联华超市案例分析
联华超市财务管理知识分析案例
联华超市财务管理知识分析案例一、引言在当今经济高速发展的时代，财务管理对于企业的发展至关重要。
合理的财务管理可以帮助企业掌握资金的流动情况，制定有效的预算和财务策略，从而实现企业的长期稳定发展。
本文以联华超市为例，通过分析其财务管理知识的应用，讨论财务管理在企业中的重要性。
二、联华超市概况联华超市成立于2000年，是一家专业经营食品、日用品等生活必需品的连锁超市。
公司总部设在上海，并在全国范围内拥有多家分店。
联华超市的成功得益于其对财务管理的重视。
三、财务管理知识在联华超市的应用1. 预算管理预算管理是财务管理的重要组成部分。
联华超市在每个财年初制定年度预算，明确各项支出和收入的预期目标，并将其分解到各个部门和分店。
通过对预算的制定和执行跟踪，联华超市可以合理安排资金流动，确保资金的充分利用和风险控制。
2. 成本控制成本控制是财务管理中关键的环节。
联华超市通过精细的成本核算，控制商品采购、运输、仓储等环节的成本。
公司对供应商进行严格的评估和选择，确保获取高质量的产品同时降低采购成本。
此外，联华超市还实施了物流及仓储优化，通过有效的库存管理和物流调度，降低了运输和仓储成本。
3. 资金管理联华超市通过资金管理确保资金的周转和合理利用。
公司建立了完善的资金预测系统，及时掌握资金的流入和流出情况，合理安排资金使用计划，确保资金充足的同时最大限度地减少资金占用成本。
此外，联华超市积极寻求与金融机构的合作，通过票据贴现、资金融通等方式优化资金结构，提高资金使用效率。
4. 利润分析利润分析是财务管理的重要手段之一。
联华超市通过利润分析，深入了解各项业务的盈利情况，并根据分析结果调整经营策略。
公司利用财务指标分析，比如毛利率、净利润率等，找出盈利状况的问题所在，制定相应的改进措施。
此外，联华超市还会进行产品价格分析，根据市场需求和竞争情况，调整产品的定价策略，进一步提高盈利能力。
5. 风险管理风险管理是财务管理中不可忽视的一环。
案例14-5： 上海联华超市的供应链管理
案例14-5：上海联华超市的供应链管理主题词：物流技术，自动订货，供应链管理从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？1.领先一步的“联华战略”这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。
正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。
一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。
联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。
传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。
联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。
至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。
上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。
其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。
联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。
通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。
与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。
现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。
在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。
供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。
要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。
(店铺管理)联华超市案例分析最全版
（店铺管理）联华超市案例分析联华超市案例分析第壹部分企业的发展历程及俩个发展阶段企业发展历程概述：上海联华超市有限X公司初创和1991年5月。
1991年至1995期间，X公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。
在此期间，X公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债运营的发展道路，这壹阶段的运营业务主要集中在日常生活必需品上。
1996年开始，X公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子X公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海几家大型超市纳入旗下后，又且购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限X 公司，且大量引进外资，和境外大型超市财团合作。
1998年X公司进入高速扩张时期。
该时期X公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。
