联华超市案例分析
大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc
一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。
首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。
大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。
超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。
销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。
关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。
仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。
按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。
二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。
联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。
在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。
目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。
其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
导致存货数量的虚假不实。
此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。
所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。
（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心精品word文档
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。
另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。
本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。
同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
联华超市案例分析
总裁和CEO 董事长和CEO 全球勘探开发 天然气输送
总裁和CEO 工程和建筑
CEO 波特兰公司
宽带服务
副董事长 能源服务
总裁 波特兰集团
CEO COO CCO
资料来源：安然公司
安然公司的组织结构（3/3)
业务单元经理
安然集团
地区/国家经理
董事长和CEO 董事长和总裁 董事长和CEO 董事长1和CEO 董事长2和CEO 董事长和CEO•
电子思想（Ethink）：负责在整个 公司内部推行、分享、传播知识，以 抓住新的想法和机遇的专职小组。在 整个公司的各个层面定期进行交互式 的问答项目。
经营实施
许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的 想法非正式的参与战略规划过程。
资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访
[案例分析四] 壳牌公司
“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人 最了解情况
“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓 励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由 流动
资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访
动态过程：涉及公司里的每个人，对想法 和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目 定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会 上讨论，然后执行。
[案例分析五] 通用电器公司
公司的基本情况
世界上最著名的全球多元化公司之一， 业务领域设计制造、能源、工业和服务 业。它最大的收入来源是金融财务服务 业务，主要来自于通用电器金融财务公 司（GECS），其收入占总销售收入的49 ％
通用电器是商业运营、电子商务解决方 案、商对商系统和初始融资机制的先行 者，它既在自己的经营中使用这些方法，
联华超市案例分析(1)
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联华超市发展 优势
• 1996-1997年的调整阶段的发展优势： ①有创新意识，注重个性化经营特色。 并成功实现个性化经营模式的转变： 建立并依托生产基地，实现了有原来 多个环节向产销对接的转变；突破了 传统商业经营体制，实现了由单一零 售商业向生产，加工，销售一体化的 转变；冲破了商业无科技含量的旧观 念，实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。②联华超市建立 了生鲜食品加工配送中心，又有意识 地将生鲜食品的经营与市政府的厨房 工程贴近，在各地开发生鲜食品基地， 初步建成全国采购网，先后建立了肉 食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地， 开创了超市与园艺场定向种菜的先河。 实现一体化经营。③资本运作，调整 期的引进境外资本8000多万元，并吸 引诸多国际著名跨国公司参股。
