精益生产教材(化工行业)
精益生产预览培训教材
某企业精益生产推广案例
企业背景：某大型制造企业，生产多种产品 推广原因：提高生产效率，降低成本 推广过程：成立精益生产小组，进行培训和实施 推广效果：生产效率提高20%，成本降低15%，产品质量提升
精益生产未来发展
智能化精益生产
智能化技术：利用人工智能、大 数据等技术提高生产效率
智能化管理：通过信息化手段实 现生产过程的实时监控和管理
持续改进
建立持续改进的文化和氛围 制定持续改进的计划和目标 定期评估和改进生产流程 鼓励员工提出改进建议和参与改进活动 持续改进的成果分享和激励机制
精益生产案例分析
某企业精益生产实施案例
企业背景：某汽车制造企业 实施时间：2015年 实施目标：提高生产效率，降低成本
实施过程：引入精益生产理念，优化 生产流程，提高员工素质
构成：价值流图通常包括原材料、生产过程、成品、客户等环节，以及信息流、物料流、 时间流等信息。
作用：价值流图可以帮助企业发现生产过程中的瓶颈、浪费和不合理之处，从而进行优 化和改进。
绘制方法：绘制价值流图时，需要按照生产过程的实际流程，将各个环节和信息进行梳 理和绘制，并标注出关键数据，如生产时间、库存量等。
目视化管理
目视化管理的定义：通过视觉信号来传递信息，使员工能够快速、准确地了解生产状况和问题 目视化管理的作用：提高生产效率、降低成本、提高产品质量、减少浪费 目视化管理的工具：看板、信号灯、颜色标记、图表等 目视化管理的应用：生产现场、仓库、办公室等
精益生产实施步骤
制定实施计划
制定计划：根据目标和现状 制定实施计划，包括时间、 人员、资源等
培训目标：提高员工对精益 生产的理解和应用能力
培训方式：理论讲解、案例 分析、实践操作
精益生产介绍课程教材
• 零浪费
Zero Tolerance for Waste
• 稳定的制造环境
A Stable Production Environment
• 客户拉动/即时供货
Customer “Pull” / Just-in-Time
14
从经济学角度来看...
Basic Economics
Flextronics Corporate Presentation 2024/3/23
成本＋利润＝价格
Cost + Profit = Price
市场决定价格－制造商控制成本＝利润
Market Determined Price - Producer Controlled Cost = Profit
损失生产时间用于寻找材料和工具; 由于障碍物及其他潜在的危险因素造成安 全隐患; 环境脏乱,造成次品及设备损坏; 差的客户响应性和可能产生送货差错; 难以辨别“好与差”或“需要与不需要”.
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什么是5S?
Flextronics Corporate Presentation 2024/3/23
1S-Separate & Scrap /分离与丢弃 2S-Straighten/整理 3S-Scrub/清洁 4S-Standardize & Spread 标准化和推广 5S-Systemize /系统化
主要事项
1
中国 2
第一
3 4
5
提高工作积极性及业务能力（发展目标）
20
员工参与 第二步
Flextronics Corporate Presentation 2024/3/23
精益生产教材(doc40)
精益生产教材第一章精益生产的思想和方法企业经营的目的是向社会提供产品和效劳，同时为企业制造利润。
为到达这一目的，企业必须投进人员、材料、设备、资金等资源，并通过对它们的有效使用和优化组合制造出社会所需要的产品。
而利润的上下取决于投进和有效产出1的比例，即生产效率，班组是使产品增值的全然单元，是提高生产效率的主战场。
提高生产效率有以下三种途径：1.投进不变，产出增加；2.产出不变，投进减少；3.投进减少，产出增加。
第一种途径适用于产品的成长期2，即市场对该产品的需求呈上升趋势的时期；第二种途径适用于产品的成熟期或衰退期，即市场对该产品的需求渐趋稳定或下落的时期；第三种途径显然是最理想的，因而难度也是最大的.然而,市场竞争的结果最终将导致第一和第二种途径的失效,从而使企业的经营状况步进低谷。
要防止这种状况,就必须采纳第三种途径。
精益生产的成功有力地证实了这一途径的优越性和有效性。
第一节精益生产的诞生及其特点精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。
精益的“精〞确实是根基指更少的投进，而“益〞指更多的产出。
