龙湖物业企业文化

一、用人观：
在赛马中识别好马。 每一个高职位的得到，都应从低职位做起；员工三倍努力，主管、经理十 倍努力。
二、人才的定义：
愿意在某个岗位上工作，又能在较长一段时间内符合该岗位工作标准的人就 是人才。
若热爱工作，经常超过标准、主动研究、发展新标准并能执行的人，是有可 能晋级或晋职的人才。
三、员工的三重境界
质的服务品质， 业领先、业主
造品牌的口碑， 持续关注业主满 最值得信赖的
物业相继进入各 大城市，实现全 国化发展，2009 年3月成立物业 集团化运作筹备 小组，推进物业 集团化发展。
为今后的发展
意度，不断提升 品牌物业企业。
奠定了坚实的 品牌形象。
基础。
第二节 龙湖物业的发展历程
第一章 发展
1997年，重庆中建科置业有限公司龙湖花园物业管理部成立，仅48名员工，负责龙湖花园南苑 物业管理的前期工作。1997年8月，龙湖物业前身——重庆中建科龙湖花园物业管理分公司成 立。1998年2月正式对占地23万方的龙湖花园南苑实施物业管理。
2007年，龙湖物业入选“中国物业管理嘉年华金榜-100强企业”2008年3月，龙湖物业入选 “中国物业行业十大品牌”。2008年3月，“龙湖”被认定为中国驰名商标。
龙湖物业十年来不断发展，也自觉承担了社会责任，积极参与社会公益事业和抗灾救灾工作， 除向社会捐赠金钱以外，还通过与政府合作向社会提供职业培训，迄今龙湖已累积帮助和解决3 万余人的就业问题。在2008年冰雪地震等灾害面前，龙湖物业的员工发挥舍小家护大家的精神， 用行动捍卫了业主的财产及人身安全，同时积极组织捐款、捐物，为社会贡献了一片真诚，回 报社会的关爱。
目录
龙湖物业（概述）
第一章 发展
第一节 龙湖物业发展的三个阶段
第二节 龙湖物业发展的历程
第三节 龙湖物业服务模式的变化
第二章 理念
第一节 我们的企业精神
第二节 我们的企业目标
第三节 我们的用人理念
第四节 我们的企业文化用语
第五节 我们的形象识别标志
第三章 企业文化核心内容
第一节 企业文化的定义
第二节 龙湖物业企业文化框架
第四章 管理
第一节 管理定位
第二节 管理提示
第三节 团队及时激励
结束语
龙湖物业（概述）
龙湖，创建于1995年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注 品质和细节的专业地产公司。龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、 北京、上海、西安和无锡等六个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营 和物业服务三大板块，现有员工4000多人。2008年3月，“龙湖”被认定为中 国驰名商标。
符合岗位要求，完成任务，合格员工 能够持续改进，不断提升效率和效果，好员工 操心，卓越员工
操心员工的描述：
• 他们尊重劳动、热爱劳动、能从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感； • 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作； • 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作； • 他们有上进心，自动自发，喜欢主动找事干； • 他们善于协作、出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩也不抢功； • 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化；对事不对人，亲密有间； • 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮； • 不操心的员工是炮弹，操心的员工是导弹。
从“满意”到“满意+惊喜”，是关注客户需求、以客户至上 为中心的必然改革结果，从1997年到2003年，早已习惯龙湖式的 物业服务的“龙民”对于物业服务逐渐表现出“审美疲劳”，如何 让业主能持续感知到物业的价值？如何在行业快速扩张中不被滞后， 成为服务模式改革的主要原因。
业主总是先感知员工，进而感知物业。“满意”的服务可以通 过规范工作标准和员工的言行来达到，但如何让员工创造性地发挥， 主动的为业主提供能让其“惊喜”的服务呢？让员工“快乐工作、 快乐生活”就成为辅助这一服务模式改革重要内容。
龙湖物业 企业文化手册
（重庆 第一版）2009年6月
序言
——我们想要的团队精神和企业文化
团队是一批有共同目标的人统一起来的集体。企业文化是企业的工作团队所形 成的共同的行为规范与标准以及共同的价值观。
怎样才是一个好的团队？团队成员选择加入的思考是理性抉择的，加入一个企 业就如同儿时加入一场游戏时一样，你要决定：“我喜欢这个游戏吗？其规则公平 吗？这个规则对我来讲是否有利？选择这个游戏机会成本是怎样的呢？还有没有比 这个更好的游戏，有没有比这个更优的规则呢？选择其他游戏的成本会是怎样呢？ 眼前规则看来对我没有利，但长远来看是不是有利的呢？……” 同时，团队成员彼 此觉得需要对方——“要是没有对方，没有这一群伙伴，我不能达成我最想要的目 标，而且达成目标的成本不会是最低!”这样的团队，以理性思考为基础，没有强 制，没有恩怨、没有是非，大家都抱这样的心态：合则留，不合则去，来去都是平 和的、喜悦的。