2008年联华超市的销售规模超过了500亿元门店数超过3923家连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位联华超市联华超市联华超市选择资本运作模式紧守顾客第一唯一的第一的理念采取以客为本的市场策略注重个性化的经营以低成本运行和目标管理为核心在资本运作市场拓展技术进步等方面取得了领先优联华超市发展优联华超市发展优总体优势
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联华超市发
展优势
• 1998年到至今的重组扩张阶段的发展优势：①巩固领导优势，在中国 零售市场建立卓越地位。进行市场拓展，在规模效益日益明显的同时， 积极探索零售业态多元化发展，同时采用物流配送，加盟经营和电子 商务等经营业务。②品牌优势。联华三大业态分别通过“世纪联 华”“联华超市”“快客便利”品牌不断扩张，照顾了广大消费者的 不同需要，联华的品牌战略推动了联华的规模经营，又扩大了联华的 无形资产，形成了联华超市规模经营的整体优势。③公司始终重视以 “信息技术”为核心的技术进步，在全国超市行业中率先建立计算机 管理系统。开设了ok数卡网，ok网游网。④建立统一有效地物流系统， 强化集团的低成本优势，也使集团各地各类业务高质量发展获得保障。 ⑤资本运作，多渠道融资，采用并购和整合的策略，尝试股权收购， 资产收购及股权置换等多元化方式，取得了巨大成功。
联华超市案例剖析
联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。
到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。
2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。
——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。
2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。
有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。
1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。
截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。
我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。
1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。
联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)
续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
续上
• 二．长期偿债能力分析
• • • • • 1．资产负债率 2003年资产负债率＝1,242,840/1,424,814＝87.23％ 2004年资产负债率＝1,269,983/4,062,642＝31.26％ 2005年资产负债率＝2,324,214/2,828,369＝82.18％ 该企业2005资产负债率高，说明企业偿还债务的能力越差。
F营销计划与控制S解析
F营销计划与控制案例FＬ1 联华的战略计划转移联华超市建立于１９91年5月２7日，是上海的第一家连锁超市.现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。
1９9９年，联华以7３亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。
2001年联华超市以１40.６3亿元销售额、1２２５家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。
在短短的１1年中,联华成功铸就了中国超市第一品牌。
联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在１9９6年到2002年的７年中，联华超市的门店数从4１家徒然增加到１900多家,经营面积年均增长达到了75.70％。
刚刚过去的20０２年,更是联华历史上扩张最顶峰的一年。
这一年里,新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。
这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华,作为便利店的联华快客,以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。
也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损５年的联华超市,从1９96年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。
在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在２０0２年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍:“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组,几大业态联合采购,以后将逐步过渡到集中采购,在物流配送方面，向经过性物流转型。
联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出200３—２0０4年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张.２005年到２010年仍然转到战略扩张阶段.并说明,从200３年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动,开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。