本世纪中叶，当美国的汽车工业处于开展的顶峰时，以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了完全的分析，得出了两条结论：1.大量生产方式在削减本钞票方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处2.大量生产方式的纵向泰勒制3组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、聪颖和制造力的发扬基于这两点熟悉，丰田公司依据自身面临需求缺乏、技术落后、资金短缺等严峻困难的特点，同时结合日本独特的文化背景，逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式。
这种生产方式在1973年的石油危机中表达了巨大的优越性，并成为80年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝，从而促使美国化费500万美元和5年时刻对日本的生产方式进行考察和研究，并把这种生产方式重新命名为精益生产(LEANPRODUCTION)。
化工企业生产精细化管理培训教材
2005年11月13日，某化工厂发生爆炸，造成8人死亡以及特别重大污染事件
事故经过： 2005年11月13日，因苯胺二车间硝基苯精馏塔塔釜蒸发量不足、循环不顺畅替休假内操顶岗操作的二班班长组织停硝基苯初馏塔和硝基苯精馏塔进料，排放硝基苯精馏塔塔釜残液，降低塔釜液位。在进行排残液操作时，没有按照规程要求先关闭硝基苯进料预热器加热蒸汽阀，错误地先停止了硝基苯初馏塔进料,导致进料温度在15分钟时间内升高到150℃量程上限。班长回到控制室发现超温（时隔1小时21分钟），关闭了硝基苯进料预热器蒸汽阀，硝基苯初馏塔进料温度开始下降至正常值。
实现卓越业绩的企业，一般具备以下几个方面特征： a、完善的最新技术 b、经过维护可靠的设备 c、受过培训的员工 d、以“正确的方法”做工作 e、对变动的有效管理 f、标准的程序 g、审核，包括控制和反馈 h、不断地改进 其中，以“正确的方法”做工作,也就是严格的工作纪律尤为重要，否则世界上技术最先进的工厂也不会有安全的工作记录。严格的工作纪律是通过从最基层的 “领导层以身作则”得以建立的。员工对于说教只是听听而已，相信和追随的是行动。
A 、设备受控
配备先进的巡检仪器，提高巡检质量 ——巡检仪，测振仪，测温仪，测速仪， —— 气体检测仪先进的连续监测系统，是实现现场连续监控的有效手段 ——有毒及可燃气体监测报警系统 ——现场视频监控系统 ——设备状态监测与故障诊断系统设备的运行受控是保证安全生产、实现生产受控的物质基础和前提
对标管理 ——和谁对标？ 对照设计 对照国内相似装置的先进水平 对照国外相似装置的先进水平 ——对比什么？ 对产量 对能物耗 对成本 对效益 —— 目的 找差距，找原因，定措施，提管理
方法：四有一卡工作法
有规程
有确认
精益生产教材
精益生产教材【本讲重点】1.JIT降生背景2.价值流程图〔VSM〕剖析两个流程3.流程剖析案例JIT消费方式的发生消费运营方式是指消费者对所投入的资源要素、消费进程以及产出物的无机有效组合和运营方式的一种通盘概括，是抵消费运作管理中的战略决策、系统设计和系统运转管理效果的片面综合。
到目前为止，制造业的消费方式阅历了一个从手工消费、批量消费到精益消费的演化进程。
传统消费方式的优缺陷1.传统消费方式的优点20世纪初，美国福特汽车开创人亨利•福特创立了以零部件互换原理、作业单纯化原理以及移动装配法为代表的批量消费方式，由此揭开了现代化大消费的序幕。
几十年来，随着制造业产品越来越复杂，自动化技术以及各种加工技术的开展，这种消费方式在方式和内容上都不时增添新的内容，成为目前最为传统的消费方式。
图1-1 传统消费方式的特征如图1-1所示，在消费需求旺盛、商品相对供应缺乏的时代，企业消费的产品种类单一，经过大批量消费就可到达降低本钱的目的。
一旦本钱失掉降低，企业就可以进一步扩展消费规模，构成〝大批量—低本钱〞的循环形式。
因此，传统消费方式实践上是一种〝以量取胜〞的消费方式。
2.传统消费方式的缺陷在商品紧缺的年代，传统的消费方式取得了庞大的成功。
但是，随着商品经济的开展，顾客不再满足于运用单一的商品，末尾追求异乎寻常的多样化产品。
由于少种类、大批量的传统消费方式无视了顾客的特性化需求，因此越来越不能顺应市场的需求。
此外，以后的工业产品具有一个清楚特征：价钱越来越廉价。
在这种状况下，传统消费方式原本具有的优点变成了缺陷：在传统消费方式下，企业制造出的产品构成少量的库存。
由于产品价钱不时降低，这些库存处于继续升值的进程中。
这给企业带来了庞大的损失。
因此，商品经济的开展呼唤小批量、多种类的消费方式。
JIT消费方式的发生20世纪后半期，兼备手工消费及少量消费两者的优点，又能克制两者缺陷的一种高质量、低本钱并富有柔性的新的消费方式在战后崛起的日本丰田公司应运而生，即JIT〔just in time〕消费方式，也被称为〝丰田消费方式〞，在国际被译为〝精益消费方式〞。
精益生产培训教材(共 38张PPT)
柏拉图
柏拉图
28
• 改善效果之确认
(元)
25000
改善前
(％)
100 75
(元)
25000
改善後 效果
