中层干部管理技能训练(经典MTP).pptx
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中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
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Source: ....
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层干部管理技能培训 ppt课件
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目标三角形
中层干部管理技能培训
公司 总目标
高层管理者目标
中层管理层目标
第一线管理层目标
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40
中层干部管理技能培训
目标与关键指标设计的三种思路
❖ 外部导向法——标杆基准法（Benchmarking） ❖ 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计
法（Key Success Factors） ❖ 综合平衡记分卡——Balanced Scorecard
矛盾还是统一？ 管事与管人
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8
权力与责任
中层干部管理技能培训
1、传统管理中权力与责任的关系及问题 2、现代管理中权力与责任的重新思考：从20： 80
原则谈起 3、海尔的启示
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9
最重要的语句
中层干部管理技能培训
6、I admit I made a mistake 我承认我做错的事
工作关系
公司内部非本部门的
（业务网络） 主要联系部门
公司外部主要关系单 位
职位目的
编号
工作内容及职责
责任级别
1
考核标准 参见公司绩效管理制度
外语要求
任职资格
计算机要求
必要知识（专业知识及 从业资格等）
工作经验及能力
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常见的几个问题
中层干部管理技能培训
1、责任单元与职责中心 2、职责不清的几种现象 3、纵向与横向的梳理
中层干部管理技能培训
确定目标
管
理
制定规则
运
MTP知行合一训练系列课程之》中层干部管理技能
实现。
中层干部是组织的桥梁和纽带，需要沟通协调上 03 下级关系，推动组织内部的合作与协同。
中层干部的职责与任务
制定和实施部门工作计划
人员管理
中层干部需要根据组织目标和上级指示， 制定和实施部门的工作计划，确保部门工 作的有序进行。
中层干部需要负责本部门的人员招聘、培 训、考核和激励等工作，提高员工的工作 能力和工作积极性。
领导力发展的途径与方法
培训与学习
通过参加领导力培训课程、阅读 相关书籍和文章等方式，不断学
习和提升自己的领导力。
实践与反思
通过实际工作和实践，不断锻炼自 己的领导力，并及时反思和总结经 验教训，不断完善自己的领导技能。
寻求反馈与指导
主动寻求上级和同事的反馈与指导， 了解自己的不足之处，并针对性地 改进。
挑战四
自我认知。应对方法：通过 反思和自我评估，了解自己 的优点和不足，针对性地提 升自己的能力和素质。
06
案例分析与实战演练
案例一：中层干部在团队建设中的角色与作用
总结词
中层干部在团队建设中的角色与作用
详细描述
中层干部在团队建设中扮演着承上启下的关键角色，他们需要协调上下级关系，推动团队目标 的实现。中层干部需要具备良好的沟通、协调和组织能力，能够激发团队成员的潜力，提高团 队整体绩效。
02 SMART原则
目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、现实 的、有时间限制的。
03 目标分解
将组织的整体目标分解为部门、团队和个人的具 体目标，确保所有成员都清楚自己的职责和期望。
绩效评估的标准与方法
绩效评估标准
根据岗位职责和工作目标，制定明确 的绩效评估标准，包括工作质量、工 作效率、工作态度等方面。
中层干部是组织的桥梁和纽带，需要沟通协调上 03 下级关系，推动组织内部的合作与协同。
中层干部的职责与任务
制定和实施部门工作计划
人员管理
中层干部需要根据组织目标和上级指示， 制定和实施部门的工作计划，确保部门工 作的有序进行。
中层干部需要负责本部门的人员招聘、培 训、考核和激励等工作，提高员工的工作 能力和工作积极性。
领导力发展的途径与方法
培训与学习
通过参加领导力培训课程、阅读 相关书籍和文章等方式，不断学
习和提升自己的领导力。
实践与反思
通过实际工作和实践，不断锻炼自 己的领导力，并及时反思和总结经 验教训，不断完善自己的领导技能。