联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到２010年连续15年的战略扩张计划,突然间来了个中断.200３年和2004年，将鲜明地独立于其他13年的姿态之外。
物流案例与实践-8_真题(含答案与解析)-交互
物流案例与实践-8(总分100, 做题时间90分钟)一、上海联华便利有限公司的便利业态上海联华便利有限公司成立于1997年11月28日，是联华超市有限公司全额投资，以发展连锁便利店为目标的公司。
它是在上海成立，并拓展到华东地区，发展迅速的连锁经营便利有限公司。
通过自营、合资和加盟的形式在上海地区开出了500余家，在江苏、浙江、辽宁、新疆等地开出了400余家。
上海地区一般经营面积为60～100平方米，营业时间为16～24小时；外地一般为1000～2000平方米，营业时间为10～16小时。
公司的经营思路是：统一企业形象；统一管理模式；统一进货方式；统一销售价格。
每天提供商品3000余种，年经营规模130亿元以上，已取得良好的经营业绩。
近三年来，联华便利在激烈的市场竞争中，发扬“艰苦创业，无私奉献，勇争第一”的精神，超常规发展，积极拓展市场，目前网点规模已达358家，销售额近5亿元，销售和利润在同行中处于领先地位。
联华便利秉持“顾客第一，唯一的第一”的经营理念，不断开发出多种服务项目，深受广大市民喜爱。
联华便利勇于探索创新经营管理机制，部分门店实行了委托加盟制，放开搞活门店经营，取得显著成效；公司探索开展特许加盟，把网点开发和下岗职工再就业工作结合起来，受到政府和企业的高度赞扬。
联华便利还坚持发展与管理同步，积极运用现代科技手段，努力提高员工队伍的思想和业务素质，适应了企业快速发展的需要。
发展便利业态是联华超市多元化发展战略的一个重要组成部分，便利店是超市业态的延伸。
1997年11月28日，联华便利公司宣告成立，第一批门店七家店开业迎客。
两年后的上海市场及联华便利的发展事实证明，联华超市公司王宗南董事长决策投资开发便利业态这一举措具有高瞻远瞩的战略意义。
举个不完全合适的比喻，超市、便利店和超级大卖场好比是陆海空三军，缺一不可，它们互为补充，各展所长，形成立体攻势及防线，能在百舸争流的零售市场大海上成为一支无往不胜的强大舰队。
上海华联超市物流中心信息化案例分析
上海华联超市物流中心信息化案例分析一．．项目背景上海华联超市物流坐落在上海市市级物流园区一普陀区桃浦西北物流园区内，物流中心有新、老两个仓库(3．3万)，主要承担600家供应商的进货仓储管理、1OO家直营店与1700家加盟店的日常配货管理，以及每年4次的针对加盟店的特卖会。
由于原物流系统开发较早，已不能满足配送中心日益增长的进货与配货需求，不能满足物流管理人员提出的可靠、高效的管理要求，公司迫切希望通过实施信息化改革来提升自身的核心竞争力，打造一个高效快捷、配送差错率小的现代化物流中心。
2007年5月，华联进行公开招标，包括海鼎在内的众多国际、国内知名物流软件供应商参与了竞标，经过专家综合评定，上海海鼎公司的HDWMS系统以其高效的标准业务流程、多样的例外流程与适合企业个性化业务的解决方案与华联的物流业务需求与发展战略目标一致而最终入选。
二．华联超市物流信息化建设随着经济的发展，零售业在整个社会中的地位是越来越清晰并而越来越重要，而物流恰恰是零售业的支柱，物流动了才能给企业带来效益。
在当前零售业利润越来越薄的情况下，企业都把目光投向仓储与物流管理，哪家企业能将这方面的成本控制到最小，就能在行业中占据领先的地位。
因此，建立高效、迅速的现代物流系统，已经成为提高企业核心竞争力的必需。
华联希望通过物流管理信息系统项目，在信息技术支持下，改进华联物流中心作业模式，优化华联供应链，从而提高华联物流的总体市场竞争力。
(一)华联物流公司信息化建设主要解决的几个问题1．配送费率高当前：配送费率=2 41％(常温)，配送费2650万／年(常温)，配送额1 1亿／年(常温)。
2．配货差错率高当前：配货差错率=4％，配货差错主要表现为门店间串货，物流中心现场有两个人专门处理串货问题。
3．收货量波动大由于MIS系统与WMS系统里都没有定单管理，供应商可在三天内自由选择送货日期，导致每天的收货量难以控制，收货的波峰、波谷无法调节，场地、人员无法做到合理分配。
金蝶EAS客户案例：联华超市
EAS客户案例联华超市金蝶软件（中国）有限公司联华超市：以经营绩效为核心的全面预算管理联华超市股份有限公司是我国最大的零售连锁超市企业，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司，旗下经营大型综合超市、超级市场及便利店三大主要零售业态，分别透过「世纪联华」、「联华超市」、「华联超市」、「快客便利」品牌不断扩张。
2010年营业收入为人民币258亿，2011年上半年，总门店数目已经达到5,233家，半年营业额超过140亿。
2011年是联华超市成立二十周年，联华超市以“区域领先、全国占优”为指导思想，提出“加快发展、深化整合、优化提升、创新转型”的十六字方针，继续巩固和扩大目前已经形成的区域优势，同时继续增加强势区域覆盖，整体上确保本集团在中国零售市场占优的地位。
“加快发展”是联华超市在确保发展质量的前提下，适当加快发展速度，确保现有优质网点的稳定性，以及获取潜在优质网点。
联华超市在“加快发展”的同时，仍然高度重视行业并购，通过各种有效合理手段寻找合适并购对象。
“深化整合”是在2010年重组的基础上，进一步深化各项整合工作。
首先，全面实现超级市场业态信息管理系统在总部、区域和门店的三统一，完成业态整合。
第二，深化商品体系的重组，改进业务流程和考核体系。
第三，整合提升综合供货商管理平台，提高供应链的管理水平。
第四，进一步推进物流体系建设工作。
第五，提升信息系统使用效率，简化系统应用、增强系统对业务的分析功能。
