第四讲：人力资源管理的技术与方法
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针对“岗位”，而非针对“人” 分析[应该]做的工作，而非[目前正在]做的 分析岗位的职责，而非岗位的任务明细
（2）工作分析的方法
调查问卷法 工作日记法 关键事件法 观察法 面谈（电话）法
2、人力资源规划
（1）人力资源规划的内容
要完成什么?（企业战略）
要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）
先人后事：寄予厚望？
先事后人：按图索骥？
（1）招聘的程序
人力资源 计划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招
聘
了解市场 发布信息 接受申请
评
程序 技能 效率
价
录
用
选
拔
作出决策 发出通知
初步筛选 笔试 面试 其他测试
（2）招聘途径
有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？ 责任明确吗？
如何制定工作目标？什么时候由谁制定？
由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？
4、培训与开发
（1）培训流程
需求分析阶段
培训需求评估
计划与实施阶段
评估阶段
制定标准
目标确立
决定培训内容 应该是什么
决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
调查确定培训需求的方法
访谈法 问卷法 1.列出培训者 所要了解的 事项 2.将列出的事 项转化为问 题 3.设计问卷 4.问卷试答、 修改 5.发放并回收 问卷，并对 问卷结果进 行分析 观察法 1.比较适用于 操作技术方 面的工作 2.一般在非正 式情况下进 行，以免造 成被观察者 的紧张不适 3.观察结果得 到的是表层 的东西，与 其它方法配 合使用才有 效 自我评估法 1.比较适用于 高素质的员 工 2.员工根据工 作和自身事 业发展要求， 自我评估， 并自行制定 个人发展计 划 3.人力资源部 门和上级反 馈指导 互评法 1.员工之间的
培训可以采取高级 研究班、研讨会、 报告会、自学、企 业高层交流案例研 究、MBA教育、 出国考察、业务进 修等形式
中层管理者的培训
•提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能
支持
供 需 平 衡 决 策
指导
年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》 ………… 对结果的监督与控制
支持
支持
（3）人力资源规划（狭义）流程
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
内 部 环 境 外 部 环 境
供需平衡 No action
需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）
于何时、何处完成? （人力资源配套体系）
人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资
源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力
资源供给预测两部分。
（2）人力资源规划（广义）流程
指导 企 业 整 体 规 划 指导 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
时间做记录。
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格
可提供茶、咖啡或快餐 安排费用
如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及
面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间
管理学基本知识、运作管理、时间管理、 管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅 导员工制订和完成计划等
一般管理 人员
连接高层管理者 和生产者之间的 纽带
技术人员
新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、 技术发明、设计、 技术设备 创新改造 老员工：本行业的最新技术、设备和发展 趋势 操作者、生产者
一线工人
面试常见题型
背景型：动机，成熟度，技术等 智能型：逻辑，分析，反应等 情景型：综合能力，如拿错了发言稿 行为型：情景→目标→行动→结果 意愿型：动机，价值观等 作业型：综合素质
面试/笔试前的行政安排
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他
们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
面试分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
申请人可能选择性表述 难以评估
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？
管理
技术
商业
安全
会计
财务
5%
20%
85%
40%
--5%
5%
10%
-----
-----
经理
总经理
40%
50%
15%
10%
15%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
权重
企业员工应具备的专业技能
人员类型 职能 专业技能
高级管理 人员
制定战略决策
战略管理、经营过程控制、企业组织管理、 组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、 管理方式的改变、人才培养等
要点： 1.确定访谈对
象和人数 2.准备好访谈 提纲
熟悉程度是
此方法效果 好坏的决定 因素 2.对人员的心 理素质要求 高
3.访谈中注意
气氛和过程 控制 4.整理并分析 结果
3.需要企业文
化的支持
（2）培训内容
员工能力结构相对重要性指标
