企业的物流模式改革

企业的物流模式改革

摘要首先阐述了在企业物流改革中面临的问题及其未来的发展方向，然后对某一具体生产企业的现状及特点加以分析后提出了改革现有物流模式，实施一体化物流信息系统的方案和策略。

引言

现代企业面临着不断变化的经营环境。经济全球化的发展，全球化信息网络和市场的形成，技术变革的加速和日新月异，顾客需求的多样化和个性化，使得企业之间的竞争不仅日益激烈和国际化，而且在形态上发生了根本的变化。快速响应客户的需求被看作是现代企业成功的一个关键的要素。实施供应链管理是解决这个问题的一条有效的途径。供应链管理近年来已得到全球理论界和企业界的广泛关注。

供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化组织管理的管理方法和手段的结合体。实施供应链管理使得在旧经济体制下发展起来的传统企业的经营理念，组织和管理的模式面临新的挑战，需要企业对自身生存的理由和发展的前提假设进行重新的审视和思考。一个现代管理的策略就是业务流程重组（ＢＰＲ）。供应链管理和业务流程重组有很多相似之处，如两者都需要对企业的战略进行重新的思考，都是面向业务流程，都在提高企业业务流程的敏捷性和经济性方面取得很好的效果，而且都是以ＩＳＩＴ为使能器等等。对供应链系统进行重组，目的就是使现代企业克服环境的不确定性，消除浪费，达到资源在整条链上的有效利用；利用供应链整合赢得客户满意，提升核心竞争力，使企业持续成功发展。

但是，在大多情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费；信息不匹配，形成信息孤岛；知识共享难等问题。特别是随着组织内信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。本文站在供应链管理的角度，在对ＢＰＲ理论的认识的基础上，从供应链系统构成要素及其相互关系的分析出发，提出供应链系统重整的模型以及面向供应链管理的企业级重组模型，给出其相应的功能和实现分析，最后对论题的相关论点进行讨论。希望相关的论点对供应链系统重组有一定的参考价值。

２ＢＰＲ理论

２．１ＢＰＲ概念

ＢＰＲ是ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（ＲｅｖｅｒｓｅＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念。Ｄａｖｅｎｐｏｒｔ（１９９０）把ＢＰＲ描述成对组织内和组织间的工作流程的分析和设计，后来Ｈａｍｍｅｒ和Ｃｈａｍｐｙ（１９９３）把ＢＰＲ定义为“对企业间和企业内的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，使企业的关键评价指标（诸如质量、成本、速度和服务等）获得显著性的提高”。从这两个大家普遍认可的权威定义中，我们可以分析出ＢＰＲ的两个重要特征：

①剧烈的变化：这种跳跃式的不连续性变化既是ＢＰＲ的核心本质，又是ＢＰＲ的最大挑

战。一方面，业务流程重组要求的是对企业的流程的“根本的”再思考和“彻底的”再设计，要求对企业面临的问题和机会进行分析，对现存流程的合理性的彻底怀疑、重新审视并进行改造；另一方面，业务流程重组的结果是使企业的绩效大幅度上升。

②面向业务流程：业务流程是指为完成企业的某一个目标或任务而进行的一系列逻辑相关的跨越时间和空间的活动集合。业务流程包含面向客户和跨职能、跨部门、跨企业的属性。面向流程与面向职能不同。科学管理的劳动分工原则使得企业形成“金字塔”式的组织层级命令控制体系，使得企业的性能优化仅局限在职能部门内部，缺少横向过程的控制。面向流程形成的是一套以顾客价值创造为导向的扁平化的网络状组织机构体系，实现对全过程的有效管理，达到整体最优。供应链是面向流程的，企业也需要面向流程。

２．２ＢＰＲ的概念框架

ＢＰＲ工程是一个组织变化工程，需要考虑将企业的战略、业务流程和信息系统整合起来为客户创造最大的价值。ＢＰＲ也是一个系统工程必须通过系统化的方法对其实施进行计划和管理：不仅要得到高层管理者的积极支持和热情参与，而且必须组织起一个实施的团队，有它自己的目标、预算、计划、工具、里程碑等。图１从企业变化管理的角度提出流程重组的概念模型，着重强调以下两个方面的内容：