“优化提升”即继续围绕提升专业化管理水平，推进强店战略、提高生鲜经营水平，尤其是围绕优化财务管理、加强财务服务、提升招商管理水平、大宗商品买断经营水平等一系列全面的优化提升工作。
“创新转型”将围绕联华超市二十周年庆，总结和提炼在过去二十年内的创新项目，以此为契机，在20周年系列营销创新、业态转型和创新、电子商务、会员数据标准、激励机制五个方面取得明显进展。
预算管理需求在实施预算管理系统之前，联华超市所面临的难题包括：预算编制效率低。
“居安思危”的联华超市-企业战略管理作业
企业战略管理作业“居安思危”的联华超市1、联华超市在发展的不同阶段，在战略管理上注重哪些因素？为什么？你可以参考下面提供的分析表格。
答：上海联华超市有限公司（联华超市）初创与1991年5月。
迄今为止，经历了三个不同的发展阶段：通过以上表格的分析，我们可以明确的看出，联华超市在发展的初创阶段，在战略管理上注重对资本运作模式的选择和市场环境因素的考虑。
因为在此阶段，联华超市主要通过合资控股的形式扩大规模，以银行贷款及政府贴息方式发展，处于负债经营的阶段，因此只有能力一心发展自己的主营业务，也就是超市本身。
但同时，根据国内外市场的环境因素，由于联华初创阶段正处于我国加快经济发展的有利时机，得到了政府的大力支持，并且外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。
因此，在初创阶段，联华超市便迅速占领了国内市场，同时在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市，并在1995年底抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。
通过以上的努力，联华超市在初创的四年间，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿。
在调整阶段，联华超市在战略管理上开始注重资本投资，建立控股合资子公司，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。
因为在初创阶段的成果上，联华超市意识到要想企业能够继续保持市场的领先地位，并能够不断扩大规模同时抵御逐步崛起的来自国内外超市的竞争，必须在体制创新上寻求突破。
因此，联华超市在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。
同时，联华超市将经营业务从超级市场延伸到便利店，建立了生鲜食品加工配送中心，在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的产品，并突出生鲜食品的特色经营。
最新F营销计划与控制(S)解析
F营销计划与控制案例FL1 联华的战略计划转移联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。
现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。
1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。
2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。
在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。
联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75.70%。
刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。
这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。
这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。
也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市，从1996年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。
在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。
联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。
2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。
并说明，从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。
联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。
联华超市案例分析
参考文献：《企业战略管理教程》王玉编、网络博客等。
零售业的认识与展望
认识：零售业是商业产业最重要的组成部分，是商品从流通领域进入消费领域的最后一道环节，与人们的日常生活息息相关。零售业的法杖程度是衡量一个国家或者肚脐眼商业发达程度的最重要标志。中国的零售业集市典型的资金密集型行业，同时也是劳动力密集型行业，与人美的衣食住行密切相关，是国名经济中不可缺少的重要组成部分。
联合超市威胁T分析：
T1:国家对大型超市法杖数量上的控制，有关部门在规划中规定，对现代大型综合超市的发展表现认可，同时还表示将又计划的控制大型综合超市和仓储式商店的盲目发展。
T2：行业内竞争更加激烈。
T3：现有竞争者的竞争，分流了许多消费者，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制、多种组织类型，跨地区、夸经验范围的立体化竞争，消费者越来越趋向于到专卖店享受专业化的服务。其他零售业如超市等相应地分流了许多消费者。
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SWOT战略分析：
