OKR工作法
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• 可能不能100%完成 • 资源投入比较有限 • 对组织未来有重要意义
挑战性OKR
OKR设定周期
• 年度+季度 • 季度/月度 • 6周/2周 • 每周（疫情期间强
力推荐频率）
4.特使时期高效模式：每周OKR
每周一开始 在线共识会议
每日 在线晨会
每周五结束 复盘会
建立员工的责任感，பைடு நூலகம்员工更加靠谱。
2.OKR目标管理法
OKR工作法：运用OKR模式进行工作流程与业绩的管理
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）
目标: 我想要去哪里 where do I want to go ? 关键结果: 我如何能到达那里 How do I get there ?
美国目前正在使用OKR的公司
OKR
John Doerr引 入Google
KPI
1954
1981
1992
1999
KPI/BSC/OKR共同点：SMART
• Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的）
• Measurable 可度量的（能量化或细化） • Attainable 可实现的（跳起来能摸得着） • Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关） • Time—bound 有时限的（要求能在一定期限内完成）
OKR工作法 —让目标离现实更近
2020.4
大纲
1 复工之后企业面临的挑战管理 2 OKR目标管理法 3 OKR助力业绩提升的4大特征 4 特殊时期高效工作：每周OKR 5 疫情后企业如何成功导入OKR 6 OKR优秀案例分享：谷歌与头条
1.复工之后企业面临的挑战管理
• 防护装备物资存在短缺情况，保障员工健康安全存在挑战。 • 制造、汽车和工程类企业，是一线员工节后返岗率低，岗位空缺率高 • 近半数企业招聘管理受影响 • 绩指标难完成 • 由于物流企业和供应商并没有完全复工，直接造成供应链紧张， • 暂时搁置的海外业务
姚老师辅导过的部分企业
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR？
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创业公司/传统 公司转型
2： 研发部门/项目组/创新项目/营销/业 务结果很难用KPI设定的部门
3：研发人员/创意工作/高复杂工作/需要 团队合作比较紧密的/其他无法用KPI来衡 量的岗位
7
OKR起源
2020/7/12
3.OKR助力业绩提升的4大特征 聚焦 透明 协作 挑战
疫情之下的 承诺性OKR与挑战性OKR
承诺性OKR
• 从组织战略/目标、上级OKR 出发制定的
• 必须100%完成目标 • 必须优先投入资源 • 对组织当下有重要意义
• 从使命、角色出发制定的，与短 期战略无直接支撑关系‘
过程与跟踪 工作方式
OKR是战略落地工具
使命/愿景
使命 愿景 战略 目标 关键结果 任务/计划
战略目标1
战略目标2
目目标标11
目目标标22
目标33
关键结果1
关键结果2
任务1
任务2
OKR案例
O: 全国人民共同奋斗，成功抗击疫情
KR1：武汉1月23日执行全城隔离 KR2: 全国人民实行在家隔离14天 KR3: 每天通报疫情病例数量，监控疫情发展 KR4: 争取X月底成功研发出治疗方法
持续跟踪 富有挑战，可以容忍失败 评分不直接关联考核与薪酬
部门经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
结果与考核 考核工具
OKR
O: 本季度提升客户满意度到95% KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
序号 1 2
关键结果（KR）必须：量化/充满挑战性/激励人/ 目标（O） 具体/有具体负责人的/有流程和过程管理的/对齐 负责人
的（横向和纵向）/推动正确的行为
KR1: KR2： KR3:
KR1:
KR2： KR3:
时间
任务分解
完成 情况 说明
KR完成状 态
O的 完成 状态
5.疫情期间企业如何成功导入OKR管理体系
目标管理之父 彼得德鲁克
OKR创始人 英特尔前CEO 安迪格鲁夫
OKR之父 谷歌投资人约翰杜尔
目标管理发展史
MBO
Drucker在《管理的 实践》提出目标管理 和自我控制这一管理 哲学
SMART
Doran在《管理评 论》中发表《用 S.M.A.R.T方法写 出愿景和管理目标》
BSC
Kaplan发表 《平衡记分卡— —驱动绩效指标》
OKR书籍学习
/在线培训
1
成立OKR项目组，
4
在整个公司层面监 督OKR执行
调 整 2020 公 2 司战略与目标
3
根据部门每周 OKR 制 定 本 人 每周OKR
公司 OKR
5 每日每周持 续跟踪OKR
6 所 有 OKR 全 部 透 明发布在公司系 统上
OKR落地面临的挑战与应对
OKR系统
• 免费：钉钉/微信/飞书/微软teams/云盘 • 采购：明道云/betterworks • 开发：结合本公司内部系统自己二次开发 • 线下：电子表格/白板/显示屏播放
OKR打分标准
0--0.3 没有完成目标
0.4--0.6分 有难度的任务，努力后 部分达成
0.7--1分 几乎不可能完成的任务， 完成了或完成的不错。
交通灯打分法
谷歌打分法
每周OKR目标管理表
所属部门/团队：
时间段：2020年2月X日到X日（第X周）
上级组织目标：（目标是希望达成的理想状态，目标必须：鼓舞人心/可达成/本季度可执行/团队可控/对业务有价值）
KPI与OKR的区别
区别点 实质 管理思维 目标调整 制订方法 目标呈现 过程管理 结果 应用
KPI（关键绩效指标） 绩效考核工具 控制管理 相对稳定 自上而下
保密，仅责任者与上级 考核时关注
要求100%完成，甚至超越目标 直接关联考核与薪酬
OKR（目标与关键结果） 管理方法 自我管理
动态调整，不断迭代 上下结合，360度对齐 公开，包括目标、进度及结果
6 案例分享
• 谷歌的OKR之路
• 年度+季度OKR
•
10倍速思维
O：到2016年底，达到日均观看时长10亿小时，增长率受到如下因素驱动： KR1:搜索团队+主要应用程序（+XX%),直播室（+XX%） KR2:增加参与度和游戏观看时长（每天X小时观看时长） KR3:启动Youtube VR(虚拟现实）体验，并将VR目录从X视频加到Y视频
挑战性OKR
OKR设定周期
• 年度+季度 • 季度/月度 • 6周/2周 • 每周（疫情期间强
力推荐频率）
4.特使时期高效模式：每周OKR
每周一开始 在线共识会议
每日 在线晨会
每周五结束 复盘会
建立员工的责任感，பைடு நூலகம்员工更加靠谱。
2.OKR目标管理法
OKR工作法：运用OKR模式进行工作流程与业绩的管理
OKRs（Objectives & Key Results，目标与关键结果）
目标: 我想要去哪里 where do I want to go ? 关键结果: 我如何能到达那里 How do I get there ?
美国目前正在使用OKR的公司
OKR
John Doerr引 入Google
KPI
1954
1981
1992
1999
KPI/BSC/OKR共同点：SMART
• Specific 具体的（实实在在的，不是抽象的）
• Measurable 可度量的（能量化或细化） • Attainable 可实现的（跳起来能摸得着） • Relevant 相关联的（与公司战略经营目标、岗位职责相关） • Time—bound 有时限的（要求能在一定期限内完成）
OKR工作法 —让目标离现实更近
2020.4
大纲
1 复工之后企业面临的挑战管理 2 OKR目标管理法 3 OKR助力业绩提升的4大特征 4 特殊时期高效工作：每周OKR 5 疫情后企业如何成功导入OKR 6 OKR优秀案例分享：谷歌与头条
1.复工之后企业面临的挑战管理
• 防护装备物资存在短缺情况，保障员工健康安全存在挑战。 • 制造、汽车和工程类企业，是一线员工节后返岗率低，岗位空缺率高 • 近半数企业招聘管理受影响 • 绩指标难完成 • 由于物流企业和供应商并没有完全复工，直接造成供应链紧张， • 暂时搁置的海外业务
姚老师辅导过的部分企业