在此期间X公司不仅实现了规模的高速扩张，运营业务也向多元化方向发延伸。
除了传统的超市业务外，仍发展了集生产、加工、销售和壹体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下俩个阶段：阶段壹：1991年~1997年。
阶段二：1998年至今。
第二部分案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这俩个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化：第壹阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债运营的发展道路。
通过资本投资，建立控股合资子X公司，且大量吸收外资。
发展单壹超市业务。
在此期间，X公司内部管理能力相对较强。
第壹阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。
第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，且且发展多元化业务。
此时，X公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。
第壹阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。
第壹个发展阶段：1991年至1997年。
华联案例
一、华联背景(一)华联自身华联超市股份有限公司是中国国内第一家上市的连锁超市公司，其前身为成立于1993年1月的上海华联超市公司。
在特许加盟领域多年来荣获中国连锁经营协会授予的中国优秀特许品牌。
公司以“挑战极限，追求卓越”为企业精神，以“低成本、低投入、高效益、高产出”为经营原则，以特许加盟为经营特色，形成了以标准超市、大卖场、便利店为主营业态，以现代化物流和信息化管理为核心技术，以开拓全国市场、参与全球竞争为目标的经营格局。
在百联集团的旗帜下，公司坚持发展中调整，调整中提升，以发展，转型，提升为工作指针，通过快速发展，积极转型，有效提升，实现预期的经济目标，为超商事业的发展作出应有贡献。
（二）发展近几年来，面对国际连锁商业巨头大举进入中国抢滩，联华超市面向全国“跳跃式”地布点，规模扩张明显提速。
联华超市现有便利、标准门店、大卖场三种业态的门店，目前已发展至1900多家门店。
多种资产结构（自营、加盟、合资合作）并存。
建有2个常温配送中心和1个生鲜配送中心。
如今，在外资商业、民营商业日益崛起，各种商业业态竞争更加激烈的情况下，国有控股的联华超市力克群雄，到2005年，联华的网点规模将达到6000家，销售规模达800 亿元。
一艘巨大的本土商业航母隐约浮出水面。
（三）市场发展需求这些年来，随着市场经济的快速增长，特别是连锁超市的发展，各种形式的配送中心如雨后春笋般发展起来。
据不完全统计，目前全国共有各种类型的物流配送中心一千多家。
其中上海和广东数量最多，发展也最为成熟。
此外，日本、美国、英国等国家在我国背景、上海、南京等地建有自己的物流配送中心。
国外还有些企业机构正在研讨中国物流配送业，把今后几年内打入中国作为发展战略。
目前国内生产企业对物流的认识尚处初期阶段，因此，在原材料采购、产成品销售中利用物流服务的情况很少。
但随着近几年我国零售商业的发展，商业连锁店大批涌现，为这些连锁店提供商品配送的服务开始出现，并逐步走向成熟，成为我国目前利用物流服务较成功的领域。
联华超市案例分析
联华超市案例分析关键词：发展历程阶段战略swot认识展望1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。
1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。
经过3年的发展，1995 年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。
随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。
公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。
到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24 亿元的销售额。
1998年公司进入高速扩张时期。
通过多渠道融资，多方式扩张, 2001年公司在全国有1300多家连锁丿占，利润和销售额分别为1200万美元和17 亿美元。
2005年，联华超市的总门丿占数口已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9 年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。
至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。
据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。
以低成本运行和LI标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。
公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。
