现场管理实务(PPT)

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早会与LINE运营 早会与LINE运营
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品质异常 员工生病 与TPM
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每天日常管理有那么多的杂事
这个不良为什么教育了还是发生
还有那么多报告要整理………… 还有很多人没有面谈……………
这个改善为什么推进不下去 做了这么多，为什么还是被领导批
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梯队建设及如何培养多技能工
一专多能 一人多岗
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现场管理者的六大职责
制定完善的工作计划，执行良好的工作方法， 制定完善的工作计划，执行良好的工作方法，维护一流的现场 快速并准时交货， 快速并准时交货，支持业组发展 控制好工作品质，执行自主品保， 控制好工作品质，执行自主品保，达到零缺陷 节约物料，减少浪费，降低成本 节约物料，减少浪费， 维护人员、产品、顾客安全， 维护人员、产品、顾客安全，做好必要措施 一流的环境是品质的有力保障 提升人员的向心力， 提升人员的向心力，维持高昂的士气
要求： 要求：
1. 2. 各组讨论一位主任的激励方式，谈谈该位主任激励下属的效果如何？原因为何？ 各组讨论一位主任的激励方式，谈谈该位主任激励下属的效果如何？原因为何？ 主任这种激励员工的方式会对下属/对企业分别产生什么样的影响 对企业分别产生什么样的影响？ 主任这种激励员工的方式会对下属 对企业分别产生什么样的影响？
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一线管理者业务map 一线管理者业务map
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管理者细部业务 每天干什么（assy组长为例） 每天干什么（assy组长为例 组长为例）
组长业组
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管理内容及目标
5大管理 大管理 内容及目标
创建最佳，最安全，最有效率的工作现场 为公司最大化的节约成本，创造价值
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管理者细部业务checksheet 管理者细部业务checksheet
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现场管理者的六大职责
P(作业) P(作业)
产量 计划/排产 计划 排产 效率（ 机 效率（人/机） 现场5S/可视化 现场 可视化 报告 手段 事
D(交货) D(交货)
Q(品质) Q(品质)
目的
C(成本) C(成本) S(安全) S(安全)
前提
M(士气) M(士气)
人
管理
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现场管理者的一种态度
Crisis 危机 Pressing Problems 迫切问题 Deadline-driven Projects 最后限期将到的项目
不紧急
Relationship Building 关系建立 Planning 计划制订 Opportunities 机会利用
重 要
Procrastination Activities Some Calls 某 些 电 话 拖延行为 Interruptions 打 扰 Mail & Reports 信 函 和 报 告 Some Mails & Calls 某些信函和生活 Some Meetings 某 些 会 议 Time Wasters Many Popular Activities 挥霍时间的东西 许多公众活动
过程 个人 结果 团队
事
管理
人
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现场管理者的三个好习惯
专注结果 眼观大图
不同
专才
通才
紧扣要事
Value= Make Different 多技能
事
管理
人际技能
人
ห้องสมุดไป่ตู้
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效率和效果矩阵效率和效果矩阵-结果导向
实际行动 怎 样 做？
1. 正确的事情做错了
4. 正确的事情做对了 做什么
2. 错误的事情做错了
P： 需求分析（公司/个人） 需求分析（公司/个人） 培训计划培训计划-技能矩阵
一岗多人 （梯队） 梯队）
激励机制 D： 实施培训/轮岗 实施培训/ C/A： C/A： 考核/ 考核/认证 技能竞赛
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标准制作及OJT 标准制作及
作业标准： 原则 作业标准：3*5原则
