《张瑞敏谈战略与管理》读后感

《张瑞敏谈战略与管理》读书感受

是谁把1984年亏损的海尔小冰箱厂带成今天世界著名的海尔中国？当然，这是一群追求卓越的海尔人的努力和精神。那又是谁给海尔人指明了方向，让他们不断实现自己的价值呢？这就是张瑞敏，享誉世界著名管理人的海尔第一把手。

《张瑞敏谈战略与管理》一书讲述了海尔从1984年面临破产成长为今天跨国界整合全球资源的中国名牌企业所采取的一系列方法和策略，及日常海尔人的管理工作生活，是海尔成功的精华体现。

海尔的成功得益于三大战略的超前准确执行。

一是品牌战略。20世纪80到90年代，中国国内的家电市场仍是一片空白，市场需求非常旺盛。大量冰箱厂家投入巨大人力物力扩大生产规模，提高产量，而产品的质量却是非常低劣，甚至同一产品还有合格品、次等品、二等品等之分，然而这些都是能卖出去的，因为市场上几乎是有冰箱就能卖出去。张瑞敏认识到这种收益只是短期的，对企业的长期成长却是默然的摧残。他到海尔冰箱产后，通过“砸不合格冰箱”等一系列手段，改变了员工对质量要求的传统看法，使全面质量管理的精华观念深入人心——有缺陷的产品就是废品。张瑞敏所做的这一切都是为了打造海尔卓越质量形象的品牌。当海尔一举获得中国第一块冰箱质量金牌的时候，海尔的名字便深入人们的心中，海尔的产品是可以让我们放心使用的。此时，90年代的中国家电市场已经供过于求，各大产家纷纷低价抛售，行业破产情况严重，而海尔却有意抬高了自己产品的价格，仍旧获得消费者的青睐。因为海尔人相信，我们以合理的价格提供满足消费者需求的产品和服务。

二是适应新时代要求的运营战略。在经济和信息急速运转的现代生活中，速度是取胜的最重要的法宝，也产生了快鱼吃慢鱼的说法。为适应高速变化的环境，海尔精简企业治理结构，把传统的“正金字塔”型管理机构转变成“倒金字塔”型，企业上员工直接面对市场，形成SBU（个人事业战略单位），而经理人只是为员工能迅速响应和满足市场用户的需求提供资源的一个平台。每个人都可以合理利用企业资源，对自己负责的市场服务，以市场回馈的效果来评定和奖罚员工，使员工的热情和动力被大大激发。同时“日事日毕，日清日高”的工作模式也给企业奠定了稳定的研发和生产能力。在企业营销网络上，一方面对物流程序进行精简和扩展物流延伸触角，使上端供应商和企业一起面对市场用户的需求，快速设计符合用户需要的产品，也将产品推进到需求增长更大的中国农村领域。对下端分销商做到直发直销，接受订单，现款现货，有效减少了企业和分销商的库存量，加快资本周转速度，使企业应对市场突变和经济危机等的能力加强。另一方面是对物流管理采用先进的信息共享与整合系统，对市场信息作出准确分析、处理和转达，为海尔快速响应市场需求提供可能，实现24小时内送货上门。

三是全球化品牌战略和由生产制造向服务型企业的转化。在全球化进程中，为打造中国名牌，创世界优秀品牌，海尔开始了一连串海外品牌攻略。在因地制宜的产品方针下，海尔针对不同市场不同需求的特点，先着力挺进进入门槛最高、

竞争最为激烈的欧美市场。由于海尔产品质量优秀，虽多次遇到阻碍，但还是获得了欧美用户的肯定，这成功很大程度上得益于海尔当地化品牌手段的实施。随着欧美市场的成功，海尔也更多地步入其他发达国家和发展中国家市场中，形成海尔全球的局面。如今，海尔已是一家能够利用和整合全球资源来满足其不同市场需要的全球化企业，当然，这离全球化优秀品牌企业的目标还有一大段路要走。同时，随着家电市场利润越来越低，只靠生产制造来获取利润的手段早已不能满足海尔继续壮大的需求。海尔选择了“微笑曲线”的两段，决定走研发、营销和服务的企业发展路线。目前，海尔已着手企业转型，实现盈利需要，满足企业成长。

海尔的未来会怎样呢？谁也不知道，但它印证着中国人创世界名牌的历程，这是永远值得中国企业和企业家思索的，也留给了中国人民一个享誉世界的名字——海尔中国。