1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利丿占，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。
1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。
1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。
F营销计划与控制(S)解析
F营销计划与控制案例FL1 联华的战略计划转移联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。
现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。
1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。
2001年联华超市以140。
63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。
在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。
联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中,联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75。
70％。
刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年.这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。
这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华,作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市,各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。
也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市,从1996年后,一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一.在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍:“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。
联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主,辅之以战略性扩张。
2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。
并说明,从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动,开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升"。
联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。
物流管理《联华超市因EDI而转变3》
联华超市因EDI而转变一、案例概述每一个行业都有自己的“生命链〞，抓住“生命链〞，对症下药，才是企业永远的胜利法那么。
在上海，如果你选择去超市购物，精明的上海人一定会建议：“买百货，去家乐福；但要是选生鲜，就一定得去联华看看。
〞当强大的对手沃尔玛、家乐福已经将卫星传输系统用于信息数据的传递时，联华超市是靠什么神秘武器打响了“个性生鲜〞这块金字招牌？这神秘武器的背后又隐藏着怎样曲折的故事呢？1．多业态的烦恼故事最早开始于1996年的夏天，当时正是联华超市管理层体会到前所未有的恐惧和担忧的时刻。
一方面，自1995年起，全球零售业大鳄“家乐福〞开始进军市场，并在短短一年时间里迅速完成上海、北京两地的战略布局，而上海最大规模的卖场在1996年由家乐福兴建完成。
另一方面，1996年也是上海各大小便利店最集中“诞生〞的一年，好德、良友……如雨后春笋般纷纷冒出。
而联华超市是上海的外乡企业，长期走的是中规中矩的标准超市模式。
中等规模、日常用品、标准价格……没有大卖场货全价低的优势，也没有小便利店快捷方便的长处，联华的优势在哪里？1996年7月，总经理王宗南以及公司高层一直在狭小的会议室里商讨着对策，“既然大卖场、便利店有各自的优势，联华可以借鉴二者优势，走多元化路线。
〞多元化意味着企业的成长，8月开始，联华以每天两家便利的速度膨胀，第一家联华大卖场也迅速在位于长寿路的闹市口破土开工。
由单一的标准超市转变成大卖场、标准超市和便利店兼有的多元态经营模式。
联华感受到了成长的喜悦，但“成长的烦恼〞很快也接踵而来。
最大的困扰来自供货系统，那时联华的一整套供货系统尚处于完全手工操作的状态。
当大卖场、便利店、标准超市需要某种商品时，传递信息的方式只有两种：一是门店通过发的方式将所需物品的种类和数量传递给采购中心，然后采购中心按照收到的先后顺序，检查各类商品的仓储情况，确定所能发出货物的数目和种类，再通过反响给各门店，最后完成发货工作；二是对于紧急或特殊商品，门店通过直接联系供货商，由供货商直接发货给各门店。
联华超市案例分析
总裁和CEO 董事长和CEO 全球勘探开发 天然气输送
总裁和CEO 工程和建筑
CEO 波特兰公司
宽带服务
副董事长 能源服务