寻求反馈与指导
主动寻求上级和同事的反馈与指导， 了解自己的不足之处，并针对性地 改进。
挑战四
自我认知。应对方法：通过 反思和自我评估，了解自己 的优点和不足，针对性地提 升自己的能力和素质。
06
案例分析与实战演练
案例一：中层干部在团队建设中的角色与作用
总结词
中层干部在团队建设中的角色与作用
详细描述
中层干部在团队建设中扮演着承上启下的关键角色，他们需要协调上下级关系，推动团队目标 的实现。中层干部需要具备良好的沟通、协调和组织能力，能够激发团队成员的潜力，提高团 队整体绩效。
02 SMART原则
目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、现实 的、有时间限制的。
03 目标分解
将组织的整体目标分解为部门、团队和个人的具 体目标，确保所有成员都清楚自己的职责和期望。
绩效评估的标准与方法
绩效评估标准
根据岗位职责和工作目标，制定明确 的绩效评估标准，包括工作质量、工 作效率、工作态度等方面。
中层干部管理技能训练(经典MTP)(PPT164页)精选全文
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
得成长，也许。。。。
人观
团队的三个条件
自主性：自主、自动、自发 思考性：每个人都思考 合作性：衔接断层
他人的意见
共同的价值观（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致 坚忍不拔 良好的沟通
过程控制 核心的领导 相互协作
分工明确 相互信任
相互尊重
公平公正 各取所长
积极的心态
集思广益 经验总结
敬业精神
灵活创新 承担责任
学习进取
个散漫的团队），一个企业效益好的时候，是问题都不是问题，一个企业效益不好的时 候，不是问题全都变成了问题。
第二阶段 渐入佳境
案例二：渐入佳境
成员已经掌握了一定的工作技能，并且在运作中持 续增加了更多的沟通与交流，项目绩效回升，员工 士气提高，他们似乎已不再担心能力问题，现在应 该怎么做。
案例备选答案
MTP
中层干部管理技能提升
------MTP系列课程
管理者的自我管理
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
团队合作的六大要素
中层管理干部技能训练(ppt)
自我沟通 成功快乐的起点，就是良好的自我认识；你觉得自己是个有价值的人，结果你就会变成有价值的人。
自我认识包括个体身心状态的认识、体察、监控，最重要的是情绪
定义：察觉到自己的情绪以及对这情绪的看法。
指注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大而产生的过度反应，在情绪困扰中仍可以保持中立自省的能力。
与推销型人沟通技巧
合作
友好
赞同
耐心
轻松
面部表情和蔼可亲
频繁的目光接触
说话慢条斯理
声音轻柔抑扬顿挫
使用鼓励性语言
办公室有家人照片
支持型人的特征关键词
与支持型人沟通技巧
自重双方良好关系，不注重结果； 赞赏其照片 时刻充满微笑 说话要慢、抑扬顿挫多鼓励并征求意见 频繁的目光接触
1
2
01.
忠告
02.
不要给任何人贴上标签 要有发展的眼光看人
发出准备聆听的信息
准确理解对方全部的信息
有效聆听的四个步骤
主动倾听的四种方式
获取信息式倾听 识别中心思想、寻找支持性材料、预言要说的内容、联系自我经验、寻找相似点和区别、质疑 批判式倾听 确定说话者动机、对观点进行质疑和提问、将事实从观点中区分出来、承认自己的偏见、评价信息 感情移入式倾听 识别情感、倾听叙述、让对方找到解决问题的办法 享乐式倾听
对父母的反映评价看得更有价值
朋友处得到的反映评价看得更重要
自信来源于所取得的成就
自信来源与他人的联系和自己的归宿
感知：如何看待他人及周围的世界的态度和方式。 感知取决于自我概念； 自我概念影响感知； 感知过程三步曲：
挑选信息
组织信息
理解信息 文件群体（背景）、教育、经验影响感知过程
中层干部管理技能训练(上)_图文_图文
二、压力与情绪管理
具备做好人的基础
失控的压力形成极端的情绪！ 极端的情绪导致错误的行为！ 错误的行为产生严重的后果！
辩识压力与情绪
压力——外部世界产生的对人客 观刺激。
情绪——人生理与心理上对客观刺 激的主观反应。
压力和情绪是孪生兄弟，两者密不 可分
控制情绪三个步骤 1、认识自己 2、充分准备 3、危机处理
成功者的时间原则：
主动性时间做正确的事情，被动性时间正确的去做事。 １、闲暇时间：注重生活的品质，不影响工作。 ２、工作中自主能安排的时间－做重要而不紧急的事情。 ３、积极利用零碎时间。 ４、致力于不断寻找提高工作效率的方法。 ５、计划一切，即使被打断也不放弃计划。 ６、拒绝他人浪费自己的时间。 ７、积极利用他人的时间。 ８、必要的时候用资源来换时间。
我记得我曾写在什么地方了!