放松学员的________ 1. 放松学员的________ 告诉学员准备______ _____？ ______？ 2. 告诉学员准备______？_____？ 示范给学员看______ 3. 示范给学员看______ 请学员______ ______（ step） 4. 请学员______（step by step） 5. 让学员______ 让学员______ 学员____ ____操作 6. 学员____操作 观察，____， 7. 观察，____，赞美
CHECK 检查
实施改善计划 搜集合适的资料
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PDCA
P D A P C D P A D P A D A C C C
提 升
持续
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时间管理矩阵时间管理矩阵-确定工作先后顺序
表与指南针
I III II IV
方向
速度
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时间管理矩阵时间管理矩阵-确定工作先后顺序
Urgency
紧急 重 要
Importance
可接受的 acceptable
可衡量的 measurable
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四项基本功-组织 四项基本功 组织
组织= 组织=分派工作
上司 上司
上司
我
我
汇报
下属
自我检讨
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四项基本功-领导 四项基本功 领导
专权式 协商式 咨询式 放权式
下属因素
经验 他们的_______是否足够 他们的_______是否足够 _______ 技巧 他们是否掌握所需______ 他们是否掌握所需______ 他们办事是否______ 他们办事是否______ 积极 他们是否渴望______行事 他们是否渴望______行事 ______ 独立 他们是否愿意______责任 他们是否愿意______责任 ______ 承担
3. 错误的事情做对了
取得共 识
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PDCAPDCA-正确的事情做对了
再循环
Execute the cycle again
对改善的计划实行标准化 成为现行最佳方法 广泛交流 确立新项目 让适合的人才参与其中 搜集所有可获取的数据 理解客户的需求 透彻研究流程 它 能 否 满 足 需 求？ 制 定 计 划/ 培 训 员 工
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四项基本功-领导 四项基本功 领导
业务
结 果
领导者
人
心
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小组讨论结果共享
（1）训练跳蚤只垂直向上跳一尺高 ）
（2）使工人掌握两个回形针单环端对 ） 扣操作
（3）让工人明白什么是精益求精的工 ） 作态度
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4M+1E 管理要素 Man Machine Material Method Environment 人 机 料 法 环
ACT/ ADJUST 行 动/ 调查
PLAN 计划
Consumer/ Customer Satisfaction 令 消 费 者/ 客 户满意
确定优先级
DO 执行
分析和显示数据 计划执行是否获得 预 期 效 果？ 了 解 差 异/ 归 档 问 题/ 错 误 总 结 获 得 什 么 经 验？ 哪 一 方 面 仍 未 发 挥 作 用？
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现场管理者的四项基本功
计划
控制
协调
组织
领导
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四项基本功-计划 四项基本功 计划
什么是计划 在每项工作开始以前， 在每项工作开始以前，确立预期 目标 和 拟定实现 目标 所需要的政策及手段
有时间限制的 timetable 现实可行的 realistic
目标 SMART
明确具体的 specific
环境因素
时间______的程度 时间______的程度 ______ 紧迫 工作______的程度 工作______的程度 ______ 复杂 严重 工作成败带来后果的______性 工作成败带来后果的______性 ______ 自由 公司是否鼓励工作______发挥 公司是否鼓励工作______发挥 ______
人 重现性 标准
次 重复性
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真实案例
1.外----有人来踢馆
实例具体人员不适合外传，见谅
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真实案例