总裁 波特兰集团
CEO COO CCO
资料来源：安然公司
安然公司的组织结构（3/3)
业务单元经理
安然集团
地区/国家经理
董事长和CEO 董事长和总裁 董事长和CEO 董事长1和CEO 董事长2和CEO 董事长和CEO•
电子思想（Ethink）：负责在整个 公司内部推行、分享、传播知识，以 抓住新的想法和机遇的专职小组。在 整个公司的各个层面定期进行交互式 的问答项目。
经营实施
许多员工通过研究、分析、汇报对市场和经营环境变化的 想法非正式的参与战略规划过程。
资料来源：安然，公开发表的安然管理层的讲话和采访
[案例分析四] 壳牌公司
“挖掘”：基于这样的假设－工作在第一线的人 最了解情况
“无边界”行动：消除所有的组织结构界限，鼓 励在整个公司内和跨业务/职能单元的想法的自由 流动
资料来源：通用电器公司；公开发表的通用电器管理层的讲话和采访
动态过程：涉及公司里的每个人，对想法 和信息的流动作出反应。新的想法通过整 个公司范围的举措项目进行传递， 该项目 定期在业务单元层次开会讨论，为可能的 举措创造动力，然后在首席执行官的年会 上讨论，然后执行。
[案例分析五] 通用电器公司
公司的基本情况
世界上最著名的全球多元化公司之一， 业务领域设计制造、能源、工业和服务 业。它最大的收入来源是金融财务服务 业务，主要来自于通用电器金融财务公 司（GECS），其收入占总销售收入的49 ％
通用电器是商业运营、电子商务解决方 案、商对商系统和初始融资机制的先行 者，它既在自己的经营中使用这些方法，
联华超市案例分析
泰国超市：泰资代表是易初莲花。易初莲花的后台老板是 我们大家熟悉的泰国集团——正大集团，想当年红遍中国 的正大综艺就是这家集团赞助的。正大集团1979年进入中 国市场，是第一批进入中国的外资企业。易初莲花超市是 正大集团在中国投资的大型连锁购物中心。 德国超市：麦德龙是声名显赫的老字号德资超市了，1964 年在德国成立之际就以仓储式的配销中心得到消费者的认 同，并从此开始向全球扩张，目前属世界百强企业之一。 1996年以现付会员制业态进入中国，1999年落户杭州江 干区彭埠镇以专门为专业用户提供服务而闻名。 法国超市：欧尚、家乐福。以欧尚和家乐福为代表的法国 超市是较晚进入杭州市场的。欧尚所属的法国欧尚集团创 立于1961年，在《财富》全球500大公司排名第218位， 1997年进入中国市场。杭州大关店于2003年1月6日正式 开张，是法国欧尚在中国的第五家连锁店。而新开张的家 乐福1995年进入中国，成为在国内扩张最成功的外资零售 商之一。
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您去联华超市购物过么?频率是多少? □一周5次以上 □一周2到5次 □一周1次 □没去过 您觉得去联华超市购物方便么? □方便 □一般 □不方便 您去联华超市购物主要购买的是？
生活用品 □食物 □ 杂志 □办公用品 □ 二楼休闲吧 □其他
会 □偶尔会的，看哪一家比较实惠方便 □不一定，随机的，想去哪 家去哪家
结束
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您去联华超市购物原因是？ □方便 □临时性购买 □价格便宜 □质量好 您对联华超市目前所提供的各种服务满意吗？ □ 满意 □ 还可以 □ 不太满意 □ 无所谓 12．您的身边有联华超市和其他类似的店，您会选择去联华吗？ 13. 您觉得联华超市的整体形象如何？ □满意 □一般 □不好 □差 14．您觉得联华超市的形象不足之处是？ □定位混乱 □店面不干净 □员工素质不高，服务态度不好 其他______ 再次感谢here
联华超市案例剖析
联华超市案例剖析联华超市案例剖析——超市经营的开业策划[下]发布时间：2005-3-11 来源:财经界巧借“东风”华灯初放的步行街，显得格外绚丽辉煌。
到家时，电视里正在播放联华超市的广告，妻子说这回喜酒喝不完了，我问喜从何来，一叠结婚喜贴映入眼帘，富有戏剧性的是七张请贴中有五张都是二月二日。
2002年2月2日，新世纪四个“2”，全部是成双成对的吉祥数字。
——我恍然大悟，怪不得今天上午董健说他有三个朋友都定在2月2日结婚，让他苦思冥想分身术未能有妙策。
2月2日，真是个喜事成双的日子，而2月1日又是联华超市开业的日子。
有喜，共分享，有戏，好心情！1月11日，倒计时21天，各大报纸以联华超市贺喜的口吻同时登出了一则《您的婚礼，我们一起见证》的广告，画面上双喜字占据主要位置，征集在二月二日结婚的新人，请新郎新娘在2月1日上午在联华超市开业现场——上饶市中心广场举行盛大的联华开业剪彩仪式，让千万饶城人民作为他们爱情的见证人，共同分享他们的新婚之喜。
1月15日，各媒体出现了联华超市的《好心情，有戏》的广告，告诉饶城人民“联华超市之夜上饶市首届戏剧艺术节”将于2月1日晚上隆重开幕，为期一周的戏剧艺术节将推出京剧演唱会、黄梅戏、越剧折子戏、赣剧演唱会、广场露天电影等诸多项目，所有演出活动，均由联华超市提供赞助，不收取门票，完全一副“联华请客”的口吻，戏迷们奔走相告，联华超市未曾谋面就让人们“亲”了个够。
截至1月18日，仅一周时间，报纸广告《您的婚礼我们一起见证》引起强烈反响，共有32对新婚夫妇携结婚证前来报名参加剪彩活动，并且都带着喜糖来，着实让我们欣喜万分。
我建议：“有喜事，给全市人民发喜糖！”吃着甜滋滋的喜糖，建议很快得到阎总和新郎新娘的一致赞同。
1月25日～27日，报纸媒体陆续出现《好心情，有喜》的广告，主画面是一包有双喜字的喜糖包装外形，告诉全市人民，联华超市2月1日开业，代表全市新郎、新娘发喜糖──双喜临门，大家分享，喜糖大派送！有个至今未曾公开的小秘密，喜糖的外包装正面的文字是“热烈祝贺上海联华超市2月1日闪亮登场”和特大的双喜字，背面文字为各新郎、新娘共贺名单。
