现场管理与现场改善—低成本管理方法
《现场改善》读书摘录
人工时数 〓
作业员总人数*实际工作时间 该段时间内生产的数量
3)、主管(相当于NSY的车间经理)的任务是人力资源管理(培养多技能作业员),解决与人有关的问题
2、组长-----领班------主管------部门经理的职务手册中规定的工作事项例举 详见P113--P119
第11章 从及时制到全面流动管理
以及通过培训和纪律来支持现行标准的活动
改进:提升现行标准为目的的活动
3、过程和结果
改善强调“过程导向”,有更好的结果必须有更好的过程 4、遵循“SDCA”/“PDCA”循环
改善----日本 创新----西方
行动
A S 标准化
检查
C D 执行
维护
行动
A P 计划
检查
C D 执行
改进
第1章和“成本”而妥协了“质量第一”的信条,面临的风险将是牺牲掉企业生命 6、用数据说话 为实施改进而收集,验证和分析数据------这是科学、客观的方法 7、下一道工序是客户
交付是指按时按量地送达产品或服务;质量是成本和交付的基础
第4章 标准
1、标准就是将那些已经获得一致认同的准则清楚详细地写下来
2、成功的日常管理即为:维持和改进标准--------遵守现行技术、管理和作业的标准,还有改进现行流程,以提升现行标准 维持现有标准 :SDCA------过程就是受控的 改进标准:PDCA-------调整现状,提升标准 以上两个循环中的“A”是“行动”-----指工作的标准化与稳定化
早市报告的范例 详见P103 6、从改善的观点来看,现场主管人员工作的两项职能为:1、维持:稳定并保持现有流程的工作,一旦发现异常,要将流 程恢复正常;2、改进:这与维持同样重要 。 维持-----指日常活动 改进-----是“改善活动”
生产现场管理的现状及改善
生产现场管理的现状及改善在社会逐步进入信息时代,知识经济和现代化管理成为发展主流的今天,企业之间的竞争变得异常激烈,市场经济日益发展,市场竞争日趋激烈,产品和服务的质量、生产成本和交货期已成为企业竞争成败的重要条件,稳定保持产品质量已日益成为企业在市场竞争中取胜的法宝。
优胜劣汰的客观规律决定了企业生存主要取决于两个因素:一个是市场/产品,一个是管理。
质优价廉的产品是在现场(设计现场、生产现场、销售现场)形成和实现的,这已形成了共识,所以市场/产品在很大程度上也依赖于管理。
因此,卓越的产品质量必须通过对现场进行科学、细致的管理才能实现。
《长松组织系统》工具包——用“系统”提高管理成熟度!!一、现场管理的含义及重要性1、现场和现场管理的含义所谓现场,就是指企业为顾客设计、生产和销售产品和服务以及与顾客交流的地方、现场为企业创造出附加值,是企业活动最活跃的地方。
例如制造业,开发部门设计产品,生产部门制造产品,销售部门将产品销售给顾客。
企业的每一个部门都与顾客的需求有着密切的联系。
从产品设计到生产及销售的整个过程都是现场,也就都有现场管理,这里我们所探讨的侧重点是现场管理的中心环节——生产部门的制造现场,但现场管理的原则对其他部门的现场管理也都是适用的。
我们学过《管理学原理》这门课,都知道关于管理的定义有很多种说法,要是我们从现场管理的角度来看,管理就是一个组织为了实现自己的经营目标,有效地利用所拥有的资源,有计划、高效率地进行运作所采取的措施,它对生产的范围、时间、进度等各个方面进行规范,设置目标,把握进程的时间情况,为完成目标寻求最好的方法所实施的行动。
所以现场管理就是设置目标、编制实施计划,充分地利用人、物、设备等物资去实现既定的目标。
工厂车间管理降低成本的5种途径
工厂车间管理降低成本的5种途径一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。
高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。
一、降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
所以说,成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。
总体上讲,可以分为4种心态:1.给老板打工这种心态下的企业,成本将永远降不下来。
2.给自己打工如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况。
这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3.给团队做事也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4.为信仰而战型这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。
二、降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。
像丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种:第1种方法是倡导节约文化,杜绝浪费(1)要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田(2)要抓住决策龙头,避免全局的浪费决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。
《低成本管理办法——现场改善》
《低成本管理办法——现场改善》所谓低成本管理方法,不是仅限于探讨如何降低成本的,而是一种费用较低的管理方法,现场改善即是一种。
