格兰仕的成本领先案例

格兰仕的成本控制案例

格兰仕集团是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。提起微波炉，人们自然会想到“格兰仕”；反之，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉—“格兰仕”在中国人的脑海中早已成了微波炉的代名词。格兰仕微波炉1993 年开始试生产，当年产量10000 台并投放市场，价格为3000 元/ 台左右。1994 年“格兰仕”将价格降至2500 元/ 台左右，当年产销量为25 万台，市场占有率达25%，销售收入4.5 亿，利税3304 万元。1995 年由

将价格降到2000 元/ 台左右，销量突破40 万台。1996 年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波炉价格降至1000 元以下，全年产销量突破70 万台，市场占有率接近40%。1997 年又将部分产品价格再降40%，市场占有率达到47.1%。1998 年和1999 年两次变相降价—即增加微波炉产品的附加值，提高赠品分量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350 万台和600 万台。1999 年销售收入为29 亿元。进入2000 年，格兰仕再次将市场最畅销的产品品种降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300- 400 元/台，其目标产销量为1200 万台，占全球产量的1/3，国内市场占

有率提高到70%以上，销售收入达到45 亿元。

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场的成功法宝就是有效的成本控制。

第一，“苦行僧”的企业文化是成功实施低成本战略的前提。格兰仕在它的使命和价值观中都强调了低成本的重要性以及浪费、无效是企业发展的天敌，格兰仕的“苦行僧”文化渗透了企业的各方面，不论是管理层还是普通员工都奉行先工作后生活、艰苦奋斗、深入骨髓的节俭行为，做任何事都首先想到低成本，董事长和执行总裁带头执行。比如在格兰仕三个老总共用一个办公室，早期在经济发达的上海定的办事处租金预算也不过1000元而已。

第二，格兰仕以“摧毁产业链价值”的方式将产业链上各个环节的利润压到最低。采购成本管理是格兰仕的八大成本管理的重中之重，从供应链的源头加大力度控制成本，以第一品牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形和无形的控制力极强的完整产业链条；企业自身做好研发开支管理、能源开支节约及质量管理，而且采取与行业比较呈倒三角的薪酬结构，尽量不贷款通过付款时间差等措施进行融资节约资金成本；供应链下游通过采用文化营销、刚性营销将广告费用降至同行业的十分之一水平，通过与经销商结成联盟降低供应商的毛利率、精简销售人员达到降低销售成本的目的。

第三，规模化的优势使得格兰仕的低成本战略走的更稳。企业的低成本战略要想转化为竞争优势，那么前提是企业以低成本制造的产品质量不得低于竞争者。企业以低于对手的价格销售产品，将可以以低价冲击市场，获得更高的市场占有率，进而促进生产规模的扩张，从而对竞争者构成进入障碍。格兰仕生产规模每上一个台阶，就大幅度下调售价，比如当规

模达到400万台时，就将出厂价下调到规模为300万台的企业成本以下，规模在300万台的企业以及那些没有明显技术及营销优势的企业将陷入亏本的泥淖，格兰仕通过规模优势构筑了成本壁垒，保住了其行业霸主的地位。

第四，高效率的生产能力应用。企业降低成本的一个行之有效的方法就是把现有的厂房、设备以及人员的固定成本分摊到适度的大批量制造上，降低单位产品的固定成本。格兰仕的产能相当于法国的6~8倍，同样的生产线在格兰仕的产能也就要高出6倍左右，因为法国人一天工作6小时，一周工作4天，而格兰仕一天三班倒，一天的产量就相当于法国一周的产量。