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
累 計 比 率
支 出 金 額
20000 15000 10000 5000 0
50 25 0
伙 零 水 教 交 其 食 用 電 育 際 他 費 錢 瓦 費 費 斯 費
经过取消、合并、重排后的必要工序，应 采用最简单的方法或设备替代，以节省人
作业改善压缩
分割转移
作 业 时 间
作 業 改 善
作 业 时 间
工序
1
2
3
4
5
工序
2
3
并行作业，增加人员
拆解去除
1人 作业 作 业 时 间 作 业 时 间
2人 作业
工序
1
2
3
4
5
工序
1
2
3
作业改善后合并
重排
作 业 时 间
作 业 时 间
伙 零 水 教 交 食 用 電 育 際 費 錢 瓦 費 費 斯 費
29 柏拉图
• 效果确认的柏拉图制作要决
1. 2. 3. 4. 必须两个柏拉图并排，分为改善前与改善后。 收集数据的期间和对象必须一致。 季节性的变化应列入考虑。 对於改善项目以外的要因也要加以注意。
3.多能工培养
多能工是指掌握多个岗位作业技
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QC手法——鱼骨图
开车人数增加
交通事故多
道路施工
收入提高 生活品质提高 虛榮心作祟休闲增加 休息日多 活动地点多 货车任意卸貨 购物商圈 停车位少 等候停车对伍长 收費速度慢
精益生产培训教材(PPT 81页)
21
What do Banana have to do with Waste?
香蕉与浪费有何关系？
22
Work that increases value = Fruit
增加价值的工作=果肉
Work that increases cost = skin
增加成本的工作=果皮
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“就象没有人会真正抱怨花钱买香蕉皮一样， 我们也不会怀疑在生产现场发生的事。即使当 多数的工作只增加成本而不增加价值时，我们 也习惯了这种情况，并对工作正在被完成表示 满意。我们常常不会觉察到工作内在的价值。 我们必须认真仔细地观察一下我们的工作，并 且，辨认出哪些是果肉，哪些是果皮。”
18
Defects / Rejects / Re-work 残次品、退货及返工
19
看不见的浪费
原材料
成品给客户
库存海掩盖各种浪费
20
最大的浪费 ？！
“We must keep in mind that the greatest waste is waste we don’t see”
“我们必须时刻牢记，我们看不到 的浪费才是最大的浪费。”
Jidoka 自働化
Heijunka平准化, 3P, TPM Work-Out 标准作业Standardized Work, 改善Kaizen 通过不断消除浪费, 以降低成本、提高质量(5S, 7 wastes)
3
市场竟争改变了利润方程式
Old Way 旧公式
成本 + 利润 = 市场价格
New Way 新思维
市场价格 – 成本 = 利润
4
七大浪费
1. Transportation搬运浪费 2. Inventory 库存浪费 3. Motion 动作浪费 4. Waiting 等待浪费 5. Over production 过量生产 6. Over processing 过度加工 7. Defects 产品缺陷(不良品)
精益生产培训教材(PPT 155页)
Electronic & Electrical
Industrial Equipment
Handtools and Hardware
稍有应用/不应用
Controls & Measuring
Benchmark Results 定标结果
5.00% 4.50% 4.00% 3.50% 3.00% 2.50% 2.00% 1.50% 1.00% 0.50% 0.00%
• Emphasize on lead time reduction
• Improve asset utilization
• Built to customer demand
• 在同步生产的基 础上，强调缩短 生产周期
• 提高资源利用率 • 需求驱动
• Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)
➢ Pull materials through the process
➢ Balanced operations based on customer demand
➢ Minimal build unless tied to customer order
➢ Extend to Supplier Base
➢ Toyota Production System丰田制造系统
➢ _____ Production System______ 制造系统
➢ etc?..
