JIT管理 案例分析(Toyota)
JIT及时生产方式（日本丰田）
JIT及时生产方式（日本丰田）这让我想到日本丰田公司一直沿用的JIT生产方式。
其中心思想与其如出一辙。
JIT生产管理指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产。
这是为适应20世纪60年代消费需求变得多样化、个性化而建立的一种生产体系及为此生产体系服务的物流体系。
一 JIT生产管理的目标1、废品量最低（零废品）----JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平2、库存量最低（零库存）----JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明3、准备时间最短（零准备时间）----准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量4、生产提前期最短------短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好5、减少零件搬运，搬运量低-----零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减小，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题6、机器损坏低7、批量小二为了达到上述目标，JIT生产管理要求A、整个生产均衡化----人为的、平均按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使生产物流在各作业之间、生产线之间、工序之间、工厂之间平衡、均衡地流动。
为达到均衡化，在品种和数量上应组织混流加工，并尽量采用成组技术与流程生产。
B、尽量采用对象专业化布局，用以减少排队时间、运输时间和准备时间-----在工厂一级采用基于对象专业化布局，以使各批工件能在各操作间和工作间顺利流动，减少通过时间；在流水线和工作中心一级采用微观对象专业化布局和JIT工作中心布局，可以减少通过时间。
C、从根源上强调全面质量管理----目标是从消除各环节的不合格品到消除可能引起不合格的根源，并设法解决问题。
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D、通过产品的合理设计，使产品与市场需求相一致，并且易生产，易装配----如模块化设计，设计的产品尽量使用通用件，标准件；设计时应考虑易实现生产自动化。
丰田生产运作管理案例分析
二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。
当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多.但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”.回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制,采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶,变成世界汽车之王。
与此同时，其他的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。
与技艺性生产和大批量生产不同,精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性.为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备.与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。
两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性(不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）.4.6.1 丰田公司的精益生产1、精益生产的出现由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。
在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题.由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成.为了解决这个问题,西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是,他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。
对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产,他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。
于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工.随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。
运营管理之丰田案例解析
运营管理之丰田案例解析丰田是世界知名的汽车制造公司，也是全球最大的汽车制造商之一。
丰田成功的秘诀之一就是其卓越的运营管理。
本文将通过对丰田的案例解析，探讨其运营管理的优势和成功之处。
首先，丰田在运营管理方面注重质量管理。
丰田运用了质量管理的方法和原则来提高生产效率和产品质量。
丰田采用了“精益生产”的理念，通过精确的生产计划和卓越的生产执行来减少浪费，提高生产效率。
丰田强调质量是每个员工的责任，通过培训和激励员工参与质量改进活动，建立了一个质量意识强的企业文化。