联华超市财务管理知识分析案例(PPT30张)
续上
• 五.成本费用净利率
• (2003)成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.08% • (2004) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=2.10% • (2005) 成本费用净利率=净利润率/成本费用总额 *100%=1.66% • 成本费用净利率越高说明企业为获取收益而付出的代价越 小，企业获利能力越强。该企业的比率非常低，而且呈现 下降趋势，说明企业为获利付出的代价过高，对成本费用 的控制能力和经营管理水平有待改进，获利能力较弱。
续上
• 三.销售毛利率
• (2002)销售毛利/销售净收入 *100%=788177/5821231*100%=13.53% • (2003)销售毛利/销售净收入 *100%=1172731/9282248*100%=12.63% • (2004)销售毛利/销售净收入 *100%=1352961/10854967*100%=12.46% • (2005)销售毛利/销售净收入 *100%=1604221/14312503*100%=11.20% • 销售毛利率反映了企业的销售成本与销售收入净额的比例 关系，毛利率越大，说明在销售收入净额中销售成本所占 比重越小，企业通过销售获利能力越强。而该公司在四年 间的销售毛利率都不高，而且程下降趋势，因此可以反映 出该公司在这四年间的获利能力较弱，销售管理方面出现 问题。
续上
• 二．长期偿债能力分析
• • • • • 1．资产负债率 2003年资产负债率＝1,242,840/1,424,814＝87.23％ 2004年资产负债率＝1,269,983/4,062,642＝31.26％ 2005年资产负债率＝2,324,214/2,828,369＝82.18％ 该企业2005资产负债率高，说明企业偿还债务的能力越差。
联华 配送管理案例
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配送管理案例
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1．直属运输型配送中心
直属运输业配送中心的主要业务活动是以货物运输为 主，它围绕着运输而进行货物配送。 直属运输业配送中心的特点是运输能力较强，可调动 的运输设备 (运输车辆 )比较多。但是，并不是所有的运输 车辆都由配送中心自备。有些配送中心本身拥有的运输设 备很少，它们向用户配送货物或运送货物主要是依靠租用 社会上众多运输公司的车辆来完成的。 属于运输业范围的配送中心，其代表组织主要有：RPS 洛杉矶中心、英联邦政府运输公司货物集配中心、ASC公司 斯德哥尔摩货运站等。 配送管理案例 22
配送管理案例
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上海联华配送中心物流案例分析
方案实施
3）配送运作 商品分捡完成后，都堆放在待发库区，按正常的配送计划，这 些商品在晚上送到各门店，门店第二天早上将新鲜的商品上架。在 装车时按计划依路线门店顺序进行，同时抽样检查准确性。在货物 装车的同时，系统能够自动算出包装物（笼车、周转箱）的各门店 使用清单，装货人员也据此来核对差异。在发车之前，系统根据各 个配载情况出各运输的车辆随车商品清单，各门店的交接签收单和 发货单。 商品到门店后，由于数量的高度准确性，在门店验货时只要清 点总的包装数量，退回上次配送带来得包装物，完成交接手续即 可，一般一个门店的配送商品交接只需要5分钟。
物流案例分析
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配送管理案例
1
内容概要
配送管理案例分析
1、上海联华配送中心物流案例分析 2 、典型配送中心案例
版权所有：
配送管理案例
2
1、上海联华配送中心物流案例分析
现状简介
联华超市的前身为联华商业，是根据上海市人民政府财贸办公室于 一九九一年五月二十二日批准由内外联合贸易在上海成立，注册资 本为人民币12,000,000元，首家超级市场于一九九一年九月在上海 开业。 我国经济增长迅速，人民生活水平提升，连锁店经营方式将 广受消费者欢迎。为抓紧多元化发展的商机，联华超市于引进上实 资产及三菱商事后，转制成为中外合资企业。 一九九九年十二月， 为筹集更多资金发展直营大型综合超市业务及设立新配送中心，联 华超市的注册资本由人民币180,000,000元扩大至约人民币 300,000,000元。 二零零一年五月，为筹集更多资金以满足扩充零 售网络所需,联华超市的注册资本进一步增加人民币100,000,000元 至约人民币400,000,000元。 于二零零一年底，联华超市转制为股 份有限公司。 于二零零三年六月二十七日以H股形式成功在香港联 合交易所有限公司主板上市。 于二零零四年十月成功向投资者配售 34,500,000股H股，筹集资金约港币300,000,000元。
北京华联超市有限公司营运案例分析
北京华联超市有限公司营运案例分析北京华联综合超市营运规范内部资料严禁外传编号：OPSＣ18目录前言案例一: 〝美的〞电扇无保修？案例二：会员卡案例三：一瓶酱油72元？案例四：长翅膀的随身听案例五：弯曲的货架层板案例六：提货卡告急案例七：只进不出案例八：空调的安装费案例九：买一送六案例十：偷笔的人案例十一：找零？找苦恼？案例十二：水饺解冻了前言这本〝门店实际案例选登〞收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。