哪些企业/部门/岗位适合使用OKR？
公司 部门 岗位
1：互联网企业/创新企业/创业公司/传统 公司转型
2： 研发部门/项目组/创新项目/营销/业 务结果很难用KPI设定的部门
3：研发人员/创意工作/高复杂工作/需要 团队合作比较紧密的/其他无法用KPI来衡 量的岗位
7
OKR起源
2020/7/12
3.OKR助力业绩提升的4大特征 聚焦 透明 协作 挑战
疫情之下的 承诺性OKR与挑战性OKR
承诺性OKR
• 从组织战略/目标、上级OKR 出发制定的
• 必须100%完成目标 • 必须优先投入资源 • 对组织当下有重要意义
• 从使命、角色出发制定的，与短 期战略无直接支撑关系‘
过程与跟踪 工作方式
OKR是战略落地工具
使命/愿景
使命 愿景 战略 目标 关键结果 任务/计划
战略目标1
战略目标2
目目标标11
目目标标22
目标33
关键结果1
关键结果2
任务1
任务2
OKR案例
O: 全国人民共同奋斗，成功抗击疫情
KR1：武汉1月23日执行全城隔离 KR2: 全国人民实行在家隔离14天 KR3: 每天通报疫情病例数量，监控疫情发展 KR4: 争取X月底成功研发出治疗方法
持续跟踪 富有挑战，可以容忍失败 评分不直接关联考核与薪酬
部门经理的OKR VS KPI
KPI
客户满意度 90%
结果与考核 考核工具
OKR
O: 本季度提升客户满意度到95% KR1：客户问题解决时间缩短至2天 KR2: 客户问题反映时间缩短至4小时 KR3: 本季度招聘客户人员新增5名 KR4: 培训客户服务人员服务技巧1次
序号 1 2
关键结果（KR）必须：量化/充满挑战性/激励人/ 目标（O） 具体/有具体负责人的/有流程和过程管理的/对齐 负责人
的（横向和纵向）/推动正确的行为
KR1: KR2： KR3:
KR1:
KR2： KR3:
时间
任务分解
完成 情况 说明
KR完成状 态
O的 完成 状态
5.疫情期间企业如何成功导入OKR管理体系
目标管理之父 彼得德鲁克
OKR创始人 英特尔前CEO 安迪格鲁夫
OKR之父 谷歌投资人约翰杜尔
目标管理发展史
MBO
Drucker在《管理的 实践》提出目标管理 和自我控制这一管理 哲学
SMART
Doran在《管理评 论》中发表《用 S.M.A.R.T方法写 出愿景和管理目标》
BSC
Kaplan发表 《平衡记分卡— —驱动绩效指标》
OKR书籍学习
/在线培训
1
成立OKR项目组，
4
在整个公司层面监 督OKR执行
调 整 2020 公 2 司战略与目标
3
根据部门每周 OKR 制 定 本 人 每周OKR
公司 OKR
5 每日每周持 续跟踪OKR
6 所 有 OKR 全 部 透 明发布在公司系 统上
OKR落地面临的挑战与应对
OKR系统
• 免费：钉钉/微信/飞书/微软teams/云盘 • 采购：明道云/betterworks • 开发：结合本公司内部系统自己二次开发 • 线下：电子表格/白板/显示屏播放
OKR打分标准
0--0.3 没有完成目标
0.4--0.6分 有难度的任务，努力后 部分达成
0.7--1分 几乎不可能完成的任务， 完成了或完成的不错。
交通灯打分法
谷歌打分法
每周OKR目标管理表
所属部门/团队：
时间段：2020年2月X日到X日（第X周）
上级组织目标：（目标是希望达成的理想状态，目标必须：鼓舞人心/可达成/本季度可执行/团队可控/对业务有价值）
KPI与OKR的区别
区别点 实质 管理思维 目标调整 制订方法 目标呈现 过程管理 结果 应用
KPI（关键绩效指标） 绩效考核工具 控制管理 相对稳定 自上而下
保密，仅责任者与上级 考核时关注
要求100%完成，甚至超越目标 直接关联考核与薪酬
OKR（目标与关键结果） 管理方法 自我管理
动态调整，不断迭代 上下结合，360度对齐 公开，包括目标、进度及结果
6 案例分享
• 谷歌的OKR之路
• 年度+季度OKR
•
10倍速思维
O：到2016年底，达到日均观看时长10亿小时，增长率受到如下因素驱动： KR1:搜索团队+主要应用程序（+XX%),直播室（+XX%） KR2:增加参与度和游戏观看时长（每天X小时观看时长） KR3:启动Youtube VR(虚拟现实）体验，并将VR目录从X视频加到Y视频