其次，丰田在供应链管理方面也取得了很大的成就。
丰田注重与供应商的合作与沟通，建立了稳定的供应链关系。
丰田鼓励供应商参与产品设计和制造过程，与供应商分享信息和知识，实现供应链的协同和效益最大化。
丰田通过供应链管理的优化来降低成本、提高产品质量和响应速度，在车辆制造和配送过程中实现了高效率和高灵活性。
另外，丰田在运作管理方面注重持续改进和创新。
丰田积极推行“丰田生产系统”(TPS)，不断改进和创新生产流程和工艺技术，提高生产效率和质量。
丰田鼓励员工提出改进意见和创新想法，通过“精益六西格玛”(Lean Si x Sigma)等方法来解决问题和提升运营绩效。
丰田通过持续的改进和创新来适应市场的变化和满足消费者的需求，提高企业的竞争力和市场份额。
最后，丰田还注重人力资源管理和员工培训。
丰田重视员工的发展和激励，为员工提供良好的工作环境和培训机会。
丰田鼓励员工参与问题解决和决策过程，并给予他们更多的自主权和责任。
丰田重视员工的持续学习和发展，通过培训和人才梯队的建设来提高员工的专业能力和管理水平。
通过优秀的人力资源管理和员工培训，丰田建立了一个高效的团队和创新的组织文化。
综上所述，丰田通过其卓越的运营管理取得了巨大的成功。
丰田注重质量管理、供应链管理、持续改进和创新以及人力资源管理，实现了高效率、高质量和高灵活性的生产运作。
丰田的成功经验可以为其他企业提供借鉴和启示，提高运营管理水平，增强市场竞争力。
TOYOTA供应链管理案例.pptx
分析 一
完成精益供应链
❖❖ 精2.益2生供产应管链理—TPS
➢TPS生产方式——看板方式
看 板 管 理 ， 指 为 了 达 到 及 时 生 产 （ JIT ） 方式控制现场生 产流程的工具。及时生产 方式中的拉式（Push）生产系统可以使信 息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器 等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。
信息集中管理且做到 共享及时。
对机各器物自流己阶感段知运到行异指常， 标根可进据视行自化月身的度的异统判常计断提，自示建动， 立（I停据对常n生建d各止异于情Ki产立ec指。常物况ya线标t标标流进Po一准rr数志各行o)。旦的c据立阶预e停异s的即段警s止常发的提K，标P现异示I根志。 异和与常各其根级它源异企并常业迅的进速及行组时横织反向 对人馈比员机，解制分决。析异找常出。改善 点。 方式
个国家进行销售
目前，丰田是世界第一大汽车公司，在世界汽车生产业中有着举足轻重的用， 依然是日本军用汽车与装甲车的最大生产商，并且每年负责大量日本装甲车 与军用汽车维护。
❖ 1.4 企业文化
•
作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业
教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立
❖ 4.1丰田召回事件
• 2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽 丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8 月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及 卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国 2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项 召回。
• 2012年10月10日，丰田汽车公司向日本国土交通 省提交报告称，由于电动车窗的开关存在缺陷， 将召回小型车“威姿(VITZ)”等6款车型共约46万 辆汽车。包括海外市场在内，全球召回数量将达 743万辆，创迄今为止最多纪录
丰田案例分析报告(HBR分析法)
丰田汽车制造公司（美）分析报告2010111040006 付博文1.写作目的对丰田美国工厂座椅问题的分析2.立场陈述JIT本身是一个非常好的生产理念，但是如果没有对临时问题的合理处理办法，一味运用JIT做到准时生产，座椅问题是无法从根本上避免的。
3.证明案例中关键问题是座椅的挂钩出现容易折断的问题，直接影响了汽车的生产速率。
我们先用鱼骨图来分析这个问题。
丰田的高层也是通过这样逐个寻找原因，首先对原材料供应问题来解决，原材料是不存在问题，然后在设计方面，根据日本丰田公司也是运用同样的设计来制作的，但是却没有出现问题，最后基本确定了是生产线的问题，然后再根据生产线了解，那么确定了是员工的操作问题。
但是案例中并没有考虑有没有可能是自然环境造成的，比如湿度，气候抑或是生产线上的温度，在这方面出现问题的概率比较低，可能高层通过了调查，基本确定是人为问题，排除了自然问题。
通过最终确定下来的是原因使生产线上员工的操作问题。
这对于丰田是一个挺致命的问题。
要阐述问题的严重性，先大致了解一下丰田公司的jidoka原则——人工智能自动化质量控制。
一个帮助机器和操作员，发现异常情况并立即停止生产的方法。
它使得各工序能将质量融入生产，并且把人和机器分开，以利于更有效的工作。
jidoka突显出问题，因为当问题一出现的时候，工作就立即被停止下来。
通过消除缺陷的根源，来帮助改进质量。
如果操作员工遵循了jidoka原则，那么挂钩质量问题是可以避免的。
换一句话说，美国丰田公司的生产系统已经偏离了日本总公司的要求，这才是问题的关键。
在操作中，员工发现了这个质量问题，却没有及时停止生产，反而继续生产。
后续的生产并不知道之前的问题，继续生产，导致问题到了成品的时候才解决。
这时所耗损的成本就远远高于及时停止生产的成本，在下面一部分，我们着重来研究jidoka原则。
Jidoka原则是帮助人自动化控制质量，将质量与生产有机融合一起，在生产每个环节中改进质量。
运营管理之丰田案例分析
