公司常用管理方法
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2、打算做报告的当天 —下属生病，代出席会议 —上司紧急命令 —一些电话
3、下班回家
4、看电视 5、放弃工作
6、赖床 7、没有带一些文件回家
8、上班
原因 拖延，没有界定缓急先后
—突发事件 —紧急事件 —被打扰 交通堵塞 不能自我约束 不能自我约束 不能自我约束 善忘 交通堵塞
管理法则一：时间管理
时间管理的误区： 工作缺乏计划：如果缺乏计划，将导致如下恶果：目标不明确、没有进行工 作归类的习惯、缺乏做事轻重缓急的顺序、没有时间分配的原则； 组织工作不当：职责权限不清、工作内容重复、“事必躬亲，亲力而为”、 沟通不良、工作时断时续； 时间控制不够：习惯性拖延时间、不擅处理不速之客的打扰、不擅处理无端 电话的打扰、泛滥的“会议病”困扰； 整理整顿不足：文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积的空间（文件堆积 定律）； 进取意识不强：个人的消极态度、做事拖拉，找借口不干工作、唏嘘不已， 做白日梦、工作中闲聊；
要时间和精力放在“关键的少数”上，以求获取最大成效，并力求一次做好 对“次要的多数”不能苛求完美，能够应付即可，在此基础上再谋求逐步完 善、不断优化。
解决问题要找主要矛盾和矛盾的主要方面， 这样才能达到事半功倍的效果！
管理法则二：二八原则
引申应用： 1、80%的市场销售额往往来自于20%的定单。因此，市场行销人员对这
引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问5个WHY，形成五个问题树
应用案例：
管理法则五：5W2H
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
鱼骨图基本思想： 鱼骨图(特性要因图)：以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响
问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创 始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。
管理法则八：SMART分析
应用案例： 以下目标符合SMART标准吗？ 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、 直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、强化成本控制。重点控制物料采购、外协加工、质量及库存成本， 严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。 3、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。 4、在部门中改善士气并建立团队意识。 5、加强组织建设，形成一支团结向上的团队。 6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。
管理法则四：木桶原理
案例应用： 组织建设方面： 在组建和管理一个团队的过程中，我们要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不 要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不 要出现顾此失彼的现象。 绩效改进方面： 在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮 助改进，使得团队的整体绩效得到提升。对每个独立的个体，也同样要 加强自身的均衡发展，时刻评估自己，不断克服影响自身绩效和进步的 不良因素。
基本思想： 具体的（Specific)：任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再 分解为止；如：软件需求分析——软件概要设计－－各模块详细设计－－各 单元编码及单元测试； 可衡量的（Measurable）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经 过审核； 可达到的（Attainable）：计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所 需的资源（人，物料及开发环境和仪器设备，成本预算等）能否及时到位； 相关的(Relevant）：有关联的任务一定要体现相关性，如物料需求与采 购的关系，软硬件的开发和整机的系统联调之间的关系； 基于时间的（Time-based)：要有起始时间和结束时间；
管理法则五：5W2H
基本思想： 5W指导计划或布置工作时首先要明确，做到的：
WHY：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持 WHAT：任务的内容和达成的时间是什么 WHEN：在什么时间段进行 WHERE：任务发生的地点 WHO：哪些人员参加此任务，由谁负责
在提出改进办法时不仅要做到HOW，更要提出可以量化的目标，做到： HOW TO：用什么方法进行 HOW MUCH：需要多少成本
引申含义：在“次要的多数”中投入20%，可以获得80%的产出；但若 想获得剩下20%的产出，则必须再投入80%。
世界上80％的财富掌握在20％的 富人的手上......