法约尔能力结构相对重要性比较
能力 结构 人员 类型 工人
车间主任
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 人力资源计划 评价组织环境 分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功 完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
任务 分析
人员 分析
培训内容与方法 设计
培训监控 培训评价 后果评价
实施培训
反馈
培训需求调查与确定
培训需求的确定者：
产生培训需求的原因： 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 员工本人 上级
培 训 需 求
下级 同事 项目专家 客户
绩效低下
人力资源部
培训需求分析
分析
目
的
分
析 方 法 举 例
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
人力过剩 停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
（4）人力资源需求的规划方法
趋势分析(Trend Analysis) 比率分析(Ratio Analysis) 趋势图(The Scatter Plot)
主管判断(Managerial Judgment)
3、招聘与选拔
思考：招聘选择
人员招聘的后续工作
新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？
由谁接待和照顾新雇员？
由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？
如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？
他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
支持
支持
支 持
指 导
支 持
指 导
支 持
指 导
支 持
指 导
人 力 资 源 规 划
问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点
指导
需求/供给预测 部门－年龄维度 职位－年龄维度 产品－年龄维度 能力－部门维度 能力－产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） …………
确认刊登招聘广告时确定的面试日期
如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以 及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来）， 或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安 排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足
掌握作业内容、对各个细目进行分析 学习新的工作方法，掌握新机器设备的操 作方法，了解新产品新工艺等
高层管理者培训内容
规划 社会 责任 决策
创新
责任
组织
控制 用人 导向 •追求企业使命 •设计企业的组织结构 •培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源 •与外界建立并维持良好关系 •参加各种“仪式”和“典礼” •在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员
第四讲：人力资源管理的技术与方法
1、工作分析 2、人力资源规划 3、招聘与选拔 4、培训与开发 5、绩效考核与绩效管理 6、岗位评价与薪酬设计 7、职业与职业生涯规划
8、人力资源管理法规
9、管理诊断与管理咨询
思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？有人没活干？ 为什么工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么招聘的员工，常常不符合要求？ 为什么付出了巨大的薪资总额，员工仍抱怨工资低、福利少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
内部招聘
内部提拔 横向调动 轮岗
重新雇佣或召回以前的雇员
外部招聘
员工推荐 未经预约而来的人
就业机构
行业协会和联合会
学校
其他公司
（3）招聘的方式
申请表
书面考试 面试
体格检查
申请表和个人简历的优缺点
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定过程相对复杂
•权力结构的建立和 维持 •有效的控制机制 •管理信息系统和电 子商务系统
个人能力和修养的提升
•战略管理技术 •预测决策技术 •人力资源管理技术 •财务管理技术 •运作管理技术 •质量管理技术 •供应链管理技术
•企业家精神 •个人权威和影响力 •现代管理思想 •领导艺术
•商业伦理 •企业的公பைடு நூலகம்关系 •社会责任与企业 责任的融合
主要 工作
彼得.德鲁克
高层管理者的培训
企业环境 经营思想 发展战略 组织设计和用人 控制和影响
•宏观经济环境 和趋势分析 •法律法规 •行业状况 •市场发展与前 景 •新兴科技和产 业
企业现代 管理技术
•经营哲学 •管理模式 •企业宗旨 •组织文化
•如何造就核心竞 •激励理论和实践 •内部授权和责任中 争力 心 •战略思维和规划 •劳资关系 •企业产品发展战 •人才开发 •组织的人性化 略 •管理的多元化 •组织扩张战略 •未来组织的发展趋 势 •内部资源整合 企业社会责任
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
1、工作分析
组织设计
职业生涯设计 人力规划
建立通道
薪 酬 管 理
组织诊断
定岗定编
招 聘
职位价 值
工作分析
任职标 准
绩效考核 绩效管理
培训需求
职类划分 资格管理
培 训
（1）工作分析中应注意的问题
（2）工作分析的方法
调查问卷法 工作日记法 关键事件法 观察法 面谈（电话）法