运营管理之丰田案例分析——解读丰田生产模式丰田汽车公司最早引起世界注目是在20世纪80年代,当时的情况明显显示,日本企业及其产品的品质和效率确有独到之处,日本制造的汽车比美国汽车耐用,需要的维修明显较少。
到了2０世纪90年代，更明显的迹象显示,相较于其他日本汽车制造商,丰田汽车公司显然更特别、突出。
这并非指它的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实,丰田车开起来流畅顺手,其设计也多半非常精致),而是丰田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性.丰田的汽车设计更快速，可靠性更高,同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下,丰田仍然得以维持极具竞争力的汽车制造成本.令人印象深刻的另一点是,每当丰田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时,它总是能奇迹般地解决问题,并且以更强壮之势卷土重来。
日本丰田汽车公司2００3年汽车销售量达到6７８万辆,仅次于美国通用汽车公司,超过美国福特汽车公司,成为世界第二大汽车制造商．丰田汽车公司后来居上，是丰田方式的成功。
２0 多年前,丰田汽车公司以其产品的高质量、低成本和低油耗,占领北美市场，对美国3 大汽车公司形成咄咄逼人的态势.丰田生产方式创造的奇迹，引起美国实业界和理论界的关注。
一些研究者纷纷奔赴日本,考察丰田生产方式,总结出准时生产制(Just — in 一Tiｍｅ，JIT ) ,无库存生产方式（Sｔｏｃｋless Pｒodｕction ），零库存（zｅro Invｅｎtoriｅs )等生产管理思想和运作方法。
这些研究推动了丰田生产方式的传播,使各国企业汽车及家电生产效率得到改善和提高．中国第一汽车集团公司和东风汽车公司都极力推行JＩT 和“一个流”，取得了一定成效。
但是，学习者和模仿者与丰田汽车公司始终存在差距。
其原因除了环境差别之外，主要是未能把握丰田生产方式的实质，因此只能做到“形似”，而不能做到“神似”．丰田方式最重要的是它的经营理念，一切具体做法都源自理念。
丰田汽车管理案例分析
不足之处
• JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故 时，产品不能及时送达客户。
• 由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出 现问题，例如“刹车门”事件。
• 激进的零部件消减计划，导致质量下降。 • 缺少长期发展战略规划。
• ②、管理人员培训
• 公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多 跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动 因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能 力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带 一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足
3、丰田公司薪酬福利体系
①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支 付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主 义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果 主义”是丰田公司分配机制的灵魂。 •
⑤丰田纲领
◆上下一致，至诚从业，产业报国； ◆ 致心于研究与创造，常于潮流之先驱； ◆ 戒慎华美，质实刚健； ◆ 发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风； ◆ 尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。
二、企业的组织结构
三、人力资源管理的现状
• 1、丰田的人才招聘 • 2、丰田对员工的培训 • 3、丰田公司薪酬福利体系 • 4、丰田公司激励机制 • 5、丰田的绩效考评体系
• 每道工序进行时均注意质量的检测与控制， 保证及时发现质量问题，培养每位员工的 质量意识。如果发现问题，立即停止生产， 直至解决，从而保证不出现对不合格产品 的失效加工。
4、团队工作方法
• 每位员工在工作中 不仅仅是执行上级 的命令，更重要的 是积极地参与，起 到决策与辅助决策 的作用
采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式
采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。
1．长期能力协调丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。
此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。
每半年制订一次，滚动制作。
此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。
2．月度能力协调月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。
由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。
国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。
所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。