等等…...
Lean Manufacturing - Key Characteristics 精益制造 - 关键特性
精益生产基础知识培训教材共110页
16、人民应该为法律而战斗，就像为 了城墙 而战斗 一样。 ——赫 拉克利 特 17、人类对于不公正的行为加以指责 ，并非 因为他 们愿意 做出这 种行为 ，而是 惟恐自 己会成 为这种 行为的 牺牲者 。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强 者做什 么事都 横行霸 道。— —奥维 德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶 。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含 义是财 富。— —爱献 生
谢谢
11，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
精益生产培训教材
精益生产培训教材简介精益生产是一种管理方法，旨在通过最小化浪费和提高效率来优化生产过程。
精益生产已经在许多行业得到了广泛的应用，并取得了显著的成果。
本教材旨在向您介绍精益生产的基本原理和工具，帮助您将其应用于您所在的组织中，以提高生产效率和质量。
第一章：精益生产的概述1.1 精益生产的背景•制造业的发展历程•传统生产管理方法的局限性1.2 精益生产的定义•精益生产的核心原则•精益生产的目标1.3 精益生产的优势•降低生产成本•缩短生产周期•提高产品质量第二章：精益生产的原则2.1 价值流图•什么是价值流图•如何绘制价值流图•价值流图的作用2.2 浪费的分类•七种浪费的定义和示例•如何消除浪费2.3 5S工作法•5S的含义和原则•5S的实施步骤•5S的效益2.4 拉动生产•拉动生产的概念•拉动生产的优势•如何实现拉动生产第三章：精益生产的工具和技术3.1 价值流分析•什么是价值流分析•如何进行价值流分析•价值流分析的结果和应用3.2 现场管理•现场管理的原则•现场管理的实施步骤•现场管理的效果评估3.3 连续流水线•连续流水线的概念和优势•连续流水线的设计原则•连续流水线的布局和优化3.4 Jidoka•Jidoka的含义和原则•Jidoka的实施步骤•Jidoka在质量管理中的应用第四章：精益生产的实践案例4.1 案例一：汽车制造业•汽车制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•汽车制造业的成功案例4.2 案例二：电子产品制造业•电子产品制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•电子产品制造业的成功案例4.3 案例三：医药制造业•医药制造业中的挑战•如何应用精益生产解决挑战•医药制造业的成功案例结语精益生产是一种强大的管理方法，它可以帮助组织提高生产效率、降低成本，并提高产品质量。
通过学习和应用本教材中所介绍的原理、工具和案例，您将能够在自己的组织中实施精益生产，并取得显著的成果。
祝您在精益生产的道路上取得成功！。
化工企业生产精细化管理培训教材
数据分析与优化：通过对生产过程中产生的数据进行分析，优化生产过程， 提高产品质量和生产效率
化工企业生产信息化精细化管理概念及意义 信息化管理系统在生产中的应用范围和深度 信息化管理系统在生产中的推广价值 信息化管理系统在生产中的实施效果及案例分析
汇报人：
应用领域：化工、石油、制药等高风险行业，也可适用于其他行业和领域。
环保法规与标准：明确企业应遵守的环保法规和标准，确保生产过程符合 环保要求。
环保设施与设备：建立完善的环保设施和设备，确保生产过程中的废弃物 得到有效处理和排放。
环保监测与报告：定期对生产过程中的环境指标进行监测，及时报告异常 情况，采取相应措施。
培训需求分析： 针对不同岗位 和技能要求， 制定个性化的
培训计划
培训内容与方 法：采用多种 教学方法，如 理论讲解、案 例分析、实践
操作等
培训效果评估： 对培训效果进 行定期评估， 及时调整培训
计划和方法
培训反馈与改 进：建立培训 反馈机制，不 断改进培训内 容和方式，提
高培训效果
考核指标明确，激励措施 完善
定义：安全生产精细化管理是一种高效、科学的管理方式，通过细化生产过程中的 各项管理规定和操作规程，提高员工素质和管理水平，实现安全生产和高效生产。
实施方式：制定详细的生产计划和操作规程，加强员工培训和考核，建立完善 的安全管理体系和应急预案，严格执行生产过程中的各项规定和操作规程。
优点：提高生产效率和管理水平，降低生产成本和事故发生率，增强员工安全意识 和自我保护能力。
目的：提高生产效率、降低成本、优化资源配置 实施方式：采用各种信息化技术，如物联网、大数据、人工智能等 作用：提高生产数据的准确性和及时性，为生产决策提供有力支持
精益生产培训教材81张幻灯片课件
2024/8/3
43
3-S：清扫
清扫：
清除各场所内的脏污，并防止污染的发生。
目的：清除污染源，保持各场所干净整洁，是品质管理的
基础。
清扫厉行“三扫”原则：
扫漏：针对溢出物；
扫黑：针对角落之物；（即看不到的地方）
扫怪：针对怪异之处。