现场改善管理起源于日本,已被公认是一种主要的管理观念。
“改善”,意指持续不断地改进,它的步线是一小步一小步,阶梯式的,但随着时间的演进,它会带来戏剧性的重大成果。
“改善”与创新不同,创新是一触即发式,令人瞩目,感受到实质的成果,但它的成果经常有争议,“改善”是运用常识的方法及低成本的“改善”手法,即能确保阶梯式的持续进步。
它还是一种低风险方式。
因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而无需耗费大成本。
一〃现场改善要遵循pdca循环/sdca循环;在“改善过程”中,首先要建立计划──执行──核查──处置,即pdca循环,以此作为改善持续运作的工具,以达成“维持标准”和“改进标准”的目标。
“计划”是指建立改善的目标。
“执行”是指依计划推行。
“核查”是指确认是否按计划的进度在实行,以及是否达成预定的计划。
“处置”是指新作业程序的实施及标准化。
以防止原来的问题再次发生,或者是再设定新的改进目标。
pdca不断地在循环。
一旦达到改善的目标,改善后的现状便随即成为下一个改善的目标。
pdca的意义就是永远不满足现状,因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主动去改善。
所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动pdca循环。
任何一个新的工作流程,在初期都是呈不稳定状态。
开始进行pdca改善时,必须先将任何现有的流程稳定下来,此一稳定的过程称之为:标准化──执行──查核处置,即sdca循环。
在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列问题:是否因为没有标准而发生的。
是否因为没有遵守标准而发生的。
或者因为标准不适当而发生的。
唯有建立了标准,并且确实遵守,以将当前的流程稳定下来,才能再进行下一个pdca循环。
二、主要的改善活动1〃及时生产方式。
及时生产方式的目的是要消除各种没有附加价值的动作和程序,同时达成一个去芜存菁的生产体系,以便更具弹性地去适应顾客的需求变化。
现场改善书
现场改善(Gemba Kaizen)最初的来源于日本质量管理大师今井正明的代表《现场改善:低成本管理方法》。今井正明认为,提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的,最具关键性的地方是现场,也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动:开发、生产和销售。若缺少这些活动,公司便无法生存并获长远发展,而现场正是这三项活动发生的场所。“现场改善”与欧美管理方式的最大不同处,在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备,只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等,便能轻易解决组织积弊,获得高水平的质量和巨额利润。 今井正明(Masaaki Imai)1930年生于日本东京,日本质量管理大师,美国持续改善研究院的院长,Kaizen(持续改进方法)之父。今井正明毕业于东京大学,质量管理顾问。他于1986年成立了Kaizen学院(Kaizen Institute),目的在于帮助西方企业吸收日本式的质量管理理念。他的主要著作有《改善:日本企业成功的奥秘》、《现场改善:低成本管理方法》、《十六个避免说“不”的方法》(16 Ways To Avoid Saying No);《莫把Yes作答案》(Never Take Yes for an Answer)和《现场改善》 (Gemba Kaizen)。 《现场改善》 作者: 今井正明 副标题: 低成本管理方法 ISBN: 9787111306610 页数: 296 定价: 33 出版社: 机械工业出版社 装帧: 16开 出版年: 2010年5月 现场改善(Gemba Kaizen)的定义: “改善”在中文里有两个意思:一是改正过失或错误;二是改变原有情况使其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候,它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将“改善”(Kaizen)定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语,其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的,但随着时问的推进,它会带来戏剧性的重大成果。同时,改善也是一种低风险的方式,因为在改善的过程中,如果发觉有不妥当之处,管理人员随时都可回复到原来的工作方法,而不需耗费大成本。 “现场”(Gemba) 指的是实际发生行动的场所,但是通常我们所指的现场,是狭义的现场,是指制造产品或提供服务的地方现场,可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源地。现场(Genba)、现物(Genbutsu)、现实(Genjitsu),称之为三现主义,具体是指当发生问题的时候,要亲临现场,亲眼确认现物,认真探究了解现实,并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。 “现场改善”:综上所述,现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化,以提高效率、质量及降低成本的活动。 Gemba在日语中是“现场—事情真正发生的地方”的意思,它也是日本人日常生活中的常用词。广义上讲,它就是“事件发生的地方” ;狭义上讲,Gemba就是指企业的“工作领域”或“工作位置”。 Kaizen的意思是“连续不断的改进、完善”。所以,综合来讲,Gemba Kaizen狭义就是指“对企业不同领域或工作位置上所做的不断的改进和完善”。 Kaizen的字面意义就是:通过改 (Kai),而变好 (Zen)。 实施现场改善遵循的原则: 1丢掉对工艺原有的僵化的看法 2、考虑怎样可以做事情,而不是找出不做的理由 3、不找借口,对现有方法质疑 4、不要追求完美,马上付诸实施,尽管只达到约定目标的5% 5、立即纠正错误 6、不要对Kaizen活动花钱 7、排除障碍,寻找解决方法 8、问上五次“为什么?”,并寻找真正的原因 9、集合大家的意见而不仅仅是个别人的主意 10、Kaizen的可能性是无穷无尽的 现场改善活动成功推行的十大表单:改善登记表、改善目标陈述表、改善快报、标准作业票、时间观察表、标准作业组合票、改善与合理化建议表、改善现场调查表、改善成果跟踪单、改善成果发表会。 良品经常出现,怎么办?原材料成本飙升,企业内部浪费严重,怎么办?设备虽然精尖,但是效率低下,怎么办?现场改善就是解决所有这些问题的利剑!巩怿老师,凭借深厚的理论功底和在制造企业的丰富实战经验,带您直击生产现场的各种问题,传授现场改善方法,有效消除浪费,实现快速降本,使企业真正走上精益之路。 主讲:巩怿 中国著名精益大师,华制集团咨询副总裁,清华大学总裁班特邀讲师。曾在日本丰田总部接受过2年系统的TPS培训,作为国内精益导入的权威专家,巩老师拥有10年世界500强[1][2][3]企业现场管理工作经历及8年精益导入咨询经验,其主导的国内某汽车集团精益生产方式的导入工作取得了革命性突破,被国家列为中国汽车行业的示范项目。曾为青岛四方机车、天润曲轴、一汽集团等企业提供咨询服务。 《现场品质管理和改善》 一、 成本降低10% 利润提升100% 二、 现场改善的思路 三、 消除生产过程中的浪费(上) 四、 消除生产过程中的浪费(下) 五、 现场工艺的改善 六、 机械加工能力测时与标准作业 七、 设备的快速换产 八、 装配线的效率管理 九、 5S与目视化管理 十、 创意功夫活动的开展 现场改善的九阴真经 1 . QRK (质量控制环) 大众在保证及改善产品质量方面不可缺少的一种手段。 QRK 就是一个封闭的工作过程,在这一过程中 ORK 成员负责对自己工作的检验,了解并能发现自己工作中的缺陷,对缺陷记录,并尽可能地排除缺陷以及产生缺陷的原因。目前计划引入计算机系统,称为 E-QRK ,已经开始试用。 2 、物流篮 在大众一汽厂总装车间运用的一种先进物流形式。 是按流水线的车型帕兴承颍 蛴∨淞锨宓ゲ⒏ 菖淞锨宓ィ 诖⑽锴 宓ド系牧慵 凑沼昧恳灰荒贸觯 胖迷诹铣档墓娑ㄎ恢茫 膳渌腿嗽彼椭亮魉 呒纯墒褂谩S行П苊饬斯と顺ぞ嗬肴×希 岣吡俗芭湫 剩 Vち硕ǖセ ⒉傻ナ缴 ?/P> 3 、休息岛 工人们总结经验、交流信息的地方。每天在午饭后休息、下午下班前聚集的地方。 4 、模块化装配流水线 将汽车的零件装配划分为五大块:主板块、驾驶舱模块、门装配线、前围模块、底盘模块。其中组装较为繁杂的驾驶舱板块、前围模块、底盘模块被形象地比喻成车子的大脑、脸和脚。工人把零件组装成大板块后,由机器填装进车身,极大地降低了劳动强度,提高了劳动生产率。 5 、合理化建议平台 全员参与管理的一种形式。运用计算机建立一个系统平台,每个员工都可以随时登录,提出自己的意见、建议。在计算机屏幕上可以看到信息的流传和处理结果以及获得的相应奖励。透明和反馈及时是合理化建议平台有效开展的保障,极大的调动了员工生产的积极性和主人公的意识。 6 、 POKA — YOKE 源于日本,即认为人总是要犯错误,把人简单化的管理理念。在大众生产车间的一些工位和技术设置上有这方面思想的体现。比如,在电源接口多的地方,每个插头和接口都有细微的差别,这样就避免了工人出现差错。 7 、贴纸划割机 为防止装配划伤车身发明的,用于裁剪贴纸的工具刀。使用简便又准确,同时还又避免了浪费纸张。 8 、检修反光镜 以往在检测车底、车顶焊接点时,非常费劲,工人分别在检测台的上下方都装上一面狭长的镜子,所有的焊接点就多反映在镜子上,检测的时候非常方便,一目了然。 9 、润滑油的防灰尘小瓶子 普通的瓶子装润滑油很容易掉进灰尘,而且刷润滑油的刷子又容易粘上灰尘,工人们在瓶子里装上一个活筛网状漏斗,把灰尘过滤掉。同时瓶盖大小只够插进刷柄,减少灰尘掉入。
现场管理的意义及改善建议方案-管理资料
现场管理的意义及改善建议方案-管理资料第一部分:“现场管理”无处不在所有工作的展开都离不开具体的时间和空间,由此便构成了一个又一个的具体现场,。
同时,所有的工作都离不开具体的成果和价值,当然,这就需要在特定的现场中完成特定的管理。
之所以要强调现场管理,就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用,因为如果不在现场管理的背景下去谈论管理,将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中,当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候,都不可能将问题谈论清楚。