这些案例从一个侧面反映了我们目前在治理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。
作为北京华联综合超市的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的颂扬。
武汉太平洋店积存了许多具有推广价值的体会和实际运行的范例，专门值得我们加以总结和推广。
现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作体会。
这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的职员提供一套学习、讨论的实例。
营运工作是繁琐的，每位职员每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些职员缺乏〝顾客第一，服务至上〞的经营观念，更严峻的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。
顾客不分大小，差不多上公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。
案例来自实际，是组织职员学习、培训和讨论的良好素材，那个地点聚拢的十二个案例，每例都附有摸索问题，供大伙儿讨论时参考。
期望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。
目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还专门不完善，缺漏的方面比较多。
我们将依照各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
案例8-1：联华超市与光明乳业之间的自动要货系统
案例8-1：联华超市与光明乳业之间的自动要货系统案例8-1联华超市与光明乳业之间的自动要货系统2002年11月,联华超市与光明乳业之间建立了自动要货系统。
联华各门店在每天晚上12点之前汇总当天光明乳业的牛奶销售和库存信息，并在次日9点前将该数据传送至联华总部电子数据交换系统（EDI系统），这些数据处理后在当天12点加载到光明乳业有效客户反应系统（ECR）。
光明乳业收到数据后，根据天气、销售、促销指标等因素进行订单预测。
经预测的订单产生后，该公司开始做发货准备，并将订单数据发送到联华总部电子数据交换系统，联华门店当日晚上9点前将收到收货信息，光明乳业在第三天上午6点半以前将所订的牛奶送到联华各门店。
联华门店在收到货物后，除了在收货单据上签收外，还必须在当日中午12点之前将收货信息自动导入管理信息系统（MIS）。
自动订货系统的推行，使牛奶这一冷链商品在门店销售中既保证了鲜度又扩大了销售。
同样的方式,“个性生鲜”的特点逐步在联华扎根生长。
思考题：（1）什么是EDI系统？谈谈你对它的理解。
（2）结合联华超市与光明乳业的成功经验，你认为EDI系统能给企业带来哪些收益？分析：（1）EDI即是电子数据交换（EDI）技术。
电子数据交换已被确认为是企业间计算机与计算机交换商业文件的标准形式，EDI是用电子技术来描述两个组织间传输信息的能力。
（2）实施EDI的效益可从以下一些方面反映出来：缩短交易时间，提高工作效率；减少文件处理成本；员工成本的减少；可以减少库存；避免重复操作，减少人为差错，提高工作质量；时间价值效益；供应链组成各方基于标准化的信息格式和处理方法通过EDI共同分享信息、提高流通效率、降低物流成本；其他效益。
最新F营销计划与控制(S)解析
F营销计划与控制案例FL1 联华的战略计划转移联华超市建立于1991年5月27日，是上海的第一家连锁超市。
现在联华已拥有大卖场、加强型食品超市、标准型食品超市和便利店四大业态。
1999年，联华以73亿的销售规模首次跃居中国零售业首席。
2001年联华超市以140.63亿元销售额、1225家连锁便利店的业绩连续三届名列中国零售业首席、连续五年排行中国连锁业第一。
在短短的11年中，联华成功铸就了中国超市第一品牌。
联华从1996年真正开始实施战略扩张计划，在1996年到2002年的7年中，联华超市的门店数从41家徒然增加到1900多家，经营面积年均增长达到了75.70%。
刚刚过去的2002年，更是联华历史上扩张最顶峰的一年。
这一年里，新开门店700多家，平均每天开店达到了近2家。
这些新开店，突破联华原来以江浙为主的地域限制，迅速向华东以外的华南、华北、东北等区域延伸，作为大卖场的世纪联华，作为便利店的联华快客，以及作为标准业态的联华超市，各有侧重的在全国16个省区弥漫开来。
也正是由于如此高速的扩张，当年连续亏损5年的联华超市，从1996年后，一举实现一年贏利，两年达到全国超市行业第一，四年实现零售业界第一。
在连续7年一直以高速扩张为战略计划的联华，在2002年末，据联华超市有限公司有关高层人员的介绍：“现在，联华超市内部正在进行全面的业务流程重组，几大业态联合采购，以后将逐步过渡到集中采购，在物流配送方面，向经过性物流转型。
联华超市懂事长王宗南在工作会议上提出2003—2004年是战略提升阶段，这阶段是以战略提升为主，辅之以战略性扩张。
2005年到2010年仍然转到战略扩张阶段。
并说明，从2003年开始，联华的各项流程标准化和优化工作全面启动，开始加快对资源的整合和内部运营的整合，工作核心是“利润提升”。