－－<<犹太商法 >>
管理法则二：二八原则
引申应用： 思想认识方面：管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求
完美主义，而忽视了更重要的事情。 工作方法方面：在实际工作中，我们要注意将工作进行分类处理：将主
结果如何？第一年，他就实现了月薪1000美元的目标，第二年便轻易 地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。最后还当了 凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事长。
管理法则三：PDCA循环
基本思想：
Plan：
制定工作目标与计划；
Do： 任务展开，组织实施；
品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中；
特征
以数据为依据分析问题点；
掌握全体不良情形；
不 良
掌握重要不良项目（改善的重点）；
率
100% 累 影
70%
A
B
C
D
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
柏拉图应用案例：
1700
存 货 金 额 （万 元）
1600 1500 1400 1300 1200
追求卓越
－－通用管理法则
产品线管理办产品计划处
引
言
老子曰:“道可道,非常道”,“人法地,地法天,天法道,道法自 然”,又曰:“道生一,一生二,二生三,三生万物”。
管理作为一门融科学与艺术为一体的边缘学科，具有他作为科 学的一面，我们在这里将这些管理科学的基本法则－即管理的“道” 进行归类整理，只有将这些基本的管理原则融汇贯通并达到活学活 用之后才能升华，才能体现管理艺术的一面，达到道生万物的目的。
特性要因图的功能： 现场发生问题时探讨原因的方法； 现场在职教育训练； 现场操作标准订定的参考； 现场全员参与讨论与共识； 表现现场技术水准的一种方法；
人员
缺乏改 善意念
协调沟通 不够积极
订购审查 流于形式 市场 预估 错误
其他
销售不力 未达目标
墨守成规
商品已进库 不知领用
存货
经常
缺计划
偏
用数未尽配合
喜欢请购
低
一次请购
新产品
存量太多
购货
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
柏拉图基本思想：
将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查
检表的项目）加以分类，按其出现大小（大→小）顺序排列的图形。
柏拉图由来
经济学家Pareto分析国民所有；
品管大师Juran应用到品质上；
久存 二年 以上 未动 用太 多
料帐不正确
呆滞 废品 经常 产生
储位 不当
交货品不良
性使 用商 品， 存量
部分
偏高 通用 配件 储存
储存期间 过多
为 何 库 存
难以确定
周
过早请购
转
率
购货数与需
缺计划
偏
用数未尽配合
喜欢请购
低
一次请购
新产品
存量太多
购货
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
鱼骨图应用案例：
人员
缺乏改 善意念
提，其中：
S：Superiority 优势
W：Weakness
劣势
O：Opportunity 机会
T：Threat
威胁
通过对优势、劣势、机会、威胁的分析，可以清楚全面的对环境进行评估
从而制定正确的工作策略。
O/T:指外在环境存在的机会和威胁，包括外在的人文、政治、经济、法律
科技发展和竞争格局等方面的因素；
假如其它木板都很长，但只要有一块板较短的话，这个木桶还是装不了多少 水。
在管理工作中要加强均衡建设，时刻检视团队或个人的缺点和短处，找 到影响绩效的不良因素并加于克服。
木桶由底板和侧板围成，如果片面强调侧板而底 板都漏洞百出的话，就好象一个团队或个人缺乏基 本的修炼，没有扎实的功底，这样也是装不了水的。 所以我们从事任何工作，都要练就本行业的基本功， 要掌握基本的业务知识，这是最起码的要求，然后 再注重均衡发展；
协调沟通 不够积极
订购审查 流于形式 市场 预估 错误
其他
销售不力 未达目标
墨守成规
商品已进库 不知领用
存货
经常
久存 二年 以上 未动 用太 多
料帐不正确
呆滞 废品 经常 产生
储位 不当
交货品不良
性使 用商 品， 存量
部分
偏高 通用 配件 储存
储存期间 过多 难以确定
为 何 库 存 周
过早请购
转
率
购货数与需
1100
1132.6万元
100.0 97.0
89.4
80.1
累 计 影 响 度 （100%）
67.1
300
219.2万元
156.1万元
200
128.9万元
100
50.3万元
经常性 久存二年以上 使用货品 未动用货品