2、人力资源规划
（1）人力资源规划的内容
要完成什么?（企业战略）
要如何完成，怎么做?（企业战术/策略）
先人后事：寄予厚望？
先事后人：按图索骥？
（1）招聘的程序
人力资源 计划
职务说明书
招聘计划
时间 岗位 人数 任职资格
招
聘
了解市场 发布信息 接受申请
评
程序 技能 效率
价
录
用
选
拔
作出决策 发出通知
初步筛选 笔试 面试 其他测试
（2）招聘途径
有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何参与修改？ 责任明确吗？
如何制定工作目标？什么时候由谁制定？
由谁在此后几个星期追踪调查进展情况？直接管理者、选拔人还是其他什么人？
4、培训与开发
（1）培训流程
需求分析阶段
培训需求评估
计划与实施阶段
评估阶段
制定标准
目标确立
决定培训内容 应该是什么
决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训
调查确定培训需求的方法
访谈法 问卷法 1.列出培训者 所要了解的 事项 2.将列出的事 项转化为问 题 3.设计问卷 4.问卷试答、 修改 5.发放并回收 问卷，并对 问卷结果进 行分析 观察法 1.比较适用于 操作技术方 面的工作 2.一般在非正 式情况下进 行，以免造 成被观察者 的紧张不适 3.观察结果得 到的是表层 的东西，与 其它方法配 合使用才有 效 自我评估法 1.比较适用于 高素质的员 工 2.员工根据工 作和自身事 业发展要求， 自我评估， 并自行制定 个人发展计 划 3.人力资源部 门和上级反 馈指导 互评法 1.员工之间的
培训可以采取高级 研究班、研讨会、 报告会、自学、企 业高层交流案例研 究、MBA教育、 出国考察、业务进 修等形式
中层管理者的培训
•提供胜任现有和未来工作的所必须的经验、知识和技能
支持
供 需 平 衡 决 策
指导
年度计划 《总规划》 《配备计划》 《补充计划》 《退休解聘计划》 《培训开发计划》 ………… 对结果的监督与控制
支持
支持
（3）人力资源规划（狭义）流程
策略规划 人力资源规划
人力资源 需求预测
比较需求与 供给的差异
人力资源 供给预测
内 部 环 境 外 部 环 境
供需平衡 No action
需要多少、怎么样的人力?（人力资源规划/战略）
于何时、何处完成? （人力资源配套体系）
人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资
源数量与素质的计划，包含人力资源需求预测和人力
资源供给预测两部分。
（2）人力资源规划（广义）流程
指导 企 业 整 体 规 划 指导 战略计划 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 计划方案所需资源 组织策略 新项目开发 并购计划 年度计划 目标 预算 项目计划与安排 对结果的监督与控制
时间做记录。
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格
可提供茶、咖啡或快餐 安排费用
如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及
面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以 及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间
管理学基本知识、运作管理、时间管理、 管理沟通、项目管理、管理能力开发、辅 导员工制订和完成计划等
一般管理 人员
连接高层管理者 和生产者之间的 纽带
技术人员
新员工：本企业和本行业的现有生产工艺、 技术发明、设计、 技术设备 创新改造 老员工：本行业的最新技术、设备和发展 趋势 操作者、生产者
一线工人
面试常见题型
背景型：动机，成熟度，技术等 智能型：逻辑，分析，反应等 情景型：综合能力，如拿错了发言稿 行为型：情景→目标→行动→结果 意愿型：动机，价值观等 作业型：综合素质
面试/笔试前的行政安排
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告诉他
们正在分析他们的申请表 致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
面试分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试 面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈 面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview） 对面试的控制： 一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体面试） 连续性面试/一次性面试 计算机面试/人工面试
个人简历
开放式：有助创新 允许申请人强调他认为重要的 东西 允许申请人点缀自己 费用较小，容易做到
申请人可能选择性表述 难以评估
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？
管理
技术
商业
安全
会计
财务
5%
20%
85%
40%
--5%
5%
10%
-----
-----
经理
总经理
40%
50%
15%
10%
15%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
10%
权重
企业员工应具备的专业技能
人员类型 职能 专业技能
高级管理 人员
制定战略决策
战略管理、经营过程控制、企业组织管理、 组织行为学、心理学、社会学、人际沟通、 管理方式的改变、人才培养等
要点： 1.确定访谈对
象和人数 2.准备好访谈 提纲
熟悉程度是
此方法效果 好坏的决定 因素 2.对人员的心 理素质要求 高
3.访谈中注意
气氛和过程 控制 4.整理并分析 结果
3.需要企业文
化的支持
（2）培训内容
员工能力结构相对重要性指标
法约尔能力结构相对重要性比较
能力 结构 人员 类型 工人
车间主任