44 44
5S---STANDARDIZE 标准化
No carrying 不需负重
No crawling 不需俯地
2024/8/3
No accumulating 不需累积
No stacking 不需堆积
No walking 不需走动
No stopping 没有停顿
49
发现浪费方法之 4
VSM 价值流 Gemba 去现场 5S 整理整顿 Visual Control 可视化管理 Layout 布局 Standard Work 标准作业
等料 等人 等机器 等指令 等检验 等……
2024/8/3
11
Waiting 等待
3#
2#
1#
2024/8/3
12
七大浪费之 5：过量生产 OVER
PRODUCTION
生产过多，（局部超产，超额） 生产过早，（局部提早） 超计划生产，（总量超出） 超出客户的需求
2024/8/3
13
Over Production 超额生产
我们所做的就是： 从顾客下定单直到我们收到钱为止。 哪些活动不增加价值。
Order 下定单
Cash 收到钱
2024/8/3
Simple, very clear focus简单，清楚
28
VSM 当前状态
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精益企业举例
提供最佳 客户体验
概念
1
全面深入 客户洞察
2 聚焦客户流程 应用共同的方法论
全面优化客户流程
实施
3
前线员工
大范围的全员参与
高层管理
Source: TEM
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精益企业举例
客户首选成果（2009）
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q 现 场 “七 大 浪 费”
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q 现 场 “七 大 浪 费”
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当代社会 企业面临的选择
在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：
1. 传统的方法
销售价格 = 成本 + 利润
2. 新的方法
利润 = 销售价格 – 成本
3
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谁创造了精益？
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现 场 “七 大 浪 费”
※ 找出 浪费
观看现场图片 ，找出有哪些 浪费？
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浪费类 流程步
型
骤
查找浪费的表格
描述
评估
方法
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O. 前言
大生产的兴起和衰落
19世纪90年代汽车生产主要是由工匠来完成： 这些工匠在设计、机器操作和安装方面具有极丰富 的经验和高超的水平； 生产组织极度分散：大部分零件来自于小的加工 作坊。汽车的总成直接是由业主 与各个零件的制造 者相互联系、协调来完成； 通用的工艺设备通常是：钻床、磨床和其它一些用 来加工金属和木材的装备；产量非常低 — 每年大约1,000辆，且只有一小部分汽车的
※ 5-Why是把疑问（WHY）5次以上反复，找出根本原因的 方法，并不是一定要5次以上反复，要一直反复到找出问题 的根本原因. 【5-Why】
回答, 要有妥当性，对导出的对策要进行适合性的检讨
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持续改进 5 Why？
客户首选 客户满意度提升：15%
销售额提升：60,000,000欧元 成本降低：130,000,000欧元
员工满意度提升：10% 培训带级人员：21000
股东首选
Source: TEM
员工首选
精益不仅仅是应用在制造业，她的思想可以在诸多行业通用。
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— 市场容量小但车辆型号繁多； — 高度组织的劳动力，严格限制解雇； — 战争创伤，急需资本投入； — 日本政府禁止国外资本在汽车工业中的投资；
q 对战后美国汽车工业观察、思考的结果；
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精益生产-消除浪费
q 精益生产的原则：
游戏道具： 1）A4白纸20张 2）写字笔17支
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游戏思考
我们碰到了什么问题：
我们该怎么改善：
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“7大浪费”与消除接近的方法