市场预估 错误
通用配件 呆滞废品
管理法则七：SWOT分析
基本思想：
SWOT分析是一种针对内外部环境的分析方法 ，是一个组织制定策略的前
人的一生是怎样渡过的？
有人曾经粗略统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：
睡觉 21年 工作 14年 个人卫生 7年
吃饭 6年旅行 6年排队 5年
学习 4年开会 3年打电话2年 找东西 1年其他 3年
11 12 10
9 8 76
1 2
3
4 5
管理法则一：时间管理
应用案例：波特的问题分析
延误
1、没有以第一时间把报告做好
管理法则一：时间管理
时间管理的四象限：
急迫 Ⅰ 紧急状况 重迫切的问题 限期完成的会议或工作 要
Ⅲ 不造成干扰的事、电话 重信件、报告 要会议
许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
不急迫 Ⅱ 准备工作 预防措施·价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力
财经总裁办 SWOT 分析：
S • 部门人员素质好、 士气高
• KPMG 顾问强有 力的支持
W • 业务骨干严重欠缺 • COA切换推迟
• 公司对KPMG汇报 的信心与期望
• 公 司 IT规 划 的 牵 引 管理改进的热潮
O
• O racle 顾 问 支 持 不 力 • 部门协调工作困难
T
管理法则八：SMART分析
管理法则一：时间管理
基本思想：
“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费，以便有效地完成既定目标。
时间的浪费，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗。
“时间管理”不是指以时间为对象而进行的管理；它是指面对时间而
进行的“自管理者的管理”。如工作任务、工作习惯和生活习惯、生活
方式等，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。
管理法则二：二八原则
应用案例： 穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时
的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000美元的目标。 当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以 确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户中 同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于 是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的36个客户退回公司，然后全力服 务其余20%的客户。
S/W:指内在环境存在的机会和威胁，包括企业 的成本、品质、行销、人员的士气等方面的因素；
Oห้องสมุดไป่ตู้
T
SⅠⅢ
W ⅡⅣ
管理法则七：SWOT分析
O
T
应用案例：
SⅠⅢ
Ⅰ：把握机会，创造超额价值；
W ⅡⅣ
Ⅱ：努力学习，改造内部环境，提升自身优势，进入Ⅰ；
Ⅲ：利用自身优势，努力“榨取”最后一点市场机会；
Ⅳ：内外部环境均处于劣势，可以“抛弃”；
20%的定单应给予格外重视，否则，即使抢到了另外80%的定单，也只获得了 20%的市场销售额，得不偿失。
2、单板成本的80%由少数关键器件决定，这一类关键器件（如芯片等） 只占所有器件总数的20%。因此，要降低单板成本，应从这些关键器件着手。
3、时间管理：先做最重要和最紧急的事情，按情况处理紧急但不重要和 重要但不紧急的事情，最后才处理最不重要也最不紧急的事情。这也是对工 作进行分类处理的一种方法。
Check： 对过程中的关键点和最终结果进行检查，设置控制点；
Action： 纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮
计划
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
案例应用：
管理法则三：PDCA循环
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
管理法则四：木桶原理
基本思想： 木桶的容量大小取决于组成木桶柱体的那块最短木板的长度，也就是说，
Ⅳ 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动
时间要花在刀刃上！