考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 将实际结果与目标进行比较 人力资源计划 评价组织环境 分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功 完成任务所需的知识、技术、行为和态度 通过业绩评估，分析造成差距的原因 收集和分析关键事件 进行培训需求调查
任务 分析
人员 分析
培训内容与方法 设计
培训监控 培训评价 后果评价
实施培训
反馈
培训需求调查与确定
培训需求的确定者：
产生培训需求的原因： 组织调整 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 员工本人 上级
培 训 需 求
下级 同事 项目专家 客户
绩效低下
人力资源部
培训需求分析
分析
目
的
分
析 方 法 举 例
组织 分析
决定组织中哪 里需要培训
人力过剩 停止进用 减少工时 提前退休 解雇,解聘
人力不足 招聘 甄选
（4）人力资源需求的规划方法
趋势分析(Trend Analysis) 比率分析(Ratio Analysis) 趋势图(The Scatter Plot)
主管判断(Managerial Judgment)
3、招聘与选拔
思考：招聘选择
人员招聘的后续工作
新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） 由谁负责办公设备的到位？
由谁接待和照顾新雇员？
由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ 是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。
能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？
如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？
他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
内部招聘
了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报 选择费用低 来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
支持
支持
支 持
指 导
支 持
指 导
支 持
指 导
支 持
指 导
人 力 资 源 规 划
问题分析与 人力资源盘点 环境评价 问题确定 问题选择 问题说明 人力资源职能盘点 人力资源现状盘点
指导
需求/供给预测 部门－年龄维度 职位－年龄维度 产品－年龄维度 能力－部门维度 能力－产品维度 回归分析等工具（需求） 技能清单等工具（供给） …………
确认刊登招聘广告时确定的面试日期
如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内容以 及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下来）， 或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。安 排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试人充足
掌握作业内容、对各个细目进行分析 学习新的工作方法，掌握新机器设备的操 作方法，了解新产品新工艺等
高层管理者培训内容
规划 社会 责任 决策
创新
责任
组织
控制 用人 导向 •追求企业使命 •设计企业的组织结构 •培养未来的人力资源，尤其是高层人力资源 •与外界建立并维持良好关系 •参加各种“仪式”和“典礼” •在企业遭遇重大危机时充当企业的救火员
第四讲：人力资源管理的技术与方法
1、工作分析 2、人力资源规划 3、招聘与选拔 4、培训与开发 5、绩效考核与绩效管理 6、岗位评价与薪酬设计 7、职业与职业生涯规划
8、人力资源管理法规
9、管理诊断与管理咨询
思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？有人没活干？ 为什么工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？ 为什么招聘的员工，常常不符合要求？ 为什么付出了巨大的薪资总额，员工仍抱怨工资低、福利少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训学习机会？
内部招聘
内部提拔 横向调动 轮岗
重新雇佣或召回以前的雇员
外部招聘
员工推荐 未经预约而来的人
就业机构
行业协会和联合会
学校
其他公司
（3）招聘的方式
申请表
书面考试 面试
体格检查
申请表和个人简历的优缺点
申请表
直接了当 结构完整 限制了不必要的内容 易于评估 封闭式，限制创造性 制定过程相对复杂
•权力结构的建立和 维持 •有效的控制机制 •管理信息系统和电 子商务系统
个人能力和修养的提升
•战略管理技术 •预测决策技术 •人力资源管理技术 •财务管理技术 •运作管理技术 •质量管理技术 •供应链管理技术
•企业家精神 •个人权威和影响力 •现代管理思想 •领导艺术
•商业伦理 •企业的公பைடு நூலகம்关系 •社会责任与企业 责任的融合
主要 工作
彼得.德鲁克
高层管理者的培训
企业环境 经营思想 发展战略 组织设计和用人 控制和影响
•宏观经济环境 和趋势分析 •法律法规 •行业状况 •市场发展与前 景 •新兴科技和产 业
企业现代 管理技术
•经营哲学 •管理模式 •企业宗旨 •组织文化
•如何造就核心竞 •激励理论和实践 •内部授权和责任中 争力 心 •战略思维和规划 •劳资关系 •企业产品发展战 •人才开发 •组织的人性化 略 •管理的多元化 •组织扩张战略 •未来组织的发展趋 势 •内部资源整合 企业社会责任
为什么公司投入了培训却没有达到期望的效果？
为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？
1、工作分析
组织设计
职业生涯设计 人力规划
建立通道
薪 酬 管 理
组织诊断
定岗定编
招 聘
职位价 值
工作分析
任职标 准
绩效考核 绩效管理
培训需求
职类划分 资格管理
培 训
（1）工作分析中应注意的问题