由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。
此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。
第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。
这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。
由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。
3．月生产计划每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。
到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。
计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。
该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。
该计划的作用有两个：(1)是月度可执行的生产计划；(2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。
4．日投产顺序计划准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。
经典案例七大角度全面解析丰田汽车的供应链管理2024新版
集中采购
通过集中采购提高议价能力，降低采购成本 。
长期协议
与供应商签订长期采购协议，确保物料价格 稳定，减少市场波动对成本的影响。
标准化与简化
通过标准化和简化产品设计，降低物料种类 和采购成本。
供应商参与早期设计
让供应商参与产品的早期设计，以便更好地 了解产品需求和优化物料成本。
丰田汽车采购策略及成本控制案例分析
信息共享的效率和准确性。
大数据分析应用
利用大数据技术对供应链信息进行深入分 析，丰田汽车能够发现潜在问题并提前采 取应对措施。
云计算技术应用
云计算技术为丰田汽车提供了强大的计算 和存储能力，支持大规模的信息共享和协
同计划制定。
06
采购策略及成本控制
采购策略制定原则和方法论述
战略导向原则 市场竞争原则 合作共赢原则 采购策略制定方法
采购策略应与企业的整体战略相一致，支持企业战略目标的实 现。
在制定采购策略时，应充分考虑市场竞争状况，确保采购价格 具有竞争力。
与供应商建立长期稳定的合作关系，实现双方共赢。
包括SWOT分析、五力模型分析、PEST分析等，帮助企业全面 了解市场状况，为制定合适的采购策略提供依据。
成本控制在采购环节中的实施途径
门高效协作的经验。
创新驱动发展
阐述创新在质量管理和持续 改进中的推动作用，分享丰 田汽车如何通过技术创新和 管理创新不断提升竞争力的 经验。
THANKS
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信息共享机制
建立高效的信息共享机制，确保供应 链信息的透明度和实时性，提高协同 效率。
共同研发与创新
鼓励供应商参与产品的共同研发和创 新过程，以推动供应链整体的技术进 步和产业升级。
ERP及JIT---案例分析：对MRP2及丰田管理模式JIT的比较
一，两种式的基本目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。
2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)法，使生产力得到发挥。
1、对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较
现代西生产管理有两种主要的管理式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理式。近十年来，随着改革开放，引进外资，多外资公司把两种管理式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国推广其成套软件而使国多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，科龙电器(容声冰箱)，卷烟厂等。而丰田生产和存货管理式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。
三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。
生产运作管理案例分析--丰田
生产运作管理案例分析--丰田..丰田生产系统——TPS\t"/_blank"丰田式生产管理(ToyotaManagement)，或称丰田生产体系（ToyotaProductionSytem，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括\t"/_blank"经营理念、\t"/_blank"生产组织、\t"/_blank"物流控制、质量管理、\t"/_blank"成本控制、\t"/_blank"库存管理、\t"/_blank"现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
1介绍由丰田汽车公司开发的，通过消除浪费来获得最好质量，最低成本，和最短交货期的生产系统。
TPS由准时化生产（Jut-In-Time）和自动化（Jidoka）这两大支柱组成，并且常用图例中的“房屋”来加以解释。
TPS的维护和改进是通过遵循PDCA的科学方法，并且反复的进行\t"/_blank"标准化操作和改善而实现的。
TPS的开发要归功于TaiichiOhno——丰田公司在二战后期的生产主管。
Ohno于20世纪50年代到60年代，把对TPS的开发，从机械加工推广到了整个丰田公司，并且于60年代到70年代，更推广到所有供应商。