每个职组长都碰到过这种情况，不管来自于生产其他P,还是工程，品质等等。总之，不尊重我这个现场管理者， 挑战我作为这个地盘扛把子的权威，很令人生气. 上面的案例中有4个突出的问题： 1.擅自进入我们的LINE,清点我们的资财。谁啊这是，检察院还是公安局？就是公安局，进门搜查，也必须出 示”搜查令“，否则就是非法进入。无论什么理由，也必须得到现场管理者允许，在现场管理者安排下进行 一些事情。 对策：理直气壮的质问，请走---》赶走！得到你同意之后的活动，才能进行。 2.挑战者多采用“你们领导（P,B,T 长）已经同意了“这样的话语，其原因是因为挑战者其本身的领导，采用 上层路线，而领导们没有达成一致或者没有通知到我们，而挑战者就急急忙忙来实施某一个动作。这其中， 有几种可能：1.假传圣旨， 领导们本来就还没有沟通好，甚至还在确认中；2.拉大旗吓唬你，不给你考虑和实 施现场管理者管理权限的机会。 对策： 1. 不论挑战者怎么说，我们坚持”我没有接到通知就是不实施“，我的地盘由我管理； 2.坚信，你的领导，不会糊涂到不通知你，就让别人来你的地盘做什么，因为你的地盘，就是你家领导的地盘。 3.个别领导（可能是韩国人），在现场对着我们管理者发脾气。 不客气的说，这样的行为，是因为他不懂得 怎么管理；对别的部门比自己职位低的人发脾气，是一定要谨慎的。 对策：1.无论他怎么发脾气，不予理睬（1.有可能我们也听不懂；2.发脾气时候一般容易决策错误）；2. 他实 在老是说，你就问他，”您的要求是什么，具体跟我说吧，我能决定的决定，不能决定的报告我的领导“， 然后报告你的领导，给他一个软钉子，他自己会知趣。 4.个别人员个人素质问题。对策：按照规定办事，该签字就签字。态度，素质问题，你规劝他是帮助他，是尽 到一个三星人的责任---帮助同事；实在过分的，不理睬就行；如果伤害我们，我们保留上报人事部，要求人 事处分的权利（这样是下策了）。
主要内容
现场管理者是什么 日常现场管理做什么
现场管理案例
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现场人员的角色
现场管理的角色 一 线 领 导 者 团 队 沟 通 者 信 息 传 递 者 解 决 问 题 者 创 意 带 头 者 资 源 分 配 者 指 挥 控 制 者
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现场管理者的核心能力
两种知识
产品知识 职责知识
三种能力
培训能力 调配能力 改善能力
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四项基本功-领导激励三种方式 四项基本功 领导激励三种方式
情景：这段时间有个别班组的指标低于目标值，主任决定召集这几位线长开会。 情景：这段时间有个别班组的指标低于目标值，主任决定召集这几位线长开会。
主任甲在会议一开始，就很严厉地说：为什么同开一条生产线， 主任甲在会议一开始，就很严厉地说：为什么同开一条生产线，你们的指标就比其他几组 差那么多呢？其中一位线长开始解释原因。还没解释完就被主任A打断 打断： 差那么多呢？其中一位线长开始解释原因。还没解释完就被主任 打断：你是在为自己开 脱吗？我要看到结果。你们几位以后每天都要向我汇报一次，我会盯死你们这件事， 脱吗？我要看到结果。你们几位以后每天都要向我汇报一次，我会盯死你们这件事，如果 还达不到的话，你们自己看着办吧。散会…… 还达不到的话，你们自己看着办吧。散会 主任乙在会上和颜悦色地说：今年是我当主任的第一年，我的业绩都靠大家的努力啊！ 主任乙在会上和颜悦色地说：今年是我当主任的第一年，我的业绩都靠大家的努力啊！只 要能完成绩效指标，年终绩效考核时，我会记得你们的。但完不成的，就不行了。 要能完成绩效指标，年终绩效考核时，我会记得你们的。但完不成的，就不行了。因为你 把我们整个团队的业绩都拖下来了，我的奖金也会受影响的…… 把我们整个团队的业绩都拖下来了，我的奖金也会受影响的 主任丙在会上对这几位线长近段时间的业组情况做了分析。指出了绩效差距， 主任丙在会上对这几位线长近段时间的业组情况做了分析。指出了绩效差距，然后询问大 家对改善业绩有什么具体的方案。 家对改善业绩有什么具体的方案。几个达标率较低的线长赶紧把自己拟定的绩效突破方案 提了出来，主任仔细倾听了每位线长的方案，并鼓励大家交换意见， 提了出来，主任仔细倾听了每位线长的方案，并鼓励大家交换意见，尤其请绩效好的线长 分享经验，然后对每位线长的方案提出了自己的建议， 分享经验，然后对每位线长的方案提出了自己的建议，并答应帮一些线长再去申请一点资 会议结束后，线长们带着更加完善的突破方案，满怀激情地回到机器隆隆的车间…… 源。会议结束后，线长们带着更加完善的突破方案，满怀激情地回到机器隆隆的车间
态度— 态度—您最宝贵的财富
精益求精，追求最好 精益求精，
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一种态度-翻面技巧 一种态度 翻面技巧
女/男朋友结婚了，新娘/郎不是我 男朋友结婚了，新娘/ 骑了三年的自行车被偷了 老板今天骂我了
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现场管理者的两个转换
领导对你的期望 下属对你的期望 从“我如何将工作做好”到 我如何将工作做好” “如何让我的班组将工作做好” 如何让我的班组将工作做好”