管理法则二：二八原则
基本思想： 原始含义：关键的少数和次要的多数。即任何事情都可以被分成两类
一类是“次要的多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程 度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。
3、下班回家
4、看电视 5、放弃工作
6、赖床 7、没有带一些文件回家
8、上班
原因 拖延，没有界定缓急先后
—突发事件 —紧急事件 —被打扰 交通堵塞 不能自我约束 不能自我约束 不能自我约束 善忘 交通堵塞
管理法则一：时间管理
时间管理的误区： 工作缺乏计划：如果缺乏计划，将导致如下恶果：目标不明确、没有进行工 作归类的习惯、缺乏做事轻重缓急的顺序、没有时间分配的原则； 组织工作不当：职责权限不清、工作内容重复、“事必躬亲，亲力而为”、 沟通不良、工作时断时续； 时间控制不够：习惯性拖延时间、不擅处理不速之客的打扰、不擅处理无端 电话的打扰、泛滥的“会议病”困扰； 整理整顿不足：文件的堆积将被扩展，以便填满可供堆积的空间（文件堆积 定律）； 进取意识不强：个人的消极态度、做事拖拉，找借口不干工作、唏嘘不已， 做白日梦、工作中闲聊；
要时间和精力放在“关键的少数”上，以求获取最大成效，并力求一次做好 对“次要的多数”不能苛求完美，能够应付即可，在此基础上再谋求逐步完 善、不断优化。
解决问题要找主要矛盾和矛盾的主要方面， 这样才能达到事半功倍的效果！
管理法则二：二八原则
引申应用： 1、80%的市场销售额往往来自于20%的定单。因此，市场行销人员对这
引申含义：在管理工作中，分析问题过程要连问5个WHY，形成五个问题树
应用案例：
管理法则五：5W2H
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
鱼骨图基本思想： 鱼骨图(特性要因图)：以原因与结果（问题点）的关系图，来探讨影响
问题点的原因，称为特性要因图，又称鱼骨图。日本石川馨博士（品管圈创 始人）第一次将此图应用在品管圈活动，亦称石川图。
管理法则八：SMART分析
应用案例： 以下目标符合SMART标准吗？ 1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、 直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、强化成本控制。重点控制物料采购、外协加工、质量及库存成本， 严格控制呆死料，并实现物流的闭环核销。 3、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达到60％。 4、在部门中改善士气并建立团队意识。 5、加强组织建设，形成一支团结向上的团队。 6、完成某产品的中试，并保证文件齐套。
管理法则四：木桶原理
案例应用： 组织建设方面： 在组建和管理一个团队的过程中，我们要关注整个团队的均衡建设与 发展。其中包含两层意思，一是整个团队的每个个体都要均衡发展，不 要出现拖后腿的现象；二是整个团队工作的方方面面也要均衡发展，不 要出现顾此失彼的现象。 绩效改进方面： 在实际工作中，我们要时刻寻找到影响团队进步的最短处，并集体帮 助改进，使得团队的整体绩效得到提升。对每个独立的个体，也同样要 加强自身的均衡发展，时刻评估自己，不断克服影响自身绩效和进步的 不良因素。
基本思想： 具体的（Specific)：任务要有层次，各层任务要具体，要分解到不能再 分解为止；如：软件需求分析——软件概要设计－－各模块详细设计－－各 单元编码及单元测试； 可衡量的（Measurable）：任何任务都有结束的标志，这些标志均要经 过审核； 可达到的（Attainable）：计划要有合理性，要考虑：进度、质量及所 需的资源（人，物料及开发环境和仪器设备，成本预算等）能否及时到位； 相关的(Relevant）：有关联的任务一定要体现相关性，如物料需求与采 购的关系，软硬件的开发和整机的系统联调之间的关系； 基于时间的（Time-based)：要有起始时间和结束时间；
管理法则五：5W2H
基本思想： 5W指导计划或布置工作时首先要明确，做到的：
WHY：为什么要做这项工作，对工作目标是否有支持 WHAT：任务的内容和达成的时间是什么 WHEN：在什么时间段进行 WHERE：任务发生的地点 WHO：哪些人员参加此任务，由谁负责
在提出改进办法时不仅要做到HOW，更要提出可以量化的目标，做到： HOW TO：用什么方法进行 HOW MUCH：需要多少成本
引申含义：在“次要的多数”中投入20%，可以获得80%的产出；但若 想获得剩下20%的产出，则必须再投入80%。
世界上80％的财富掌握在20％的 富人的手上......
