人员招聘与素质测评.pptx

四、人员素质测评的理论基ห้องสมุดไป่ตู้：素质差异
1．性格差异及其运用 （1）以何种心理机能占优势为标准可分为：理 智型、情绪型、意志型和中间型4种类型 （2）以心理活动的倾向性为标准可分为：内倾 型和外倾型2 种类型 （3）以行为是否有独立性为标准可分为：独立 型和顺从型2种 2．气质的差异及其运用 胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质 3．能力的差异及其运用 （1）能力的类型差异 （2）能力的水平差异
4 ．在考察方式上，要由静态考察向动态考察转变。对于群众 反映的问题，一定要坚持一查到底，不能因为群众提供的证据不足 而置之不理。要坚持任前考察与日常考察相结合，使干部始终处于 动态的考察和管理之中。要坚持干部考察与考核相结合，把年度考 核情况作为干部升迁任免的重要依据。要坚持组织评价与社会评价 相结合。建立健全干部考察工作联席会议制度，定期或不定期听取 纪检、检察、审计等部门的意见，防止把违纪违法的干部列为提拔
五、素质测评的方法
1．能力测试 2．个性与兴趣测试 3．运动与身体能力测试 4．成就测试 5．工作样本法 6．诚实度测试 7．无领导小组讨论 8．情景模拟：（1）公文筐；（2）角色扮演；
（3）案例分析。
六、成功面试的技巧
1．行为表现与面试相结合 基本原则：要不断问过去的事情和具体细节。 提问的技巧——Star S：situation T：target A：action R：result 说谎者的特征：（1）话来回转，不能一针 见血；（2）举止迟疑；（3）夸大自我；（4） 答得太顺畅；（5）非语言举止；如：眼神、身 体姿势、手势、面部表情
• 三是干部考察的范围存在局限。主要表现在：注重工作圈，忽视 社交圈；注重本单位意见，忽视服务对象意见；注重上级意见， 忽视基层反映；注重工作情况和经济建设情况，忽视思想道德情 况。
• 四是干部考察结果的运用存在局限。有的片面强调看干部“主 流”，而无视干部的不足和问题；有的只看工作成绩，不看干部 的思想道德等综合素质；有的只看资历，不看能力；有的地方把 考察与使用割裂开来，使考察流于形式；还有的则采取实用主义 的态度对待考察结果，等等。
5．评估 避免：晕轮效应、象我、首因效应、新近效果 、相比错误、寻找超人。
公共部门 干部考察与竞争上岗
干部考察的局限性
• 一是确定考察对象的程序的局限性。一般只进行一轮投票推荐，
使民主推荐的拟任人选难以达到绝对多数，考察对象确定的弹性 空间非常大，使得少数人选人的现象未能从根本上改变。
• 二是干部考察的方式方法存在局限。考察方式—般是个别座谈和 民主测评，比较单一、呆板。考察的方法一般是听、看、问、查， 以听、看为主，手段过于简单。
对象，出现“边腐边升”或“—升就倒”的现象。
5．在考察手段上，要由手工操作方式向运用现代手段 考察转变。要积极研究开发干部量化考察软件系统，针对 不同类别的干部建立侧重点不同的量化考察指标，从而使 下部考察工作做到科学化、规范化、精确化，尽可能减少 人为因素的影响。要积极运用现代计算机技术收集、加工、 整理干部考察结果，建立完善干部信息档案。特别是要坚 持把日常考察的情况纳入干部信息档案。在条件具备的地 方，还可以建立干部组织人事系统局域网，对干部增加网 上考察，进行网上管理。
3．在考察指标体系建设上，要由普遍性考察向个性化考察转 变。要尽可能对干部的类别进行细化。如可将干部分为党务类干部、 业务类干部、地方党政干部、部门机关干部、正职干部、副职干部、 一般干部等。业务类干部还可细分为技术类、执纪执法类、经济管 理类、综合服务类等。要准确把握不同类别干部的不同特点，确定 不同的考察重点，建立侧重点不同的考察指标体系。例如，对党务 类干部，要重点考察其政治思想素质和做群众思想政治工作的能力 及成效；业务类干部主要考察其业务工作能力及其成效等。
改进干部考察的对策
1．在考察评价方式上，要由定性考察为主向定量 考察与定性考察相结合转变。定量考察的关键是科学确 定量化考察指标。一般可采用百分量化制，从德、能、 勤、绩、廉、群众公认等六个大的指标进行评价，群众 公认程度可用民主测评或个别座谈推荐的得票数来衡量。
2 ．在考察范围上，要由单层面向多层面转变。坚持 七个必谈：即考察对象主管部门领导必谈；考察对象所 在单位领导班子成员必谈；考察对象所在单位纪检监察、 财务部门及群团组织负责人必谈；考察对象直接分管下 属必谈；考察对象工作服务范围必谈；考察对象居住地 党组织及邻居必谈；考察对象所在单位离退休老干部代 表必谈。从而对干部的情况有一个全方位、多层次的掌 握。
2．面试目标（你要了解什么？） 设定恰当的门坎，如人力资源主管：（1）
高度的整合力；（2）协调能力；（3）决策 能力；（4）高度的意志力。
3．准备 4．怎样才能收集到行为表现的有效信息 （1）不问关门问题，只问引导问题。 （2）“倾听是有效面试的根基”。 （3）不问没有针对性的问题。 （4）不要随意打断谈话。 （5）控制谈话的进程。 （6）不要只关注某一个（类）问题 （7）做好记录。 （8）维护候选人的自尊 （9）善于用非语言性暗示 （10）从容结束面试。
人员招聘与素质测评
一、招聘的意义
1．吸引合格的求职者 2．为组织提供合格的人力资源 3．节省成本 4．减少流失率 5．帮助组织创建一支文化更多样化的队伍 6 ．组织文化的宣扬
二、制定招聘规划
1．识别工作空缺 2．弥补空缺：内部或外部，临时或长期 3．辨认目标整体 4．通知目标整体 5．初步筛选 6．确定面试人员 7．会见候选人。
三、招聘过程分工
1．人力资源部：（1）规划招聘过程；（2）实 施招聘；（3）评价招聘活动。
2．部门主管：（1）辨认招聘需求；（2）向人 力资源部传达招聘需求、任职资格和时间等； （3）参与招聘活动；（4）向候选人传达组织 信息：组织是干什么的、提供数据和事实、描 述公司的历史、准确描述空缺职位、描述工作 环境、个人发展、鼓励求职者提问题。
竞争上岗的悖论
1．违反了“政务官”要轮换，“事务官”要稳定的 现代行政管理基本原则