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Eliminate Wastes 消除浪费 Ⅰ. 认识浪费
1. 什么是浪费？
制造现场存在的，对产品不产生附加价值的 所有 行为
最少的装备，材料，部品，空间，作业需要时间等 ，是为了创造制品的 附加价值，绝对需要的基础. 但是如果这些事情 对制品不产生附加价值的话，
不合理
非合理的方法 u内在要因 · 制品取放 · 作业不便 · 作业困难 u外在要因 · 资材过多供给 · 资材取放不便 · 资材位置不合理
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Eliminate Wastes 消除浪费
5. 制造现场的7大浪费：
什么是精益生产-五个原则
Perfect 完美
Demand Pull 需求拉动
Value 价值
Lean Manufacturing
精益生产
Value Stream 价值流
Flow 流动
降低成本， 改善质量， 缩短生产周期
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2) 5 – Why [ Why – Why ] 对浪费作业的每一点，进行反复的Why， 找出浪费的 根本原因
以4M（人，设备，材料，方法）为基本，明确理解现象， 把固定观念和过去的经验
抛弃，按原理和原则进行反复WHY,通过表面上的问题 找根本的问题点，对WHY的问题是什么？?.......为什么？
精益企业举例 全球性企业实施精益管理案例 - DHL
客户首选
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精益企业举例
扭亏为盈
1990-1997
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全球扩张
1998-2000
发展成全球第一的 综合物流供应商
2001-2005
在全球范围内成为客户首选
2) 库存的 浪费
备件库存，辅材库存，易耗品库存
随着过剩生产的浪费, 设备的增设, 材料的事先购入,富裕的作业者, 利息的负担, 仓 库的扩张 等是百害无益的不必要.
3) 搬运的 浪费
所有生产物资和生产辅助物资的搬运
所有作业从搬运开始也不是言过其实, 但在搬运的过程中不能够产出附加价值. 搬运越去除,竞争力就会越高.
Eliminate Wastes 消除浪费
3. 作业和移动 " 什么是作业？ " 对制品产生附加价值的行为。
" 什么是移动？ " 对制品不产生附加价值的行为
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Eliminate Wastes 消除浪费
4. 浪费为什么会发生?
6) 不良 修正的 浪费 设备故障，修复作业
生产不良品等于生产卖不出去的产品,越生产就会受损害浪费 ,这由人的精神状态 引起. 例如, 把修正想为正规作业等 …
7) 作业 其 自身的浪费 没有必要的操作
作为从设计或加工等技术和管理不足产生的作业的不必要,应不断的改善,但是如 果不能从过去的思考方法中脱离的话,就提高不了竞争力.
2006-2009
Source: FIRST CHOICE Team
目标
– 在高速发展的物流市场 成为全球客户的第一选 择
– 发动全球50万名员工全 面提升服务质量和生产 力，达到世界级水平
– 支持集团于2009年达到 60亿欧元税前利润的总 体目标
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生产的产品不同，但是发现的，典型浪费的类型， 非常相似！
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现 场 “七 大 浪 费”
1) 过剩生产的 浪费 ,在不必要时, 生产不必 要的,在企业里视为 『最大的敌人』.
Lean Manufacturing System 精益生产系统
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引子
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现 场 “七 大 浪 费”
4) 等待的 浪费 生产过程中的等待
虽说机器自动在嫁动,但是人却在机器旁边象站岗似的,没有办法进行等待的不必 要
5) 动作的 浪费 扭螺丝，拆装设备外罩
是指不创造附加价值的人的活动或设备,机器的嫁动. 例如 找物品, 必要以上的过多的动作等.
浪費因 『不一致』 『不均衡』 『不合理』的原因， 大规模发生
[ 人 , 材料 , 机械 , 方法 ]
不一致
标准(基准)和实际不同 u变则作业 u任意作业 uSpec和作业条件不同 uRule未遵守 · 6S(3定)等…
不均衡
产品制造的不均衡 u工作量的不平衡
· Line Unbalance u在工,在库过多 u非效率性的作业人力
这些活动就成为浪费.
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Eliminate Wastes 消除浪费