：反映实体满足用户明确或隐含之需要的特征和特性的总和。

2.2.1 实体是可单独描述和研究的事物。

实体可以是：A 活动或过程 B 产品 C 组织体系或人 D 以上各项的任意组合※说明：产品是活动或过程的结果
产品：a.可包括服务、硬件、软件或流程性材料，或其中的任何组合；
b.可以是有形的(如组件或流程性材料), 也可以是无形的(如知识、概念)，
或者是它们的组合；
c.产品可以是预期的(如提供给客户的)或非预期的(不愿有的结果)
2.2.2 明确或隐含之需要
a.明确的需要是法律法规要求或合同中列明的条件等, 隐含的需要则是相对明确
的需要而言;
b.需要包括：性能（可用性）、合用性、可靠性、可维修性、耐久性、安全性、环
保性、经济性、美观性。

性能：根据产品使用目的所提出的各项功能要求，包括正常性能、特殊性能、
效率等。

合用性：产品对具体不同的消费群之适合度。

寿命（耐久性）：产品能正常使用的期限，包括使用寿命和储存寿命两种。

可靠性：产品在规定的时间内和规定条件下，完成规定功能的能力。

安全性：产品在流通和使用过程中保证安全的程度。

经济性：产品寿命周期内的总费用，包括生产成本和使用成本两方面。

环保性：产品的生产流通和使用过程中对环境所造成的危害程度。

维修性：产品故障维修之方便与可行性。

美观性：产品的外形、美学、造型、装璜、款式、色彩、包装等。

2.3 品质：以最低的成本创造出符合大众需求的产品或服务。

2.3.1 品质表示法
○1市场品质：消费者所需求的品质；
○2设计品质：公司所欲达到的目标品质，以蓝图或设计规格为准；
○3制成品质：以设计品质为目标，而实际上制造出来的产品品质；
○4等级概念：对功能用途相同但质量要求不同的褓所做的分类或排序（比如本公司欧洲及德国客户要求较严，而美国客户要求相对较低等）
新管理降低成本；
○3为达到经济有效地符合要求的目的，需通过设定一个系统来调配相关资源。

2.5检验：对实体的一个或多个特性进行诸如测量、检查、试验或度量并将结果与规定要
求进行比较以确定每项特性合格情况所进行的活动。

可靠性（有没有断料、顶盖现象）
如检验口红的美观性（外观有没有大汽泡、颜色等）
功能（涂抹性等）
2.6 品质成本：界定管制品质之相关成本，加上评价、反馈产品及服务是否符合品质要
求，以及因不符合要求而在厂内或顾客手中所发生的成本。

2.6.1品质成本分类：
○1预防成本；防止缺点和不符合要求的成本。

（如品质规划、新产品审查、品管活动、厂商辅导、内部职工教育训练等）
预防成本
管制成本
鉴定成本
品质成本
内部失败成本
失败成本
外部失败成本
○2鉴定成本：评估产品品质，以维护既定品质水准的成本。

（如进料检验、制程检验、品质稽核、试验费用等）
○3内部失败成本：物料和产品有缺点不符合公司规定而造成的成本。

（如报废、重工
2.6.2品质成本的分配比例
预防：鉴定：失败=20% ：30% ：50%
一般情况下，品质成本占销货额比例10%以内是正常可接受的，超过15%则利润大幅下降，超过20%则无利润可图或亏本经营。

2.7缺陷的分类
※说明：缺陷≠不合格
严重缺陷（Critical）简记为：CRI
缺陷一般分为三大类：主要缺陷（Major）简记为：MAJ
次要缺陷 (Minor) 简记为：MIN
○1严重缺陷：（Critical）对使用产品的人带来危险，不安全以及对产品性带来根本影响的缺陷；
a 会带来危险
b 产品根本不能使用
○2主要缺陷：（Major）能造成故障或大大降低单位产品的预定使用性能，但还不致于引起不安全情况的缺陷；
a 主要功能不能发挥 b降低了产品的使用价值 c 严重外观问题 d 影响产品的
销售
○3次要缺陷：(Minor) 产品性能或其它技术指标虽不符合产品技术指标的要求，但不影响产品之有效使用的缺陷：
a 次要功能不能完全发挥，但不影响产品的正常使用；
b 轻微外观问题；
c 可以很容易修正或修补，如轻微污点；
d 不致于影响产品的销售
2.8
2.9预防措施：为防止潜在的不合格缺陷或其它不希望的情况发生，消除其原因所采取的
措施。