因此可以这样讲,不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语,如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等,但只要这些管理没有融入到现场管理之中,都将失去其存在的价值。
现场管理可使企业全面改善经营环境,提高整体经营素质。
它讲究在低成本高效率的前提下,开展企业全方位的环境整洁,包括企业自然环境、作业环境尤其是人文环境的整洁,目的是使自然环境美观化,作业环境合理化,内外经营环境全面优化,从而起到鼓舞士气,增强团队协调作战能力的作用,使企业由营销产品走向营销企业直至进行营销企业文化的境界,使各方面达到最优境界。
换言之,也就是企业通过各环节的现场管理最终而达到一个整洁、秩序、美观、效率、成本、充满士气的整体工作氛围。
一、为什么要强调现场管理坦率地讲,在100多年的发展过程中,管理学已经演变成为一个非常复杂的系统,单从一系列的词汇中,我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……在这样的背景下,如果不强调现场管理,就会使太多的管理陷入职能化,在职能化管理的名义下,将一个活生生的、有机的企业经营管理系统,拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”,从而使发现问题、解决问题的过程受到各种各样的干扰。
不论是什么样的管理,如果不能够解决问题,如果不能够为其他环节、其他领域中的管理提供价值,那么这样的管理是不被企业需要的,也是没有价值的。
精益生产及精益工具大纲(分享)
分享【培训大纲】精益生产第一单元精益生产基础篇⇨企业自评表●企业的运营目的与获得利润的两手法:①降低成本②提高生产效率●精益生产起源①丰田生产方式起源②精益生产系统起源③丰田生产方式与精益生产系统●精益思想①成本每降低10%,等于经营规模扩大一倍②成本可以无限下降(改善无止境)③成本取决于制造的方法④工人动作到处都存在浪费现象●丰田生产方式的特征——消除浪费①工厂中的七大浪费制造过剩的浪费等待的浪费搬运的浪费加工的浪费库存的浪费动作的浪费生产不良品的浪费②浪费的源头制造过剩的浪费人员过多的浪费●精益生产方式两大支柱——自働化和准时化①自働化②准时化③丰田屋⇨案例研究⇨模拟游戏1:推动-流动-拉动(观察小结)第二单元精益生产工具篇●工具一:5S——现场改善基础①5S真经②5S应用③工作场地有序安排(录像)●工具二:目视化管理(Visual Management)①周期性信息展示②3M的实时监控③基于“三现主义”的异常管理④目视化管理(录像)●工具三:问题解决①5Why ② PDCA循环③快速响应异常管理六要素●工具四:全员生产维护(TPM)①TPM的概念和目的②五大对策和八大策略③自主维护保养的七个层次④TPM实施的十大步骤●工具五:标准化作业①准作业条件②标准作业三要素(TT, WS,SWIP)●工具六:现场改善-Kaizen①改善步骤②改善ECRS手法③改善突破法—现场改善的利器(录像)●工具七:防错(Pokayoke)①追求零缺陷②品质三不政策③自働化三原则●工具八:看板(Kanban)①看板的种类与工作原理②看板的实施前提③看板六原则●工具九:快速换模(SMED原理)①明确划分内外部因素②将内部因素转化成外部因素③理顺留下的内部因素④理顺所有外部因素⑤使用工件更换器(快速夹紧装置或完全去除夹紧装置)⑥进行平行作业⑦去除调整/校准过程●工具十:价值流图析(Value Stream Mapping)①确定产品系列②现状图绘制③未来状态图绘制④计划与实施⇨案例研究⇨模拟游戏2:推动-流动-拉动(观察小结)第三单元精益生产总结篇●精益改善失败原因●精益改善-终身之旅①精益改善路线图②精益改善的顺序③精益改善的合理化建议④精益改善实施绩效指标⑤精益企业4项基本标准⑥精益企业5项基本特征⇨案例研究⇨模拟游戏3:推动-流动-拉动(观察小结)精益工具一:5S-工作场地有序安排第一部分 5S基础篇一、现场5S改善科学推行二、现场管理与市场意识三、5S推行关系与成效四、5S活动原则与误区五、生产经理心智修炼六、建立最优素质模型七、专业能力与管理提升八、5S管理技巧分享第二部分 5S推进篇一、整理推进快刀斩乱麻二、倡导提领法则三、整理不良的对策与分析四、整顿的推进重点五、目视化定置管理六、动作经济原则七、彻底杜绝污染源八、点检与点检通道优化九、清洁的最有效推进十、制度与标准化模型建立十一、修养的推进重点十二、标杆推进十三、团队作战十四、责任重于泰山十五、常见不安全现状与行为分析第三部分 5S方法篇一、现场可视化管理要点二、3级标准管理方法三、可视化的合理分类四、颜色管理与视觉原理五、企业文化与基础设施六、看板管理三大要素七、识别管理大全八、识别与形迹管理第四部分 5S督导篇一、建立5S推行组织二、拟定推进方针和目标三、拟定计划和实施方法四、5S推行过程五、样板区的选择与总结推广六、5S绩效考核七、确定评比方法八、5S纠正与预防第五部分持续改进篇一、5S推进中易存在问题二、问题意识与五现手法三、PDCA与SDCA递进四、改善与创新五、日常管理与改善六、激发创新思维七、标准化八、防错法九、提案改善活动第六部分 5S延伸篇一、5S与制造业精益生产LP模式二、5S与设备维护管理TPM的推行三、办公室5S四、文件5S五、会议5S六、5S问与答精益工具二:目视化管理第一部分目视化管理1.什么是目视控制2.目视化管理的定义和作用3.目视化Vs. 目视化管理4.案例:目视化管理第二部分目视化管理的实施步骤5.