联华的战略扩张转移到战略提升，使原本从1996年到2010年连续15年的战略扩张计划，突然间来了个中断。
大型超市存货问题与改进建议——以联华超市为例.doc
一、大型连锁超市存货的概念存货是超市重要的资产。
首先是因为它在超市总资产中所占的比例较大；其次是因为很多超市存货资产的绝对金额比较大。
大型连锁超市存货是指企业在正常生产经营过程中持有以备出售的产成品或商品。
超市存货种类繁多，为了做好企业的存货管理和核算工作，就需要按一定的标准对其进行分类。
销售当中采用，流动盘点，可以按照货架顺序采取时间段盘点，也可以根据系统类别进行盘点。
关于库存的盘点同样按照类别盘点，可以进行一次盘点，可能要牺牲休息时间操作的。
仓库到超市的商品，一般来讲，入库时财务已经录入商品类别和金额，在出库时可以依照出库单据，以及电脑系统的数据进行核对销账。
按存放地点不同分为：库房存货、在途存货和在制存货；按取得来源不同分为外购的存货、自制的存货等。
二、案例分析——以联华超市为例（一）联华超市存货管理的现状——存货管理模式简介联华超市是上海联华超市股份有限公司的简称，或联华超市股份有限公司下属大型连锁综合超市——联华超市的品牌名称。
联华超市创建于1991年5月，目前联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。
对于合资店中的当地合作伙伴，联华选择的原则是当地有实力的商业集团、上市公司或者有资源的大公司。
在管理上是统一化和本地化相结合，统一的是采购、经营方式以及营运模式；本地化的是商品、经营手段和人力资源。
目前联华超市的存货管理还处于发展阶段，.缺乏经常性的实地盘存制，影响了会计报表的真实性。
其次存货的收入、发出、结存的会计记录不完整。
导致存货数量的虚假不实。
此外，存货的监盘者缺乏经验，不能识别出残次冷背的存货。
所以联华超市完善存货管理模式的决定势在必行。
（二）联华超市存货管理存在的问题1.超市盘存存在的问题联华超市目前存在着超市盘存混乱的问题，有的时候可能有这种情况：A产品亏了100瓶（单价50元），但店长只能从另一家供货商处要来B产品50瓶（单价90元）。
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联华超市案例分析
第一部分
企业的发展历程及两个发展阶段
企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。
1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。
在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。
1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。
1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。
1998年公司进入高速扩张时期。
该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。
在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。
除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。
根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段：
阶段一：1991年~1997年。
阶段二：1998年至今。
第二部分
案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化：
第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债经营的发展道路。
通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。
发展单一超市业务。
在此期间，公司内部管理能力相对较强。
第一阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。
第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。
此时，公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。
第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。
第一个发展阶段：1991年至1997年。
在此期间公司采用的是一体化战略。
很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。
然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。
从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。
继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，
又并购了排名位于前二十位的永昌超市，很明显公司在进行横向一体化战略，即在中国境能扩大自己的营业网点，使之遍布全国。
再者，1995至1996年期间，公司把大部分的资金投入到生鲜食品经营这一块。