3 品质管理发展史
3.1质量检验阶段(20世纪40年代前)
○1操作者品质管制(师傅带学徒式)
在18世纪以前在早期的手工作坊场所内，产品从头到尾所有的制作，都是由同一个人完成，所以产品质量的优劣也就是由一俱负责控制。

○2监督者品质控制
在19世纪，随着工场的出现，生产方式逐渐变成由多数人集中在一起作业，以一个组或班为编制单位，并设置一个组长来监督整个单位的品质管制。

○3检验员之品质管制
一战后，由于工厂管理工作的日益需求，组长的精力基本上放在管理本组生产，提商效率上，已很难兼管品质，因而提出了设置专职品质检验员来协助组长工作，专判定批量产品的质量状况，此为一个划时代的阶段，从此品管技术进入了一个新的历史纪元。

3.3全面质量管理（TQM）
20世纪60年代后，由美国质量管理专家菲根堡姆提出，其特点是三全一多样（即全面、全员、全过程，形式和方式多样）。

组织机构内（厂内或公司内）各部门包含从产品构想、市场调查、产品设计与制造，直到售后服务全过程，对有关品质发展、品质保持、品质改进的各项努力，综合成
为一个有效组织，以便使其在最经济的水准下生产一种可以使顾客完全满意的产品。

○1全公司品质管制（CWQC）
由日本川馨博士首先提出。

致力于开发、设计、生产、销售及服务，而使产品成为最经济、最有有途又能使顾
客十分满意去购买的东西，为达到此目的，必须结合公司内经营、制造、工厂、现
场设计、技术研究、计划、调查、事物、资材、仓库、销售、营业、总务、人事、
劳务、
此一阶段亦称为ISO9000品质保证，是至今为止最为先进的品质管制技术，是结合中心工厂、协力厂、营销公司构成一个品质管制体系，以文件化管制程序来进行品质管制。

合乎要求：满足客户要求；
预防：做好品质重在预防，防止不良出现，降低失败成本；
无缺点：作业标准零缺点，要求每次都是第一次就做好，不然经过多道工序后合格率极低。

5．质量管理之八项原则
5.1 以顾客为关注焦点
组织依存于顾客。

因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。

5.2 领导作用
领导者确立本组织统一的宗旨和方向,他们应创造并保持使员工能够充分参与实现
组织目标的内部环境.
5.3
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有
效性和效率。

5.6 持续改进
持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。

5.7 基于事实的决策方法院
有效决策是建立在数据和信息分析基础上。

5.8 与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增加双方创造价值的能力。

6．品管六大要素
客观、公正、弹性、理智、毅力、沟通
7．日常管理的五大任务
品质、成本、交期、安全、士气
8．品质的四大成本及九大层面
A、四大成本：预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本；
B、九大层面：性能、合用性、可维修性、可靠性、耐久性、安全性、经济性、美观
性、环保性
9．现场品管成功的十大原则
①全员同心协力，全员参与⑥计划性
②热诚意欲品质意识⑦自主管理
③日常管理之强化⑧自主管理
①相品质系统执行
②过期或失效的文件未从现场撤走⑥无效或无用的预防及纠正措施
11．质量管理的六大任务
①维护和提高产品的质量
②控制和改善现存的问题，消除其系统原因
③防止潜在的问题发生，实现前馈控制
④记录质量管制的过程和结果
⑤维护环境
⑥降低品质成本
12．发掘问题之技巧
①问题存在的原因
a．系统原因：可控制但未控制
b．偶然原因：不可控制，偶然发生
②发掘问题的方法
预先设定规格条件，然后以此为准，力求达成
a．缺陷列举法
把缺陷全部列出，力求避免
b．希望事项列举法
c．脑力激荡法
利用集体的思维使思想互相激荡而发生连锁反应而引发的创造力
13．解决问题的四大阶段及六大步骤
○1四大阶段：PDCA循环，又称戴明环，是美国质量管理学家戴明提出的。