SO战略：扩大生鲜客流人群范围，在未来几年里，寻求与国内外零售业大型超市建立战略联盟关系，共同开发市场，加强对合资公司的支持体系建设，通过扩大市场份额，获得充分的规模效应。
ST战略：深入加强零售技术，增强企业运营效率，通过信息技术、保险拘束等现代科学的广泛应用，大大提高运营效率，降低成本。挖掘更好的能为顾客创造价值的特色服务，增强顾客的购买欲。
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泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
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您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
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您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
关于世纪联华超市形象调查 请问您知道联华超市吗？ □ 知道 □ 不知道 （如果不知道，则调查结束） 您的性别 □男 □女 您的年龄 □ 0—20岁 □ 20—40岁 □ 40-60岁 □ 60岁以上 您的职业 □ 学生 □ 上班族 □ 个体户 □ 自由职业者 □ 其他 您的月收入 □ 1000以下 □ 2000--3000 □ 3000—4000 □ 4000—5000 □ 5000以上 您知道原来的家有超市和世纪联华的关系吗 □ 知道 □ 听说过，但不是特别了解 □ 没听说过
联华超市遇到 的问题
强大的外资零售企业在中国的注入，从全国零售百强构成来看，虽然内资企业仍 占绝对优势，单外资企业入围百强零售企业的数量却在持续增长，联华市场份额 减少，。在中国加入WTO后，光靠资金和管理技能已经不足以使联华超市保持竞
争优势了。
联华的增长相当迅速，但其管理能力 发展速度却未能与联华发展相适应。 联华的国际竞争对手出手更多的商品种类，相比较而言，联华产品 不够多样化，进口商品不够多。联华本地零售商店里每平方米的销
售额要比国外竞争对手低30%。
中国废除对投资地点和本地合作关系的限制这一政策，是联华超市 面临的国际竞争对手更容易进行扩张，对联华超市的发展不利。
竞争对手如千军万马般袭来
• 1995年，金龙集团下属的万家福超市开张，成为杭州第一家真正意义 • • • • •
上的超市，也就在这一年，这种新型商业业态在杭州起步了。 1997年底，家友超市作为当时杭州最大的超市开张。在这前后，金龙、 兴合、广宇、家友、联华、太阳红、千家伴等数十家超市公司竞相发 展，一度掀起了一轮超市热潮。 2000年前后，由于看中了杭州极大的商业消费潜力，各种外资企业和 外地超市群雄逐鹿，陆续进入杭州市场，使整个零售业格局迅速发生 变化。 北京超市：物美大卖场于2001年9月份开始营业，是同年成立的北京 物美商业发展有限公司辖下的一家综合型大卖场。 香港超市：2001年，华润超级广场驻足杭州，其所属的华润万佳有限 公司是一家全国范围发展的大型零售连锁企业，是香港中资企业集 团——华润（集团）有限公司旗下一级利润中心。 台湾超市：目前杭州两家大卖场——乐购和好又多是构成杭州超市中 台资力量的两大主力支柱。乐购是以“康师傅”品牌闻名全国的台湾 顶新集团于1998年开办的。1999年底开办的好又多则是属于台资的 好又多百货商业广场有限公司，至今在全国已有近90家门店。两家都 是营业面积在2万平方米以上的大卖场，在杭州已经拥有了不低的人 气。
联华超市背景介绍
联华超市的前身是家有超市，属于杭州联华华商集团旗下的主要超市 品牌。作为屈指可数的本地零售企业，家友超市打着“家友是千家万户 的朋友”这样的口号，于1997年12月在庆春路的繁华地段开出了第一家 门店。尽管当时这家家友超市还不如现在面积的一半大，但对超市这种 新兴业态刚刚起步的杭州来说，吃、穿、用都能在一家商店里解决，全 新的购物体验让杭州人对家友超市抱着一种特殊的热情，以至于开业时 杭州出现了“人山人海赶场子逛超市”的情景。在此后的7年当中，家 友超市已发展到全省34家、市区13家的规模，成为浙江省内销售规模最 大、发展速度最快的连锁超市公司，年销售额也一直保持省内第一的领 先地位。但是，随着近年来外资超市和外地超市不断涌入杭州，竞争日 趋激烈，家友担心固守着本土品牌，将难以与实力强劲的“外来和尚” 争抢市场。于是两年前，中国最大的零售企业上海联华超市与杭州华商 集团有限公司正式签订了增资协议和股权转让协议，上海联华正式入主 杭州华商实行控股，并成立了杭州联华华商集团有限公司，家友也随之 成为该公司旗下最赚钱的经营实体，年销售额要占总额的2/3。这次资产 重组也预示了今天“家友”的更名。公司总经理来荣涛解释说，原来联 华华商集团下面仅超市就有“家友”、“联华”、“联华万家福”和 “金龙万家福”四种名称，无论在经营方式上，还是商品结构上，要统 一管理都比较难，就连员工服装、装货的马甲袋、店面形象等等也不一 致，很难让人觉得这些超市其实是一家人。出于为争取生存空间的考虑， 加上今年年底即将对外资零售企业全面开放的压力，当时兼并重组就是 为了规模化经营，做大做强，因此统一名称是必然的。“当然，从‘家 友’到‘世纪联华’只是名称上的变化，竞争的关键还是要提升超市品 牌的档次和管理水平，缩短与外资企业的差距，而这不是一次更名可以 改变的，需要一个渐进的过程。”来荣涛强调说。
调查结果 • • 在广大的高档小区和购买力较强的地区联华超市的形象 深入人心，这是一家大学生负责营运和日常管理的便利 店，可以提供多种日常的服务不同于普通的便利店。 在各个大专院校给在校大学生以一家很好的雇主企业的 形象。这是一家给能够给大家提供一个创业和工作的平 台，是一家非常有发展前景的企业，大学生的职业成长 道路会比较宽广。 在其它便利店的眼中，这是一家竞争者的公司，但是又 不同于自己的主营业务，所以没有太大的必要对其排挤 ，压迫。有利也有弊。 各级政府部门着力培养的一家可以提供很多就业岗位的 企业，扶持的力度相应的增加不少。