（１）企业业务流程重组和企业战略、企业信息系统的关系。流程重组工程必须由企业战略驱动并与之有机匹配。企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，是对处于动态变化的内外部环境之中的企业当前及未来将如何行动问题的一种总体表述。而这里的“问题”，包括这样三层含义：企业正常运作所遇到的障碍和挑战，包括现存的和可预见的，如企业对市场需求反应速度，顾客的需求和期望，流程的运作等；企业发展的机会或机遇；合作伙伴等提出的要求、指示等。企业的战略是由企业面临的问题驱动的，而流程重组必须支持企业战略，解决企业面临的问题。信息系统是基于ＩＴ技术的关于企业组织和管理面临环境所提出的问题的一种解决方案。企业的业务流程重组总是伴随着信息技术在企业内的使用。信息技术可以改变企业运行的有关时间、空间和边界规则，为企业创造效益。需要特别强调的是，基于信息技术的信息系统是企业流程重组的使能器，又是流程重组的执行者。不能把信息系统理解为纯技术，看作是自动化现有的流程，而应该是更多地涉及到企业管理和组织结构的问题。

（２）企业业务流程重组的内容。业务流程重组工程是一个系统工程。为成功实施ＢＰＲ，仅仅考虑对流程进行彻底的再思考和再设计是不够的，它还包含非常广泛丰富的重组内容：围绕工作流程的工作环境也需要根据新设计的业务流程进行重组。我们应该综合考虑多种因素：

①组织结构的重组；

②管理理念、手段等的重组；

③信息技术的重组；

④人力资源的重组（包括观念和要求的技能等方面）。业务流程的变化会引起组织结构、

管理、信息技术和人力资源的变化。组织结构的重组强调提供ＢＰＲ实施和企业业务流程有效运转的制度保障；管理理念、手段等的重组是强调企业内和企业间的人、事、物层级间的平衡和相互可适性，强调权变平衡抉择，注重企业增长、稳定、衰减的调节机制；信息技术的重组强调一个集成和协作的ＩＴ架构对企业的重要性；人力资源的重组注重企业权利分配、奖惩机制、观念转变和技能的培训等；而企业业务流程重组强调企业的重组要以面向流程为中心，以为客户创造更多价值为基准和出发点。

企业业务流程重组是对企业流程存在理由的重新审视与思考。进行业务流程重组一定要用系统思考的心智模式。这五个因素相互影响和共同演化。其中任何一个因素的变化，都会引起其他因素的变化。业务流程重组工程的成败，很大程度上取决于这五个因素之间的相互平衡和相互之间的适应性。

２．３实施ＢＰＲ的途径

由于业务流程是面向客户的，是跨越职能部门、组织边界的。面对快速变化的市场机会，快速地察觉到客户的需求并快速响应，高效地重组流程，并使之快速运作和执行，成为企业成功实施ＢＰＲ的根本目的所在。总的来说，实施ＢＰＲ的途径有三条：

（１）改变流程的结构或构造。由于流程是一系列逻辑相关的活动的结合，包含一系列的输入输出、处理活动、交接处，就可以通过精简和压缩流程的过程来实现重组。比如，压缩或去掉需要等待时间的交接处；把多个工作合并成一个；用连续的处理取代需要停顿的工作；调整资源消灭流程瓶颈；实行并行工程；使企业支持活动和管理活动由为客户创造价值的流程驱动；或把自己的流程通过合作或外包或将流程引入便于控制协调等方式；使信息流和知识和物理流程同步等。

（２）改变流程上传递的信息流。由于流程的执行需要信息的支持，可以考虑通过改变流程上的信息流来实现流程再构。如，将信息的获取（如客户输入的数据等）电子化并迅速传播，使流程的上下游方便获得；设计流程接口实现信息的无缝传递和交流；利用信息技术保障信息畅通，消除使信息滞留和阻塞的环节等。

（３）改变流程上的知识流。组织的知识有三类：实体知识，企业已有或已经知道的知识；过程知识，组织共享和学习知识的过程；能力知识，运用知识和创造知识的能力。这三个方面的知识，可以通过连接知识实体，收集和跟踪过程知识、跟踪创造知识过程来获得，以提高流程处理的效率和效益。可以从连接、收集与跟踪、创造知识的过程重组来实现组织的流程重造。

３面向供应链管理的业务流程重组

３．１供应链系统

供应链系统是指为终端客户提供商品、服务或信息，从最初的材料供应商一直到最终用户的整条链上的企业的关键业务流程和关系的一种集成。ＤｏｕｇｌａｓＭ．Ｌａｍｂｅｒｔ等在前人研究和对９０多家实施供应链管理企业的调查的基础上，提出了供应链系统的模型，如图２所示。这个供应链系统模型突出强调了供应链上各节点企业之间相互关联的