在日本以外，TPS的广泛传播最早始于1984年设在加利福尼亚的丰田—通用合资汽车公司——NUMMI。
JIT和Jidoka的提出都源于战前时期。
丰田集团的创始人SakichiToyoda，于20世纪早期，通过在自动织布机上安装能够在任何纺线断掉的时候自动停机的装置，发明了Jidoka这个概念。
这不仅改善了质量，并且使得工人能够解放出来，去多做一些增值的工作，而不只是为了避免守在机器旁。
案例20-丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路
丰田公司迈向Just-In-Time管理的道路丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。
如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。
但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。
但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。
新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公。
司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。
ERP与JIT---案例分析1
一、对MRP2与丰田治理模式(JIT)的比立现代西方生产治理有两种要紧的治理方式，即MRP2(MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING)与丰田生产和存货治理方式。
近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种治理方式带到了中国。
尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。
如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。
而丰田生产和存货治理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
一，两种方式的全然目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在全然精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.落低存货投资，以提高投资回报率。
丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的白费。
同样，MRP2的全然精神也是防止多余的存货积存。
2.提高生产力，落低生产本钞票。
丰田公司通过落低存货及往除多余的存货的操纵，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发扬。
而MRP2系统那么着重在事前的产能方案和材料需求的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时刻落到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。
3.提高准时交货的水平。
丰田公司通过贸易公司在产与销的紧密配合来到达目的。
而MRP2系统那么通过对材料，产能的有效的方案操纵，来保证交货时刻。
二，两种方法在执行上是不同的。
1.物料流程是不同的。
MRP2系统的方案是依据生产日程方案(MASTERPRODUCTINGSCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。
而丰田系统那么采纳刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。
2,对计算机使用程度不同。
MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。
3.指挥系统的不同。
MRP2的整体指挥中心是生产方案与操纵部门。
工业工程典型案例分析
工业工程典型案例分析1. 案例背景工业工程是一门通过应用工程、数学和科学原理来改进流程和系统效率的学科。
它的目标是提高生产效率、减少浪费和成本，并提供更好的质量和客户满意度。
以下是一些典型的工业工程案例分析。
2. 案例一：Toyota生产系统（TPS）Toyota生产系统（TPS）是全球工业界广为人知的一个成功案例。
它是由日本汽车制造商丰田公司开发和实施的，旨在提高生产效率、减少浪费和成本。
TPS的核心是“精益生产”原则，包括以下几个主要方面： - 持续改进：通过员工参与和持续改进的文化，来不断提高生产效率和质量。
- JIT生产：通过减少库存和实施“按需生产”，来降低成本和提高反应速度。
- 标准化工作：通过制定标准工作程序和工作指导书，确保流程的一致性和高效性。
- 自动化和自动化：采用自动化设备和流程优化，以提高生产效率和质量。
通过TPS的实施，丰田公司取得了巨大的成功。
其他许多公司也借鉴了TPS的原则，并在自己的生产系统中进行了类似的改进。
3. 案例二：亚马逊物流系统亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，其物流系统被认为是行业内的典范。
亚马逊物流系统的关键特点包括： - 高效的仓储管理：亚马逊的仓库采用先进的自动化技术和仓储管理系统，以提高仓储容量和操作效率。
- 智能调度和路径规划：亚马逊采用智能算法来优化调度和路径规划，以最大程度地减少运输时间和成本。
- 实时监控和反馈：亚马逊的物流系统实时监控货物的位置和状态，并及时反馈给客户，提高物流可见性和客户满意度。
- 临时雇佣及灵活的劳动力：亚马逊在繁忙的季节会雇佣临时工人，以满足快速增长的物流需求。