练习活动:目视化管理第三部分目视化管理的应用精益工具三:问题解决一、如何看待问题二、什么是问题?三、问题的类别四、如何发现问题5why分析方法五、问题解决的步骤PDCA循环六、快速响应异常管理六要素精益工具四:全员生产维护第一模块、TPM基础篇1. TPM的起源和定义2. TPM的历史沿革3. TPM在设备维护体制中的定位① TPM现场设备管理自主维修②全系统生产维修体制4. TPM的3个“全”①总体全效率(盈利能力)②设备一生的全维护系统③全员参与5. 人员在TPM中所要起的作用①使零停机成为现实②消除浪费源③提高操作技能,增加机器的性能6. TPM的5大支柱①最高设备综合效率②全系统预防维修③所有部门全体参加④从领导到每个员工⑤小组活动动机管理7. 开展TPM的意义第二模块、TPM准备篇1. TPM的目标2. 如何识别生产设备性能①跟踪七种设备浪费的方法②综合设备效率计算(OEE)③设备使用率④人工效率计算⑤合格品率计算⑥企业中的21种损失(LOSS)3. 课堂练习第三模块、TPM震撼新解篇1 1. 新一代TPM 给企业带来变革的启示①淡化分工,专业覆盖,工作边界模糊化②从岗位分工报酬制走向能力报酬制③企业凝聚力和企业文化作用巨大④充分发挥教育培训功能,建设学习型和教育型组织⑤新团队精神的发挥2. TPM 定义新解①全面效益管理②全面生产管理③全面完美生产④全面生产维护与管理3. TPM 五大支柱新解①综合效益最大化②寿命周期损失最小化③横向全员:所有部门参与④纵向全员:从上至下投入⑤小组活动:TPM的基础和细胞4. TPM和TQM,JIT,ISO的关系TQM:设备是质量的保障JIT:零库存要全员控制TPM:设备保障体系ISO:需要深入细化的执行5. 安全与全员生产维护6. 换型改善流程步骤①区分外部和内部换型②内部换型外部化③缩短内部换型时间④改善外部换型,缩短总时间⑤改善后)内部、外部换型作业标准化,确保在规制时间内完成内部换型7. 五个基本的改善领域①通过消除六大浪费来提高设备效率(团队完成)②建立维护小团队(遵循七步法)③质量保证④维护部门制定维护计划⑤通过教育训练提高技能水平8. 五大对策①维护良好规范的基本条件②遵循适用的操作程序③复原坏旧设备④明确和改进设计问题⑤提高操作和维护技能第四模块、TPM实施篇1. TPM推进的三阶段①准备发动阶段——创造适宜的环境,概念开发,人员培训,全面发动②落实推进阶段——制订目标,建立组织,制订计划,难题解决,创造榜样③评价改进阶段——制定标准,检查评估,找出不足,改进提高。
精益生产现场管理和改善
• 管理对象——透过看板、标示、实物、灯号、颜色、图表等视觉化
工具,以界定人、事、物的方向、位置、距离、趋势、差异等,针对现 场进行管理、改善活动。
TOOLS
5
AC5TSION→POWTPERM IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
•主要好处
– 消除浪费
– 促进改善
– 为目标管理 提供支持
现场改善的基本原则
1.抛弃固有的传统观念 2.思考如何做,而不是为何不能做 3.不找借口,从否定现有的做法开始 4.不求完美,马上去做 5.立即改正错误 6.从不花钱的项目开始改善 7.遇难而进,凡事总有办法 8.问5次”为什么?”,找出根本原因 9.众人拾柴火焰高 10.多多鼓励提建议,绝不批评和打击
全数检查
●
品质保证体制
多能工化
IE
19
工A业C5TSI工ON→程POW与TPERM改善IE TQM JIT 6SIGMA行→动力L咨P询
工业工程(Industrial Engineering)
• 为了排除工作中的不经济、不均衡和不合理现象,使我们更加舒适、快捷、 低成本生产高品质的产品,更好为客户提供服务的手法。
、快速换线、预防性维护)
•对员工的影响
– 提高员工的工作效率、安全性和士气
6
AC5TSION→POWT目PERM视管IE理T的QM5个JI基T 本6S要IG求MA行→动力L咨P询
统一 目视管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象 简约 各种视觉显示信号应易懂,一目了然 鲜明 各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都
主题:彻底杜绝浪费 最终:生产方式的变革
QC(集体)
主题:品质
创意功夫(个人)
低成本创新
低成本创新一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。
高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。
一、降低成本先看心态一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。
成本是与每个人息息相关的。
二、降低成本从消除浪费根源开始第一种方法是倡导节约,杜绝浪费1、在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。
2、从细节入手,节约要体现在点滴之中,通过精细化管理,用制度把利润挤出来。
3、采购环节的节约。
控制采购成本。
采用招标、询价、比价、议价、订价采购。
4、通过生产中的节约控制企业最核心的成本支出。
如降低材料和能源的消耗、提高生产率就是节约;实施节约奖惩制度等。
5、管理中的节约。
包括会议节约和时间节约。
做该做的事和正确地做事,提高工作效率。
第二种方法是通过现场改善来消除浪费改善永远比管理更重要。