PLAN—计划 DO—执行 CHECK—检查 ACTION—处理
○2六大步骤
a．确定问题：找准问题点
b．现状掌握：调查问题的现状，不良状况程度不良比例，生产应用状况
c．探索原因：从人、机、料、环、测、法等角度找原因
d．检讨确认：检查对策实施之有效性
○3改善流程图
维持
改
善
○4分析问题提出改善对策需要注意的7个因素：（即5W2H）
A.Why为何做？
C.为何做?有必要做?可以省去吗? b.为何这样做?可简化吗?有其它方法
a. 何时开始做?
b.何时完成?
D.Who何人做?
a. 由谁去做?
b.一个人或一个团体?
c.由谁来配合?
d.由谁来督导控制
E.How如何做?
a. 如何做?
b.如何做准备工作?
c.如何评估成效?
F.How much 多少?
a.需要的成本多少?
b.可能达成的效益如何?
二、抽样检验理论
1、基本概念
○1抽样计划：从产品批量里抽取一部分产品进行检验，然后根据不合格数或质量特性之规定界限来判断整批产品的质量状况是否合格，是建立在数理统计和概率论的基础上的。

○2抽样：从整体中抽取一部分样本进行检验，通过样本的质量状况去推断整体的质量状况。

2、
①按生产程序分：来料检验、制程检验、最终检验、出货检验
②按检验数量分：全检、抽检、免检
③按检验性质分：破坏性检验、非破坏性检验
③按检验场所分：固定检验、巡回检验
④按抽样方式分：单次抽样、双次抽样、多次抽样
⑤按宽严程度分：正常检验、加严检验、减量（放宽）检验
3、抽检适应的场所
①检验属于破坏性试验者
②允许有某种程度之不良品存在者
③欲减少检验时间和经费者
④需促进供应方加强质量管理的情况
⑤产量大、批量大、连续生产无法做全数检验者
4、抽样检验的缺点
①把合格批误判为不合格批
②把不合格批误判为合格批
※请注意：a 批合格并不等于批中的每个产品都合格
b 样本的不合格率不等于提交批的不合格率
5、抽样检验之用处
①允许批量中有一定比率的不良品，在经济的角度是合理的
②抽检可避免破坏性造成的损失
③抽检数量少、费用少、省时、成本低
6、抽样计划简介：
抽样计划可以由自已定或双方商量约定，现在国际上流行的抽样计划标准为ANSI/ASQCZ 1.4—1993(美国国家标准),即我们现在常用的MIL---STD---105E.和我国的GB2828、法国标准NFX06—002、德国标准DIN40080、意大利UNI42—48、国际标准ISO2859等同，这套标准是依据大量的数理统计和概率理论制定的计数调整型标准。

① MIL—STD—105E标准含义：
M——Material 材料
I——Inspection 检验
L——Level 水平、水准
STD—Standard 标准
105—序号
E——版本
②检查水平
AQL值优先值，公比是510，系列值中最小的为0.01,最大为1000,共26级。

③检查的严格度与转移规则:
有正常、加严及放宽三种严格度。

正常检验：当过程平均量接近合格质量水平所进行的检查。

加严检验：当过程平均量显著劣于合格质量水平进行的检查。

放宽检验：当过程平均量显著优于合格质量水平进行的检查。

转移规则一般检查均从正常开始，如下图所示：
④查阅正常单次抽样表的步骤：
A.确定批量的大小
B.确定检查水平
MIL—STD—105E 提供了三种一般检查水平：I、II、III和四种特殊检查
水平S-1、S-2、S-3、S-4。