－－<<犹太商法 >>
管理法则二：二八原则
引申应用： 思想认识方面：管理没有最优解，只有满意解，不要钻牛角尖，只追求
完美主义，而忽视了更重要的事情。 工作方法方面：在实际工作中，我们要注意将工作进行分类处理：将主
结果如何？第一年，他就实现了月薪1000美元的目标，第二年便轻易 地超越了这个目标，而成为美国西海岸数一数二的油漆制造商。最后还当了 凯利穆尔油漆公司（Kelly-Moore Paint Company)的董事长。
管理法则三：PDCA循环
基本思想：
Plan：
制定工作目标与计划；
Do： 任务展开，组织实施；
品管圈创始人石川馨博士应用到品管圈活动中；
特征
以数据为依据分析问题点；
掌握全体不良情形；
不 良
掌握重要不良项目（改善的重点）；
率
100% 累 影
70%
A
B
C
D
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
柏拉图应用案例：
1700
存 货 金 额 （万 元）
1600 1500 1400 1300 1200
追求卓越
－－通用管理法则
产品线管理办产品计划处
引
言
老子曰:“道可道,非常道”,“人法地,地法天,天法道,道法自 然”,又曰:“道生一,一生二,二生三,三生万物”。
管理作为一门融科学与艺术为一体的边缘学科，具有他作为科 学的一面，我们在这里将这些管理科学的基本法则－即管理的“道” 进行归类整理，只有将这些基本的管理原则融汇贯通并达到活学活 用之后才能升华，才能体现管理艺术的一面，达到道生万物的目的。
特性要因图的功能： 现场发生问题时探讨原因的方法； 现场在职教育训练； 现场操作标准订定的参考； 现场全员参与讨论与共识； 表现现场技术水准的一种方法；
人员
缺乏改 善意念
协调沟通 不够积极
订购审查 流于形式 市场 预估 错误
其他
销售不力 未达目标
墨守成规
商品已进库 不知领用
存货
经常
缺计划
偏
用数未尽配合
喜欢请购
低
一次请购
新产品
存量太多
购货
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
柏拉图基本思想：
将一定期间所收集的不良数、缺点数……等数据，依项目别、原因别（查
检表的项目）加以分类，按其出现大小（大→小）顺序排列的图形。
柏拉图由来
经济学家Pareto分析国民所有；
品管大师Juran应用到品质上；
久存 二年 以上 未动 用太 多
料帐不正确
呆滞 废品 经常 产生
储位 不当
交货品不良
性使 用商 品， 存量
部分
偏高 通用 配件 储存
储存期间 过多
为 何 库 存
难以确定
周
过早请购
转
率
购货数与需
缺计划
偏
用数未尽配合
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低
一次请购
新产品
存量太多
购货
管理法则六：鱼骨图、柏拉图
鱼骨图应用案例：
人员
缺乏改 善意念
提，其中：
S：Superiority 优势
W：Weakness
劣势
O：Opportunity 机会
T：Threat
威胁
通过对优势、劣势、机会、威胁的分析，可以清楚全面的对环境进行评估
从而制定正确的工作策略。
O/T:指外在环境存在的机会和威胁，包括外在的人文、政治、经济、法律
科技发展和竞争格局等方面的因素；
假如其它木板都很长，但只要有一块板较短的话，这个木桶还是装不了多少 水。
在管理工作中要加强均衡建设，时刻检视团队或个人的缺点和短处，找 到影响绩效的不良因素并加于克服。
木桶由底板和侧板围成，如果片面强调侧板而底 板都漏洞百出的话，就好象一个团队或个人缺乏基 本的修炼，没有扎实的功底，这样也是装不了水的。 所以我们从事任何工作，都要练就本行业的基本功， 要掌握基本的业务知识，这是最起码的要求，然后 再注重均衡发展；
协调沟通 不够积极
订购审查 流于形式 市场 预估 错误
其他
销售不力 未达目标
墨守成规
商品已进库 不知领用
存货
经常
久存 二年 以上 未动 用太 多
料帐不正确
呆滞 废品 经常 产生
储位 不当
交货品不良
性使 用商 品， 存量
部分
偏高 通用 配件 储存
储存期间 过多 难以确定
为 何 库 存 周
过早请购
转
率
购货数与需
1100
1132.6万元
100.0 97.0
89.4
80.1
累 计 影 响 度 （100%）
67.1
300