一个管理者不应以处罚员工为荣,而应与员工一起来研究不让员工犯错误的方法,同时不给员工提供犯错误的机会和条件。
第一,创造看得见浪费的现场。
第二,IE与作业标准化,这是消除浪费的最好工具。
第三,以目视管理发现浪费。
目视管理是用图形、图表等视觉感应,确定目前状态,并立即产生判断,使问题得到迅速解决的方法。
第四,走动管理。
要求管理者到工作现场去发现和处理问题,随时消除消费。
第五,运用防呆纠错方法减少浪费。
其实越是简单的事越容易出错,大部分人是因为忽视一些事情失误造成的错误,处罚是没有用的,要共同想办法进行防呆纠错才行,如酒店中的插卡取电就是很好的防呆纠错办法。
三、降低成本的途径1.设备保养与优化设备维修是个大洞,侵蚀着企业的利润,设备常维修是不保养造成的。
不正确的理念“我操作,你维修”目前建立三级保养,一级保养由操作人员负责,二级保养由机修负责,三级保养由工程部负责。
学习《现场改善》一书体会(2篇)
学习《现场改善》一书体会《现场改善》一书是一本关于企业管理与运营的书籍,作者通过详细的案例和实战经验,分享了现场改善的方法和技巧。
阅读这本书,我对如何有效地进行现场改善有了更深入的理解和体会。
首先,现场改善是指通过对工作现场的细致观察和分析,找出问题的根源,并采取相应的措施进行改进的过程。
这种方法强调的是现场问题的解决,而不仅仅是依赖于上层的指示和规定。
现场改善要求管理者和员工紧密合作,共同努力解决问题,并最终实现企业的效益提升。
书中的案例描述了具体的现场改善过程和方法。
作者通过实地走访和观察,发现了一些问题和瓶颈,然后通过团队的努力和创新,找到了解决问题的方法。
例如,有一个案例是关于某家企业的生产线问题。
作者发现生产线存在着效率低下、错误频繁等问题。
经过团队的观察和分析,他们发现问题的根源是工人缺乏培训并且工作流程不严谨。
他们通过培训工人、优化工作流程等方法,最终提高了生产线的效率和质量。
在阅读过程中,我深深地感受到了现场改善的重要性。
现场改善可以帮助企业提高运营效率,提高产品质量,降低成本,提升竞争力。
通过对工作现场的细致观察和分析,可以及时发现问题,并采取相应的措施进行改善。
这种方法可以避免问题被放大,降低解决问题的成本。
另外,现场改善还可以增加员工参与的积极性,提高员工的工作满意度和绩效。
与此同时,现场改善也是一项具有挑战性的任务。
找到问题的根源并不容易,需要对现场进行深入的观察和分析。
并且,在实施改善措施的过程中,可能会遇到各种各样的阻力和困难。
例如,员工可能会对改变表示抵触,管理者可能会担心改变会造成工作停滞等。
因此,在进行现场改善时,需要有足够的耐心和决心,同时也需要善于倾听和沟通,以便更好地解决问题。
通过阅读《现场改善》,我对现场改善的方法和技巧有了更深入的了解。
首先,在进行现场观察时,要善于发现问题的根源。
这意味着要对整个工作流程进行细致的观察和分析,了解每一个环节的运作情况。
现场管理及现场改善
主要的改善活动
全面质量控制/全面质量管理(TQM) 及时生产方式(JIT) 全员生产保全(TPM) 方针展开 提案建议活动 小集团活动
改善活动的终极目标
质量 成本 交期
现场与管理
在现场里,生产顾客满意的产品,才能 使公司生存和兴旺发达。
顾客的 期望
现场
管理阶层 的支援
顾客的 满意
Machine
5M1E
测 Measure
料 Material
法 Method
特性要因图
材料 (大骨)
测定
(背骨)
特
性
机械 作业人员 (要因)
作业方法
环 湿度大
油污多
机 炉温未控制好
升温慢
台车真空度不够
悬挂链运行速度快 通电电压偏小
主绕组未通电 通电插头与端
子接触不良
快速接头密 封性不好
炉温偏低
快速接头拨过早
0
8 10
1
4
7
10
1
4
7
10
1980
1981
1982
流程质量改善 第二阶段
现场的成本降低
在现场,降低成本的最佳方法,是剔除过 度的耗用资源。为了降低成本,必须同时 实施下列7项活动。
一、改进质量
在现场,改进质量特指产品的制造及送
达的方法。它主要是指在现场的资源管
理。
人 Man
环境
机
Environment
三、降低库存
库存占用空间,延长了生产交期,产生了搬 运和储存的需求,而且蚕食财务资产。产品 或在制品,“坐”在厂房的地面或是仓库里, 是不会产生任何的附加价值。相反地,它们 恶化了质量,甚至当市场改变或竞争对手导 入新产品时,会在一夜之间变成废品。
PMC人员降本增效降低成本的五种途径
PMC人员降本增效降低成本的五种途径一个企业的核心竞争力就是要做到:高质量,低成本。
高质量才有资格活着,低成本才能对客户有吸引力。
1降低成本先看心态许多企业一讲到成本,就认为是财务部或成本会计的事,而大部分员工又认为,“我不是老板,成本与我无关”;“公家的东西,不用白不用”;“节约了成本,我有什么好处?”其实,成本下降需要每个人的参与。
首先作为企业的决策阶层,需要有投资的概念,这是决定和影响着企业成本形成的基本条件;其次是企业的工程人员和管理人员,他们影响着产品设计和生产成本的耗费水平;三是企业的供应和销售部门的员工,他们的业务活动影响着材料物资的采购成本及产品销售费用水平。
所以说,成本是与每个人息息相关的。
因此降低成本首先取决于心态,员工对成本的心态与企业文化有关。
总体上讲,可以分为4种心态:1 给老板打工。
这种心态下的企业,成本将永远降不下来。
2 给自己打工。
如TCL的看板管理,在员工通道处放5块板,分别标注产量、质量、消耗、成本、班组业绩情况,这时员工关注自己的工作成效的同时,会不自觉地和别人比,这样能激发员工朝企业要求的目标发展,也能转移对上级的不满。