我们通常采用的一般检查水平LEVET II。

C.定样本大小字码
出不合格判定数（RE）和合格判定数（AC）。

（从样本大小字码所在行水平向右和确定的合格质量水平所在列相交处读出判定数组[AC、RE]，
若在相交处是箭头，则沿着箭头方向，读出箭头所指的第一个判定数组
[AC、RE]，所得到的[AC、RE]即是[合格判定数，不合格判定数]。

附表1：
注：正常单次抽样检验表见（抽检表）
三、
QC 七大手法及品管常用图表
n---样本大小 Xi---第I 个数据
① 中位数～X ：将数据从小到大的顺序排列，位于中间的数叫中位数。

X (
21
+n ) n 为奇数
21[X(2n )+X(2
n +1)]
n 为偶数
② 极差（全距）R ：指最大数与最小数之差。

（表示数据离散程度的特征值） R=Xmax —Xmin Xmax---最大值 Xmin---最小值 ③ 方差δ2 ：对所有数据的偏差平方和求其平均值。

δ2
＝n 1 2
1
)(∑--n
i X Xi Xi--X ：指某个数据与平均值X 之间的偏差
④ 标准差δ：方差开平方。

（反映数据的离散程度）。

δ=∑=-n
i X Xi n 1
2)(1 ⑤ δ与X 关系图 ＜1
δ=1 δ＞1
1、QC 七大手法（五图一表一法）
鱼骨追原因 直方显分布 柏拉抓重点 查检集数据 散布看相关 层别作分析 管制找异常 a. 改善解析用
为了改善品质，提高生产量，降低成本，提升工作效率，进行现状分析，特性要因图所考虑的各个原因（人员、机械、环境、方法、材料）将有何种程度的影响，从而研究提出对策。

b. 制定标准用
当特性要因图分析得很彻底，则表示对制程的变异有充分把握，则在制定
和修改操作标准时，可充分就其原因或对策确实设定标准作为往后作业的标
准。

c．实施品管教育用
全员参与讨论时，可使用特性要因图将每一个人的经验及技术内容整理出来，使大家获得完整的观念与思想，增加管制者之解析力。

B.绘制
a.确定问题：产品发霉
b.讨论分析
人员物
员工汗水污染物料本身含水量过高交叉污染
操作员工手污染干燥剂数量不够胶水含用水份等杂质
发霉
制作环境卫生条件差干燥剂失效
温度高包装方式不对
湿度大空气不流通存放时间太久
②直方图
图中横坐标表示的为不良项目分类，纵坐标表示的为不良数，各种缺陷按顺序依次排在坐标系中，从左到右形成一个直观的直方图，从上图可以直观地看出各种不良项目的分布情况。

A. 也可以表示某一个区间的数量的多少，如果有许多个数据，我们就可以将这些数据分成多组（按大小顺序），然后统计每个组数据个数，于是也可得另一种直方图（即频数直方图）。

直方图制作之步骤：
a. 收集数据，并记录于纸上，统计表上的资料很多，少则几十，多则上百，都要一一记录下来，其总数以N 表示：
b.
组的中心点
e. 制作次数分布表
依照数据大小记入各组的组界内，然后计算各组出现的次数 f. 制作直方图
横轴表示测量值的变化，纵轴表示次数，将各组的组界标示在横轴上，各组的次数多少，则用柱形划在各组距上。

g. 填上次数、规格、平均值、数据来源、日期等。

直方图主要作为观察用，主要是观察直方图之分布图型并与规格进行比较，将可得到以下几
种情况：
例：已知某一产品的质量特性，要求伸长为
105～125cm ，现从加工过程中抽取50件产品测
推组界为别为：
109—111、111—113、113—115、115—117、117—119、119—121、121—123
a.制作频数分布表
b.绘制直方图
c.原因分析：
此图属于典型的正常型，所有值均落于规格界限内，表示制程稳定，生产正常！
③柏拉图
a.柏拉图，又叫重点图，是意大利经济学家PORETO在统计国民收入时发现全国
80%的收入归于20%的人手中，而另外80%的人仅占20%收入，于是就推
出柏拉图法则。

