联华超市案例分析
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河北、江苏。云南等地开发了生鲜食品基地，初步
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、 包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种 的商品。
从联华近年来的实践看，其个性化经营模式 成功地实现了三个转变：一是建立并依托生 产基地，实现了由原来多个环节向产销对接 的转变；二是突破了传统的商业经营体制， 实现了由单一零售商业向生产、加工、销售 一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量 的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。
此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴
近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质， 不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的 方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日 用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到1．46亿元，联华品牌的洗洁精和 包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开 发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推 动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产， 形成了联华超市规模经营的整体优势。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
联华超市的未来发展思路是继续以提升资本 运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在 市区以合资收购的方法继续扩大规模优势， 尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力 度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通 过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县 的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴 进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应， 迅速确立区域相对规模优势。
案例分析
[案例一]
“居安思危”的联华超市
联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历 了三个不同的发展阶段：1991—1995年的初 创阶段，1996—1997年的调整阶段，1997年 至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11 月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司
合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上， 1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重 组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为 民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈 几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积 极探索着超市业态多元化发展的思路。在全 力巩固和发展800－1000m2标准食品型超 市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县 开出了 2 000－3 000 m2左右的综合型食品 加强超市，配备商品15 000余种，形成了食 品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡 结合部开设了10 000－30 000 m2的超市大 卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的 需求。此外，联华超市有限公司还将联华便 利店的发展视为其主力生态延伸的新业态， 形成了多元业态的经营网络。
以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、
市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。
建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副
食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种
菜的先河。与此同时，联华超市为了提升个性化经 营的特点，还扩建了 4 000 m2的生鲜食品加工配 送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销
售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，
1997年，联华超市实行改制，正式组建了“联华超 市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币， 吸引了诸如日本三菱商事株式会社等国际著名跨国
公司的参股。同年，联华超市有限公司与法国顶级
连锁超市“家乐福”合资组建了联家超市，在上海
率先开出了超市大卖场，并在扬州、南京、杭州、
宁波以及上海市区和郊县成功组建了数个联华控股
该公司的人厂牛群运输费用在传统价值链 下是一个主要的成本项目，但现在可以因 减少了长途运输而大大减少了；同时，不 再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉 废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取 的战略非常成功，从而取得了美国最大的 牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的 行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本
[案例三] 安然公司
公司基本情况.
迅猛发展的服务为导向的能源和通讯公司，在 电子商务的浪潮中大力推行商业创新。安然在 能源行业率先进入商对商网上交易业务服务领 域，并是推出诸如宽带服务等新产品的先行者， 是新经济的倡导者，致力于网络相关业务的服 务创新
“顾客第一，惟一的第一”是联华超市的经 营理念。注重个性化的经营特色是联华超市 得以快速发展的关键。1995年12月，联华 超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在 上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品 的经营。
1996年2月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中 心。1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经 营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、
经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽。蛋类、 包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1200个品种 的商品。
从联华近年来的实践看，其个性化经营模式 成功地实现了三个转变：一是建立并依托生 产基地，实现了由原来多个环节向产销对接 的转变；二是突破了传统的商业经营体制， 实现了由单一零售商业向生产、加工、销售 一体化的转变；三是冲破了商业无科技含量 的旧观念，实现了由低层次的商品供应向蕴 有科技含量的转变。
此外，联华超市在品牌经营过程中，也注重以贴
近日常消费的生活日用品为切人点，以同样的品质， 不一样的价格为核心，通过工商联手、定牌监制的 方式，开发了一批联华品牌的日用纸制品系列和日 用小商品系列。截至到1998年，联华超市开发了 1000多个品种的定牌商品，销售额从1997年的 1142万元猛增到1．46亿元，联华品牌的洗洁精和 包装盆菜还双双荣获“上海市畅销商品”称号。开 发品牌，提炼品牌、形成品牌，联华的品牌战略推 动了联华的规模经营，又扩大了联华的无形资产， 形成了联华超市规模经营的整体优势。
案例分析题
（l）联华超市在战略管理上注重了哪些 因素？为什么？
（2）根据联华的实践，你能大致描述它 采取的战略吗？在采取这一战略时，联华凭 借的是哪些优势？可能会遇到哪些问题？
（3）根据案例分析，归纳一牛排包装行业中，传统 的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场 饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场， 然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再 把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥 俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改 造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场， 并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加 工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增 多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那 里。
联华超市的未来发展思路是继续以提升资本 运作水平和提高资产经营能力为着眼点，在 市区以合资收购的方法继续扩大规模优势， 尤其是加快、加大联华便利店的资本扩张力 度和进程，巩固生态领先地位。在郊县将通 过对现有合资公司的资产重组，确保其郊县 的规模优势。在市外将积极与当地合作伙伴 进行战略联盟，发挥优势互补的组合效应， 迅速确立区域相对规模优势。
案例分析
[案例一]
“居安思危”的联华超市
联华超市初创于1991年5月。迄今为止经历 了三个不同的发展阶段：1991—1995年的初 创阶段，1996—1997年的调整阶段，1997年 至今的重组扩张阶段、联华超市在1997年拥有 30家连锁门店、24亿元销售额，到2000年11 月底已拥有950家网点和100亿元销售额，公司
合资子公司使其连锁规模迅速扩大。在此基础上， 1999年底联华超市又与南京的长江超市实施资产重 组，一举纳入其拥有的十家超市。同期还接收了为 民超市的48家门店和天天配送公司。联华的规模呈 几何级数般的迅猛膨胀。
在规模效应日益明显的同时，联华超市还积 极探索着超市业态多元化发展的思路。在全 力巩固和发展800－1000m2标准食品型超 市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县 开出了 2 000－3 000 m2左右的综合型食品 加强超市，配备商品15 000余种，形成了食 品超市与百货商店的混合体，并在部分城乡 结合部开设了10 000－30 000 m2的超市大 卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的 需求。此外，联华超市有限公司还将联华便 利店的发展视为其主力生态延伸的新业态， 形成了多元业态的经营网络。
以低成本运行和目标管理为核心在资本运作、
市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势，
成为全国连锁超市中的领头羊。
联华超市在最初发展过程中就十分注重对 资本运作模式的选择，其最初门店的建立 都是银行贷款及政府贴息的结果，走的是 一条负债经营的发展道路。
1996年联华超市进人发展的第二个阶段， 通过资本投资，建立控股合资子公司在原 先直营店的基础上不断向其他空间扩张， 继将上海陕北超市、新颖超市、宏良便利、 百家便利等门店纳人旗下后，又并购了排 名位于前20位的永昌超市。