通过建立假想敌人机制,员工会盯着自己的对手进行自我激励。
3 给团队做事。
也就是把个人变得很渺小,而把团队放得很大,比如说海尔,从来不奖励个人而是奖励班组,包括招人也是班组说了算,也正因如此,海尔的许多制度包括成本控制才得以执行。
4 为信仰而战型。
这也是企业的最高境界,员工在思想上会有高度的统一。
2降低成本从消除浪费根源开始如果浪费不消除,是很难把成本降下来的。
象丰田,一直以消除浪费为目标,用了近70年的时间,进行成本减半。
消除浪费的方法主要有2种:第一种方法是倡导节约文化,杜绝浪费首先,要在企业内部倡导节约文化,让节约成为企业的一种精神,让节约意识深入每个员工的心田。
其次,要抓住决策龙头,避免全局的浪费。
决策节约是影响全局的节约,建立节约型企业首先应从科学决策开始,以最小的投入获得最大的产出,才是对企业最大的节约。
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本
精益生产实战管理--全面提升效率、保证品质、降低成本学员对象:生产型企业的总经理、厂长、生产管理部经理、制造部经理、成本管理部经理、工程管理经理、事业管理部经理等相关人士。
课程背景经过30多年改革,中国已经成为世界的经济大国、制造大国和消费大国。
但,随着全球性经济疲软以及我国劳动力成本、原材料成本等的不断提升,导致市场需求萎缩、发达国家高端制造企业向本土回流,中国制造企业正面临成本提升、订单减少、出口锐减等一系列前所未有的生存挑战。
纵观欧洲、美国、日本等曾经的世界制造中心的发展史,可以预见在未来的数年之内,我国的生产制造企业只有百分之二十能够存活下来。
所有的企业家都意识到:把企业做专、做精、做强,高效优质,快速替代是生存的唯一选择!很多企业做了很多的努力,引进各种咨询项目和先进管理理念,但最终都以不了了之或效果不佳而告终。
究其根本原因就是:跟风、盲目抄袭、病急乱投医,花了不少钱,浪费了不少时间,错过了不少机会。
“他人的良药,有可能就是你的毒药”,只有把脉问诊,结合企业实况,才能开出适合自身企业发展的“妙方良药”。
课程收益课程是王国超讲师在日本学习后,回到国内结合中国文化背景,经过19年的现场实战经验和日本管理大师冈田、长召和小川等多位老师的现场指导,全面而系统地将理论与实战结合起来,针对中国企业的实际管理水平,把教学、科研、实践、实战的经验融为一体,让学员轻松愉快地掌握制造成本管理的核心知识和系统控制管理技术的技巧。
让越来越多的企业从LP精益生产管理中获益,同时也能为企业全面提升企业的战略人才储备奠定良好的基础。
具体掌握的知识点:A 完整、科学、适用的系统管理理念,让学员了解现代先进的LP精益生产管理理念与运作模式B 掌握精益生产五大系统的同步管理模式C 课程设计具有专业性和针对性。
重点突破从体到面、面到线、线到点的设计与控制管理D 课堂设组互动学习,提问,辩论等多种交流沟通方式,让学员在刺激中掌握难记的知识点,在掌声和欢呼声中愉快的结束全部课程核心价值让企业全面深入了解“精益生产管理理念”现场管理模式,全面提升中国企业综合管理水平,帮助企业在短期内实现生产高效化,品质安定化,成本递减法的同步管理系统。
生产现场管理和改善
七、现场管理的基本方法
4 7S现场管理
整理(SEIRI) 整顿(SEITON) 清扫(SEISO) 清洁(SETKETSU) 素养(SHETSUKE) 安全(SAFETY) 节约(SAVING)
要与不要,一留一弃 科学布局,标示清晰 清除垃圾,美化环境
洁净环境,贯彻到底 形成制度,养成习惯 遵守規范,防患未然
D C A
5、按制定的计划认真执行 6、检查措施执行的效果 7、巩固提高,总结成功经验 8、把未解决或新出现的问题转入下一循环 直方图、控制图 修改或制定相应标准 为下一循环提供质量问题
八、生产现场的控制和改善
2、因果图(鱼刺图)的使用方法 因果图又叫鱼刺图,用来罗列问题的原因,并将众多的 原因分类、分层的图形。
二、优秀现场管理的标准和要求
1)定员合理,技能匹配 2)材料工具,放置有序 3)场地规划,标注清晰 4)工作流程,有条不紊 5)规章制度,落实严格
6)现场环境,卫生清洁 7)设备完好,运转正常 8)安全有序,物流顺畅 9)保质定量,调控均衡 10)登记统计,应记无漏
三、现场管理的金科玉律
当问题(异常)发生时,要先去现场。 检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征) 当场采取暂行处理措施 发掘真正的原因并将它排除 标准化以防止再次发生
五、现场管理的日常工作
2、现场的成本管理 ◆降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用 ◆改进质量:工作过程的质量,合理的5M1E ◆提高生产力以降低成本:不断地改善(5M1E的改善) ◆提高周转:原辅材料、半成品 ◆缩短生产线:合理的生产线人员安排 ◆减少机器停机时间 ◆减少空间 现场无法使其流程做得简短、有效率,无法避免不合 格品及换线甚至停机,那就没有指望提高物料的周转,也 没有指望变得有足够的弹性以符合客户对高质量、低成本 和及时交货的严格要求。
现场管理与现场改善低成本管理方法课件
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第三章现场管理改善方法
要点:
遵循3定原则:①定点——摆放在哪里最适宜? ②定容——用什么容器盛装、怎样区分? ③定量——数量定为多少合适?