用少将右纵轴线等分表示为100%形成累积百分率折线，
形成柏拉图。

（如下图）
B.绘制柏拉图(如下图)
C.原因分析：
从图中可以看出，脏污、盖子不良、多（少）料及瓶不良就占了总不良的75.36%,其中脏污及多(少)料属于员工操作不良,盖子不良及瓶不良属于来料不良,故只需改进员工的作业方式及加强来料控制,就可使产品不良率大大降低。

④查检表
a.品管人员应时常针对查检表资料与现场操作人员共同研究与检讨，必要时应
即时做出适当的改善措施，这样逐项通过检核，可避免疏忽与失误，力求工
作任务圆满完成。

B.查检表实例:
a.记录用查检表
a.
b.
c.
⑤层别法（分层法）
4M1E，层别法就是将可能原因分成若干个层别，以找出当中的差异而针对差异加以改善。

一般说来，原因可以下列层别来区分：
a.依原料的供应来源、批次；
b.依作业人员的部门、年龄、性别、熟练程度；
c.依机械设备的种类、厂牌、布置的位置
d.依时间、如月、周、日、上午、下午；
e.依作业条件，如温度、压力、速度；
f.依操作方式；
g.依不同的生产线，生产车间
层别法与其它品管手法综合使用，如用特性要因图区分层别、依层别收集必要的数据，将数据加以整理，用适当的方法（如柏拉图分析图）进行分析，知道各因素
的影响程度，针对主要加以改善。

⑥管制图
管制图是将数据记录整理在一张表格内并将数据转化成一组类似推移图的折线，根据数据在上下限内围绕中心值波动的情况表达品质状况，对数据进行分析。

C-Chart：总范围固定条件下，缺点数管制图
μ-Chart：单位缺点数管制图
其中以P-Chart管制图应用较广。

※管制图的作法：
A. X--R管制图作法
X主要管制组间(不同组)的平均值变化
R主要管制各组间(同一组样品)的范围变化
◎管制图制作步骤
a.收集最近与今后制程相似的数据约100个
b.依测定时间或群体区分排列
c.对数据加以分组,一般把2～6个数据分为一组
·组内的个别数据以n表示
·分成几组的个别组数以K表示
d.计入数据表内
e.计算每组的平均值X
管制下限：UCL=X-A2*R
c.X管制图的管制界限的计算：
中心线：CL=X=50.07≈50.1
管制上限：UCL=X+A2*R=50.07+0.577*4.07≈52.4 管制下限：LCL=X-A2*R=50.07-0.577*4.07≈47.7 d.R管制图的管制界限的计算：
中心线：CL=R=4.07≈4.1
管制上限:UCL=D4*R=2.11*4.07≈8.6
管制下限:LCL=D3*R=0.076*4.07≈0.3
e.
计资料如下，试计算并绘制不合格品率控制图。

A.计算各样本的不良率，记录于下表： A. 平均不良率P =∑Pn/∑n=(200+250)/(6900+7250)=3.2%
B. 管制界限计算
n =(6900+7250)/30=472
中心线：CL=P =3%
上管制限：UCL=P +)1(3p p -/n =3.2%+472/%)2.31(*%2.3-=5.6%
下管制限：UCL=P +)1(3p p -/n =3.2%-472/%)2.31(*%2.3-=0.8%
C. 绘制管制图
2、其它品管常用图表
① 带状图
a
A B C D E F G b 将数据进行排序，从大到小形成下图，可以理解成简化了的柏拉图：
D G A C F
E B
100%
② 扇形图
扇形图可以理解成带状图的另一种方式，但只能将数据转换成占总数的比例，然后分布在圆周形成多个扇形，若把数据进行大小排序，亦可理解成另一种形式的柏拉图。

第一部分品管部基础知识
③推移图
以时间为横轴将每个时段的数据如产量、效率、出勤人数等作为纵轴，可随时间的推移数据的变化状况，呈升势、降势或其它。

并可划上计划线和实际达成线作比较。

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