亚马逊物流系统的高效运作为公司的快速发展和客户满意度做出了巨大贡献。
4. 案例三：麦当劳速食生产系统麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，其速食生产系统也被广泛认可。
麦当劳速食生产系统的特点包括： - 模块化工作站：麦当劳将生产流程分解为多个模块化工作站，员工在各个工作站上进行任务分工，以提高效率。
【推荐下载】丰田式生产管理案例分析
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丰田式生产管理案例分析
下面是一篇丰田式生产管理案例，广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。
TPS生产方式引入后。
丰田式生产管理案例分析
广州丰田有限公司成立后，日本丰田公司将TPS的生产方式带入广州丰田。
TPS生产方式引入后。
生产过程的主要特点表现在：
1.JIT部品采购
TPS引入广州丰田后，由于丰田公司零库存的理念，广州丰田没有安排专门的仓库储存零部件，所有的零部件货架都是放置在生产线侧。
所以，广州丰田需要严格控制工厂内的在库品。
由此，丰田公司将很多先进的系统引入到广州丰田，在部品采购上，根据每天的生产计划，以及每天车辆的实际生产状况，根据各供应商的采购周期，在必要时间采购必要数量的必要部品。
进行JIT的部品采购，可以避免工厂内过多的在库，并避免因为车型变更、设计上的变更，造成过多的部品浪费。
2.平准化生产
目前，很多车辆生产商的工厂采用大批量的生产方式，而多个车型与多种颜色的车辆，很难在同一条生产线同时生产。
但是，广州丰田投产初期生产的Camry，拥有六种颜色、四种发动机、16种型号的车型在同一条生产线上同时进行生产。
而且广州丰田根据市场的销售订单，采用优先顺序，并根据每天的生产状况，将16种车型的订单平准到每天的工作时间内。
根据平准化的车型生产，依次安排生产流程，在准确的时间将部品集合到生产线侧。
3.看板管理
每一个部品从订购之日起，广州丰田就为其建立了“身份证”，即看板。
看板从进入工厂即开始生效，表明了部品的基本信息如何时到达工厂、部品的数量、需要运输到
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1.即时采购
基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的 数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产 品。
2.即时销售
商品能否迅速得在恰当的时间转移到具有该商品需 求的顾客手中，即，即时生产有赖于即时销售，需 要构建物流系统和信息系统。
JIT管理 案例分析(Toyota)
PPT制作及演讲：高圣阳 小组成员：范蒙洁 胡菲菲 邵泱泱 陆洁
及时制管理( Just In Time)
基本思想:
在必要时间,对必要的产品从事必要数量的 生产或经营,因而不存在生产、经营过程中产生浪费和造 成成本上升的库存，即所谓的零库存。
核心：在需要的时候及时运抵目标场所，从而达到加速
• 1985年，丰田公司在美国肯塔基投资80亿 美元建成丰田美国汽车生产厂 （TMM）.TMM创立以来,提出了“为更多的 人们创造出最佳汽车”的口号，在无瑕疵 的基础上生产出能满足不同需求的汽车， 并且在最佳的时间将不同类型的汽车以合 理的价格传递给所需要的顾客。为实现这 个目标，TMM必须寻求一种全新的资源以 多品种、优良的质量、及时的服务及合理 的价格来赢得市场，而丰田生产系统(TPS） 可以做到。
• 合理的生产流水线的安排减少了运输费用， 使运输中造成的损失减少到最低程度，并 大幅度降低了必要的库存储备。丰田公司 的“看板”管理是一种生产现场管理方法， 它是利用卡片作为传递作业指示的控制工 具，将生产过程中的送料制改为取料制， 以“看板”作为“取货指令”、“运输指 令”、“生产指令”进行现场生产控制。 在“看板”制度下，很多部件要等到下一 道工序需要的前几个小时才生产出来，是 JIT管理的第一步。
丰田公司为充分发挥JIT的作用创造了两个条件
1、使产品规格相对的变化较少。 2、使零部件供应商及其装配厂尽量靠近销售市场。
丰田公司从推行JIT管理中获得了两大好处：
1、减少了供装配用的零部件的库存量，从而减少了库存所 占用的流动资金和仓库空间，并避免了一些备用品因搁置而 受到的损坏。 2、提高了库存的周转次数，减少了其等待装配的时间。
案例：丰田公司的Just In Time管理
• 20世纪70年代初,丰田公司在北美市场实行 了有效车种转型战略,由于原来高档小型车 的价格竞争力丧失,所以产品销售的重点开 始转向更具有竞争力的科罗拉.为此,丰田公 司进行了严格的质量管理,并且与供应商写 作,以提高生产效率.
• 以往日本汽车生产商从各自独立的公司那 里获得零部件,而单个企业内部的纵向联系 又显得不够亲密,因此为了彻底解决这个问 题,在高度相互信任和尊重的基础上,丰田公 司和它的零部件供应商建立起牢固的协作 关系,这种协作关系主要依靠交叉管理、相 互融资、技术转移、和规定作业区来维系。 “看板”和“及时供应”的管理方法运用 在丰田公司及其供应商中。
• TPS的宗旨在于通过消除浪费来实现成本降 低，消除浪费的根本是防止过度生产。过 度生产所产生的浪费不仅仅是仓储所占用 的资金，而且还表现为仓储空间的占用。 货物搬运过程中要使用各种设备、人员的 额外雇佣、库存管理系统的使用等费用。 所以TPS的一个精髓是保持零库存，从根本 上消除浪费，杜绝过度生产。 • 在实际运作中，提供了两条原则：一是JIT 生产，即在必要的时间、必要的地点、生 产必要数量的产品；二是自动化，当生产 中出现问题立即停止生产，直到问题解决。
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22nd,April