随着社会及行业的发展，客户对物业服务的认知和期望，已不 仅仅停留在问题被解决或简单的享受超值服务上，而是期望在被服 务的过程中，能够感受到服务提供者所带来的精神层面的愉悦感和 赢家的感觉。于是，在持续为客户提供“满意+惊喜”的服务基础 上，物业的服务模式又延伸发展为“满意+惊喜+幽默+乐趣”，即 通过发挥员工的主观创造性，将服务人文化，趣味化，用亲近感和 新鲜感刺激客户的感知，从而获得客户的认同及高满意度。
第二章 理 念
第一节 我们的企业精神
第二章理念
志存高远 坚韧踏实
第二节 我们的企业目标
第二章 理念
为客户提供优质的产品和服务并影 响他们的行为。
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第三节 我们的用人理念
第二章 理念
2003年，企业员工687人，管理面积88万方，更名为“重庆新龙湖物业管理有限公司”，具有 独立法人关系。2003年11月，接管3.5万方的重庆市经济技术开发区管委会大楼（金山大厦）， 自此龙湖物业进入住宅、办公楼、商业等多种业态的物业管理，并呈现出快速发展的趋势。
2005年12月，经国家建设部评审通过新龙湖物业公司具备一级资质物业管理资格。
第四节 我们的企业文化用语
第二章 理念
【精选部分用语】
后台办公区域用：
• 龙湖人，快乐工作、快乐生活！ • 把简单平凡的工作正确地做上成百上千遍，就是不平凡！ • 工作可以不在24小时内干完，但必须在24小时之内有回复。 • 龙湖人不放过每一个细节。
2004-2008
伴随龙湖集团全
2001-2003
管理规模快速 国化发展，龙湖
扩张，在最短
1997-2000
探索多业态的物 的时间内通过
只做少量单一
业管理经验，总 快速复制，把
业态的物业管
结出了一套可复 企业做大、做
理服务，积累
制的业务管理模 好。通过持续
经验，注重业
式；追求高效优 改进，成为行
主满意度，塑
龙湖物业始终坚持为客户提供高效优质的服务以改变客户的行为为目标，在 服务过程中注重维持并提升已交付产品的原创元素和气质，营造和谐、文明、 高雅、人文的居住文化氛围，树立城市物业服务水平的行业标杆。
第一章 发 展
第一章 发展
第一节 龙湖物业发展的三个阶段
摸索阶段
快速发展 阶段
全国化发展
起步阶段
2009—
龙湖物业，成立于1997年8月，龙湖集团控股子公司，国家一级物业管理资 质、2009年3月成立物业集团化运作筹备小组，推进物业集团化管理。现已成立 重庆、成都、北京、上海、西安等五个物业公司。
重庆新龙湖物业，重庆唯一的“钻石物管”，专注品质和细节服务。 经过 十年潜心经营，从一个只有48人的部门，发展成为独立法人，员工逾2000多 人，管理面积逾480万方的大型综合性专业物业服务公司；管理业态涵盖高档公 寓、顶级别墅、办公写字楼、大型综合商场、公园、市政建筑等。
2007年10月，公司注册更名为“重庆新龙湖物业服务有限公司”，管理面积达295万方，员工 逾2000人。
2008年11月，新龙湖物业年度经营收入突破1亿。
1998年至2008年，新龙湖物业公司管理的27个项目中共15个被获评“重庆市物业管理示范住 宅小区”，其中4个项目被评为“全国物业管理示范住宅小区”，2个项目被评为“重庆市十佳 园林市小区”；连续摘得2000年、2002年、2004年“重庆十佳住宅小区”第一名桂冠；2003、 2005和2006年度，龙湖连续三次荣获“全国住宅用户满意度综合测评”第一名；2006年12月， 龙湖物业获2006年中国物业管理嘉年华金榜“年度业主最满意企业”荣誉称号；
NBA球队是最典型的团队，也许每一个人都是万人瞩目的大牌明星，但他们在 一起时，懂得相互配合、相互制造机会，“人人都有上佳表现”和“球队力争上游 ”并行不悖。
团队精神不是集体主义，不是泯灭个性、扼杀独立思考，不是武大郎开店，谁 也别想比谁好。
公司的文化来源于共识。对于有的人来讲，这个共识的建立需要时日，所以首 先是制度，当制度上升为一种自觉，一种习惯时，其强制性就消失了，它就变成了 一种文化。执行制度的强制性是需要成本的，而文化实施的成本最低。
文化的东西是有排它性的，也就是说：非我族类，不予接纳。所以，有老员工看 某个新员工的举止后说：这人不像我们公司的人。事后证明，此人果真无法融入公 司。老员工的眼睛“毒”，是因为企业文化在作背后的准绳。我们一直都在高扬文 化的旗帜，召唤那些热爱工作，热爱生活的同道中人。
文化的排它性另有一个负面的作用，就是可能导致内向性：一帮臭味相投的人， 渐渐看自己看顺了眼，看别的、新的东西就总是不顺眼了。自我标榜、相互吹捧、 排斥异己，打击新人，压制创新，这一切成见成为我们更新文化的障碍，导致我们 日渐衰亡。这值得我们时时警惕。希望公司有一种文化，一种风气，那就是扶持新 人；让新的精神和思想永远鼓荡起公司的旗帜。