1995年，联华超市抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海的连锁超市行业中首先引进了生鲜食品的经营。
1996年3月，联华超市建立了生鲜食品加工配送中心。
1997年联华超市又有意识地将生鲜食品的经营与市政府的厨房工程贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏、云南等地开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，先后建立了肉食品、鸡蛋、副食品等生产供应基地，开创了超市与园艺场定向种菜的先河。
与此同时，联华超市为了提升个性化经营的特点，还扩建了4 000平方米的生鲜食品加工配送中心，与科研单位合作共同研制开发、加工、销售科技含量较高的绿色食品、黑色食品、营养膳食，经营猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、蛋类、包装盆菜、半成品和熟食制品等19类1 200个品种的商品。
从联华近几年的实践来看，企业实现了由单一零售商业向生产、加工、销售一体化的转变。
这正是纵向一体化的体现，通过对供应商的兼并，从源头控制产品质量，节约成本。
第二个发展阶段：从1998年至今。
由于前期的资金积累与外资的大量流入。
这一阶段公司顺应大的市场环境展开了多元化战略。
在全力巩固和发展标准食品型超市的同时，联华超市在部分中心城区和郊县开出了综合型食品加强超市，形成了食品超市与百货商店的混合
体，并在部分城乡结合部开设了超市大卖场，极大地满足了“双休日”大众消费的需求。
此外，联华超市有限公司还将联华便利店的发展视为其主力业态延伸的新兴业态，形成了多元业态的经营网络：世纪联华、联华超市、快客便利。
这些都是他多元化发展战略的印证。
第三部分
量化SWOT模型分析
环境要素优序矩阵
高中低
高高度优先
O1/T1/W1/W2
高度优先
T2/S1/S2/S3/S4
中度优先
中高度优先中度优先
O2
低度优先低中度优先低度优先低度优先
上海联华超市关键环境要素分析
关键环境要素权数等级加权分值机会O
O1多元化业务组合的未来0.3 4 1.2
O2开设网上超市0.15 2.5 0.375
机会要素得分 1.575
威胁T
T1大量外资超市进入国内市场0.4 4 1.6
T2外国超市也拥有自己的蔬菜大棚生鲜食
品质量有保证
0.15 2.0 0.3
威胁要素得分 1.9
总分值100% 3.475
上海联华超市关键环境要素分析
SWOT综合分析
通过上述SWOT 量化分析我们发现，在后一个时期公司所采取的战略是合理的。
战略运用的总原则是运用优势，利用机会、避免威胁。
带着这个宗旨我们来分析联华超市的战略选择。
外资超市进入中国市场的浪潮是汹涌的，也就是说，联华超市所面临的困难或者说挑战是相当严峻的，对此联华超市没有选择与其硬碰硬，而是选择在发展好自己优势业务——时鲜产品的基础上去开拓新的业务层。
我们先设想，假设联华超市没有这么做，而是坚持1998年前的专一化战略，把所有资金用于超市业的并购上，与外商争夺天下的话，一方面我们缺少先进的专业管理团队，另一方面我们再规模经济上远落后与这些外资企业，在市场调研，促销手段上都落后于人家，要是外资超市火
拼，要落得两败俱伤可能是最好的结果。
然而，联华超市选择了立足
关键环境要素
自身优势的同时发展多元化产业的战略，这么做就好比是田忌赛马，你的强项我比不过你，那我就在你的弱项上战胜你，这么做无疑是理智的。
所以我认为联华超市在后一阶段选择的战略是合理的。
第四部分
面对现状，中国零售业该怎么办？
一、走规模化的道路。
作为中国最大的连锁企业——联华超市年销售额为140亿人民币，然而世界零售业巨头沃尔玛有着2400多亿的年销售额，两者相差甚远。
比较国内的连锁企业与国外的，我们不难发现，国内的连锁企业有个通病就是规模小。
众所周知，规模化是企业实现利益的基本条件，一个简单的例子，一件商品你拿一件需要10块钱，然而你那100件、1000件甚至更多是价格就要远低于10元。
然而这么做的前提就是企业的规模化发展。
规模化发展的优势不仅体现在进货成本上，当你企业规模小的时候，你商店所进的货物的种类也是有限的，这就在另一个程度上限制了你的发展。
由此可见规模化对于超市行业的重要性。
二、先进的管理手段。
上面我们提到企业的规模化经营，然而规模化经营是需要先进的管理团队做支持的。
没有专业的管理团队，一旦出事就会造成企业的“多米诺骨牌”效应！在对联华超市高层的访谈中他们提到，联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应。
为此，联
华每年招收50-60名顶尖的大学毕业生进入公司管理层，并为店员提供内部培训课程。
然而这样就能与历史更久、资金雄厚的竞争者所具备的专业知识相匹敌吗？答案是否定的。
我们不妨看一下沃尔玛在这方面是怎么做的。
沃尔玛投资7亿美金购入先进的卫星通讯系统，控制着各个网点的货物进货出货情况，及时进行汇总分析当前的市场需求。
对于这些我们国内的大部分商家只能望尘莫及。
三、人性化营销，留住顾客的心。
既然我们再某些软件上无法与大型外资超市相抗衡，为何我们不从顾客的心入手？存包处的一句：“先生，需要帮忙么？也许就留住了一位忠实的客户。
用人性化得服务打动顾客对于目前的服务业来说是十分需要的。
四、网络超市的未来。
随着淘宝业务的兴起，我们不可否认，电子商务在未来社会中的运用，既然实体店的规模经济难以在短期内实现，为何不改走网络营销的道路呢？不能说网络商店一定有前途，但网络商店一定有其独特的优势，加之新时代人们的新的消费理念，网络商店的未来还是可以憧憬的。