219.2万元
156.1万元
200
128.9万元
100
50.3万元
经常性 久存二年以上 使用货品 未动用货品
市场预估 错误
通用配件 呆滞废品
管理法则七：SWOT分析
基本思想：
SWOT分析是一种针对内外部环境的分析方法 ，是一个组织制定策略的前
人的一生是怎样渡过的？
有人曾经粗略统计过一个活到72岁的美国人对时间是怎么花的：
睡觉 21年 工作 14年 个人卫生 7年
吃饭 6年旅行 6年排队 5年
学习 4年开会 3年打电话2年 找东西 1年其他 3年
11 12 10
9 8 76
1 2
3
4 5
管理法则一：时间管理
应用案例：波特的问题分析
延误
1、没有以第一时间把报告做好
管理法则一：时间管理
时间管理的四象限：
急迫 Ⅰ 紧急状况 重迫切的问题 限期完成的会议或工作 要
Ⅲ 不造成干扰的事、电话 重信件、报告 要会议
许多迫在眉睫的急事 符合别人期望的事
不急迫 Ⅱ 准备工作 预防措施·价值观的澄清 计划 人际关系的建立 真正的再创造力 增进自己的能力
财经总裁办 SWOT 分析：
S • 部门人员素质好、 士气高
• KPMG 顾问强有 力的支持
W • 业务骨干严重欠缺 • COA切换推迟
• 公司对KPMG汇报 的信心与期望
• 公 司 IT规 划 的 牵 引 管理改进的热潮
O
• O racle 顾 问 支 持 不 力 • 部门协调工作困难
T
管理法则八：SMART分析
管理法则一：时间管理
基本思想：
“时间管理”所探索的是如何避免时间浪费，以便有效地完成既定目标。
时间的浪费，是指对实现目标毫无贡献的时间消耗。
“时间管理”不是指以时间为对象而进行的管理；它是指面对时间而
进行的“自管理者的管理”。如工作任务、工作习惯和生活习惯、生活
方式等，加上自我约束、持之以恒才可提高效率，事半功倍。
管理法则二：二八原则
应用案例： 穆尔于1939年大学毕业后，在哥利登油漆公司找到业务员的工作。当时
的月薪是160美元，但满怀雄心壮志的他仍拟定了一个月薪1000美元的目标。 当穆尔逐渐对工作感到得心应手后，他立即拿出客户资料以及销售图表，以 确认大部分的业绩来自哪些客户。他发现，80%的业绩都来自于20%的客户中 同时，不管客户的购买量大小，他花在每个客户身上的时间都是一样的。于 是，穆尔的下一步就是将其中购买量最小的36个客户退回公司，然后全力服 务其余20%的客户。
S/W:指内在环境存在的机会和威胁，包括企业 的成本、品质、行销、人员的士气等方面的因素；
Oห้องสมุดไป่ตู้
T
SⅠⅢ
W ⅡⅣ
管理法则七：SWOT分析
O
T
应用案例：
SⅠⅢ
Ⅰ：把握机会，创造超额价值；
W ⅡⅣ
Ⅱ：努力学习，改造内部环境，提升自身优势，进入Ⅰ；
Ⅲ：利用自身优势，努力“榨取”最后一点市场机会；
Ⅳ：内外部环境均处于劣势，可以“抛弃”；
20%的定单应给予格外重视，否则，即使抢到了另外80%的定单，也只获得了 20%的市场销售额，得不偿失。
2、单板成本的80%由少数关键器件决定，这一类关键器件（如芯片等） 只占所有器件总数的20%。因此，要降低单板成本，应从这些关键器件着手。
3、时间管理：先做最重要和最紧急的事情，按情况处理紧急但不重要和 重要但不紧急的事情，最后才处理最不重要也最不紧急的事情。这也是对工 作进行分类处理的一种方法。
Check： 对过程中的关键点和最终结果进行检查，设置控制点；
Action： 纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮
计划
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
案例应用：
管理法则三：PDCA循环
计划
P
改进 A
C
检查
D 实施
管理法则四：木桶原理
基本思想： 木桶的容量大小取决于组成木桶柱体的那块最短木板的长度，也就是说，
Ⅳ 忙碌琐碎的事 广告函件 电话 浪费时间 逃避性活动
时间要花在刀刃上！
管理法则二：二八原则
基本思想： 原始含义：关键的少数和次要的多数。即任何事情都可以被分成两类
一类是“次要的多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响程 度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的成效。