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范围管理

摘要:

2017年10月，我作为项目经理参加了XX市工程建设招标投标电子交易平台的建设项目，该项目共投资XX万元人民币，建设期1年，可实现对XX市工程建设招标投标的集中统一监管，促使招投标活动更加公开、透明、规范。同时，此平台运用“互联网+工程采购”创新型业务运营模式，利用云计算、大数据分析等信息技术与建设工程招标投标相结合，实现工程采购业务“策划管理、在线交易、结果跟踪”的全周期管理。该项目于2018年XX月通过了业主方的验收，顺利上线运行，赢得了用户的好评。本文结合作者实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理。主要从以下几个方面进行了阐述：制定范围管理计划、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围。通过范围管理的实施，有效提高了项目管理水平，满足了项目干系人需求和期望。

正文：

22017年10月，我作为项目经理参加了XX市招标投标电子交易平台的建设项目，该项目投资2800万元人民币，建设期1年，通过该项目的建设，可实现对XX市工程建设招标投标的集中统一监管；促使招投标活动更加公开、透明、规范。同时，此平台运用“互联网+工程采购”创新型业务运营模式，利用云计算、大数据分析等信息技术与建设工程招标投标相结合，实现工

程采购业务“策划管理、在线交易、结果跟踪”的全周期管理。该系统采用J2EE体系结构，JAVA语言开发，可实现C/S、手机客户端接入，RAID技术存储数据，数据库采用oracle 10g，数据库服务器采用Windows Server 2008操作系统，应用服务器采用双机热备份系统，配置了负载均衡。该项目采用的是项目型的组织结构,我被任命为项目经理。项目组人员包括技术负责人（1名）、开发组（8名）、实施组（5名）、需求调研组（6名）、测试组（3名）、商务及外协（2名）。该项目于2018年10月通过了业主方的验收，顺利上线运行，赢得了用户的好评。

由于该系统建设规模大（包含13个一级功能、66个二级功能和217个三级功能模块），涉及面广（工程采购全生命周期中各领域各干系人），因此，范围管理尤为重要。在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理的领域进行了认真负责的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了实施。

一、制定范围管理计划

作为一名项目管理者，同时也是项目的领导者,应该具备广博的知识和良好的管理能力、优秀的规划能力，凡事都要做好相应的计划。好的计划是成功的开始，是项目实施成功的基础。项目启动后不久，在了解初步范围的基础上，我就组织成员制定了《项目管理计划》，然后和项目组一起，在《项目管理计划》的总体轮廓下，依据项目章程和项目管理计划制定了《项目范围管理计划》（初稿）。为项目的范围管理及后续过程提供的指南和方

向。我们制定的大致内容是：如何制定范围说明书，如何根据范围说明书创建WBS，如何确认验收可交付成果，以及如何处理项目变更。

二、收集需求

在收集需求方面，我们花了相当大的功夫。因为一个明确且完善的需求是项目成功的关键。在调研前，我调研组熟悉《范围管理计划》以及《项目章程》的内容，以便他们进行沟通。在调研需求的过程中，我们采用的主要方法是访谈、会议、问卷调查等。我们项目的需求调研组由6名人员组成，分为两组，各小组根据工作岗位划分，深入各干系人工作当中，充分了解他们的工作、目前工作中存在的问题，以及对未来的期望等。每周一早上所有分析人员开一次碰头会，汇报他们的工作成果，由我进行总体规划，最后进行汇总，形成初步的《需求调研报告》，并且用原型法快速的建立了一个原型。我们将形成的《需求调研报告》反馈给所有干系人并向他们展示原型，向他们进行说明。这是第二次需求调研，这次调研中，个干系人表现出了很大的热情，因为客户往往没有进行过提出需求，不知道如描述需求。我们将他们提出的意见进行了文字归纳、整理，很多他们自己明白，但是不知如何表达的需求，我们都清晰的描述了出来。最后我们形成了《需求跟踪矩阵》以及《需求文件》这将作为需求跟踪的重要手段与基准。

三、定义范围

范围定义是明确项目和产品详细表述的过程，其主要作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，从而明确产品或成果的边界。《需求跟踪矩阵》以及《需求文件》得到用户确认后，我们组织开发人员进行了原型开发。由于前期调研仔细，客户的需求基本定下，我们写了《项目范围说明书》。经过多次研讨会，微调后，建设方的项目经理和分管领导对《项目范围说明书》签了字。后续的变更就要走变更流程才能对其进行修改。在《项目范围说明书》中，我们详细描述了项目范围、系统所要实现的功能、项目过程中的可交付物、项目验收标准、约束条件以及假设条件。另外，我们对系统不实现哪些功能也进行了明确的说明。

四、创建WBS

《项目范围说明书》得到用户确认后，我们依据它进行了WBS分解。WBS分解是一项非常重要的工作，好的WBS分解结构能使项目工作看起开非常清晰，使团队目标清晰明朗。项目团队的所有技术人员都参与了WBS分解，这样既能符合他们的工作实际情况，又能得到他们的认同。依据8/80原则，采用滚动规划，我们将WBS分为4层，一步一步细化。最终WBS分解明确后，项目基线也就确定了。当然WBS也不是一成不变的，在后面的工作中，基于项目实际情况，也对WBS基线进行了修改，确保基线反应项目实际情况，对项目工作起到指导作用。

五、确认范围

项目的可交付成果、子功能被开发出来之后，我们项目组内

部依据《需求跟踪矩阵》对其功能进行了评审和测试，确保每一项功能都能有明确的需求与之对应。测试通过后，才把成果交付给客户审查。由于前期工作做得细致，每一项可交付物都有明确的需求可追溯。由于该项目范围广、功能多，我们找客户进行局部确认的频次较高，随然这样看起来增加了不少工作量，但对于项目一次性通过验收非常有利。

六、控制范围

控制范围是监督项目的范围状态，管理范围变更过程。该项目范围广，设计用户多，功能多，免不了进行变更。如果做不好范围控制，项目很难在合同规定的时间内完成，预算也必然超支，所以项目一开始我就高度重视，防止范围蔓延。当然，对于合理要求，我们严格执行变更流程，利用偏差分析，依据需求文件进行变更。对于不可行的需求，我们耐心与用户解释，说明系统一些限制条件，最终得到了用户的理解。

通过我团队的不懈努力，历时1年，本项目终于于2018年10月通过了业主方的验收并顺利上线。至今已运行7个多月的时间，运行状况良好，满足了XX市建设工程招标采购业务全过程在线监督及管理的需求；满足工程招标采购电子化、无纸化、规范化的需求。得到用户的好评。当然，在本项目中还有一些不足之处：比如在项目的实施过程中，由于项目组2名成员因为身体及家庭原因突然离职，导致项目团队人员进行调整，还好我在进行人员管理时，为每个职位都设立了AB角，人员有冗余，及