以人为本,便捷安全。易于操作,易于保洁,易 于点检,易于归位;
一目了然,短缺或误放时能马上发现; 保证标识的有效性。有人看,看得清,看得懂,
美观牢固。
3、清扫 (SEISO)
供应链管理过程
生产制造过程
产品研发过程 客户需 求
▪ 第一部分,现场管理推进 要素是现场管理的驱动力;
P
D
▪ 第二部分,现场过程管理 客户满意
客户满意
系统构成标准的支柱,各 种工具方法的系统运用构
A
C
成了现场三大管理过程的
基础; ▪ 第三部分,为现场管理相
质量功能展开(QFD)、统计过程控制(SPC)、企业资源规划 (ERP)……
7.3 目视管理
目视管理(Visual Management),就是指利用 各种形象直观、色彩适宜的视觉感知信号来组织现 场生产活动,以达到提高劳动生产率目的的一种管 理方式。
以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则
目视管理的作用
(1)迅速快捷地传递管理信息,提高工作效率。 (2)形象直观地显示潜在的问题。 (3)有助于体现管理的客观、公正和透明。 (4)有助于促进企业文化的建立和形成。
防止劣化阶段 发现和检测劣化阶段 改善劣化阶段。
劣化(又称老化)是指由设备磨损等造成的性能 下降和因技术进步造成的设备陈旧。
(2)计划保全
计划保全是依据预先做成的保全时间表,有计 划进行的活动。具体可包括:
a.每日的对策活动; b.异常的早期发现活动; c.技术文件库的建立。
(3)质量保全
现场管理的作用
工业工程推荐10本书
【工业工程】工业工程专业推荐11本书籍1.《工业工程典型案例分析》2.《基础工业工程自学辅导》3.《IE方法实战精解》4.《现场改善:低成本管理方法》5.《最新现场IE管理》6.《精益6西格玛》7.《NPS现场管理操作手册》8.《精益生产:现代IE》9.《标准工时制定与工作改善》10.《工业工程手册》11.《生产现场问题解决110》1.《工业工程典型案例分析》作者: 蒋祖华等出版社:清华大学出版社出版日期: 2005-03-01ISBN: 730210279 市场价: ¥29.0图书简介:本书通过18个实际案例的提炼和分析,介绍了工业工程的一些实际应用情况。
案例发生在汽车制造业、钢铁制造业、船舶制造业、电子制造业等行业,内容包含基础工业工程和现代工业工程,涉及工作研究、作业测定、设备管理、库存管理、现场管理、质量管理、零缺陷控制、装配作业仿真、技术管理、生产线分析、设备监控等方面。
本书可供工业工程和机械工程专业的本科生在生产实习中参考,也可供制造业和服务业的工业工程师等工程技术人员以及有关的工程管理人员参考。
1、钢厂备件安全库存分析2、备件管理信息系统的应用3、设备故障数据统计及可靠性分析4、超声波焊机的设备失效模式及故障分析5、功效系数法在设备预防性维修审核中的应用6、超声波焊机的设备预防性维修审核7、设备管理及监控的应用分析8、专用设备的DFMEA及应用9、汽车配件公司设备维护与管理的信息化应用10、船厂埋弧焊作业工作研究11、装配操作的人机工程仿真与分析12、电子制造公司业务流程分析13、制造业技术信息管理14、印刷电路板装配质量管理15、发动机厂零缺陷质量过程控制16、将6西格码作为持续性改进的突破性战略17、应用6西格码方法缩短交货周期18、田口参数实验设计2.《基础工业工程自学辅导》作者: 孙义敏出版社:机械工业出版社出版日期: 2002-04-0 ISBN: 711109940 市场价: ¥13.5简介:本书是根据《基础工业工程》自学教材编写的自学辅导教材。
现场改善
标准
维持和改进标准 在作业现场已有标准的情况下:管理人员和作业人员必须严 格按标准执行SDCA循环;通常这表明过程处于受控状态下 在以下情况发生时现场人员就必须通过改善标准的PDCA循 环来达成目标: 产品或服务遭到顾客抱怨 有提高标准的需要 在结果稳定后必须重新标准化从而再次进入SDCA循环 作业标准 作业标准一词意为:应用流程使作业人员更安全,更容易地 工作;以及公司为保证顾客/质量和生产力得到保障的最有效 的工作方式 当管理层谈到管理控制时是指:控制流程,而不是控制作业 人员。管理层之所以要管理员工是要让员工有效地控制流程!
主要的改善观念
管理和作业上的标准的活动,以 及支持这些标准所需的训练和纪律。 改进:a)改善:由于持续不断的努力做产生的诸多小步伐改进, 而逐次累积而成。b)创新:借助大笔资源投入于新技术或设备, 而产生戏剧性的变化的改进。
过程与结果 改善是一种以“过程为导向”的思考模式 ------- 要改进结果 就必须先改进过程;强调过程的质量能持续改进。 遵循PDCA/SDCA循环 遵循 循环 计划(P)--- 执行(D)---- 核查(C)---- 处置(A): 改进 循环 标准化(S)--- 执行(D)---- 核查(C)---- 处置(A):维 持循环 每当流程发生异常时就要问自己以下问题: 是否是因为没标准而发生的问题? 是否是因为标准没有被遵守而发生的问题? 是否是因为标准不适合实际流程需要而发生的问题? 把质量放在第一位 在质量;成本;交期这三个方面质量永远是第一位的!
用数据说话 不了解问题的真相是无法有效地解决问题的 下一个流程就是顾客 真正有效的质量保证体系的基础是:每一位员工都能认同下 一个流程就是顾客的观念 不接受;不制造;不流出不合格品
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