时间管理的步骤
确定目标 区分事件 没有珍惜时间的意识 把“忙”做为衡量成就的重要指标 在新环境下不能根据明确目标区分事件
时间管理方法
紧急
不紧急
重要
· 危机 · 紧急的问题 · 有限期的任务、会议 · 准备事项
有效授权的步骤：
建立授权意识
１、放弃部分自己喜欢的事情
２、克服失去控制的恐惧 １、确认可以授权的事
学习授权技巧
２、确认可以授权的人 ３、按照正确的程序授权 ４、实施过程监督
什么是“授权”
Delegation of Authority 是指上级委派给下属一定的权力，使下属
在 一定监督之下，有相当的自主权和行动权 通过授予下属责任和权力，透过他去完成 任 务达到组织目标 授权者对于被授权者有指挥和监督权，被 授
主管工作细分
什么工作能授予下属 （一）必须由你处理 （二）应当由你处理，但其他人可协助 （三）可以由你处理，亦可由其他去做 （四）应由其他人处理，但有需要时你
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• 敏锐的洞察力 • 富有创新精神 • 善于总结提高 • 强烈的务实精神 • 带出一支过硬的队伍
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主讲：张习宁
管理者角色定位
管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
Page31
主讲：张习宁
团队建设与管理
Page32
主讲：张习宁
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
主讲：张习宁
1-3 团队观
Page15
主讲：张习宁
组织
组织就是一群拥有资产的人，在一起为了一 个共同的利益目标而形成了一种契约关系。 组织的契约关系就是游戏规则，规章制度
清华大学的魏勇博士
Page16
主讲：张习宁
个人与组织成长的关系
撒肥
个人成长
Page17
组织贡献 个人价值
主讲：张习宁
游戏：新诺亚方舟
人之间都是SST的关系
市场 企业
包装运输 生产 原料采购
研发
售前 售中
售后
Page8
主讲：张习宁
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
Page9
谁是客户?
外部客户
主讲：张习宁
作为下属的任务
1.信息的反馈 2.执行命令 3.完成业绩
Page10
主讲：张习宁
七项措施
☞ 自觉报告你的工作进度 — 让上司知道 ☞ 对上司的问题，有问必答，而且清楚 — 让上司放心 ☞ 充实自己，努力学习，了解上司的言语 — 让上司轻松 ☞ 接受批评，不犯第二次错误 — 让上司省心 ☞ 不忙的时候，主动帮助别人 — 让上司有效 ☞ 毫无怨言地接受任务 — 让上司舒心 ☞ 对自己的业务主动提出改善计划 — 让上司进步
Page11
主讲：张习宁
作为同事的任务
通过沟通、协调、合作，完成跨 部门目标。
Page12
主讲：张习宁
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划
Page13
主讲：张习宁
作为自己的任务
1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励
Page14
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
Page33
主讲：张习宁
什么是团队？
团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标 而在一起合作的人
请分析
舰队 登山队 球队 F4 ……
Page34
主讲：张习宁
主讲：张习宁
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Page28
主讲：张习宁
“德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我 • 公正、廉洁自律、谦逊文明
Page29
主讲：张习宁
“才”：
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
得成长，也许。。。。
人观
际念
经
知 识
能 力
验
品 格
全面成功的人
Page21
员工A 员工B
主讲：张习宁
谦恭观基础－－珍视差异
容忍
为差异而庆贺
珍视差异
接受
珍视差异的练习： 1我最讨厌的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需要的
Page22主讲：张习宁源自1-6 流动观—发展看问题
塞翁失马的启示
管理者角色转变
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
管理专家
Page7
主讲：张习宁
1-2 客户观 客户服务三段论：
海尔人内部客户观念的启示：人人 都是SBU，人人都有一个市场，人
游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星 球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中， 你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走： 小学老师 小学老师怀孕的妻子 外国游客 年长的僧侣 12岁的少女 职业足球运动员 优秀的警察 流行男歌手 慢性病住院患者 著名小说家
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Page19
主讲：张习宁
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
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主讲：张习宁
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
主讲：张习宁
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
Page4
主讲：张习宁
中层管理者的位置
决策者 中层 员工
Page5
主讲：张习宁
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
Page6
主讲：张习宁
管理者角色定位 骨干员工与管理者的区别
主讲：张习宁
新诺亚方舟的启示：
团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的 力量 每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态 打造一个结构化比较强的团队 “眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕 冤屈，要给员工申诉的机会。 团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己 的价值观强加在别人身上 目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。
MTP
中层干部管理技能提升
------MTP系列课程
Page1
主讲：张习宁
管理者的自我管理
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主讲：张习宁
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
Page3
Page26
主讲：张习宁
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
Page27
很多事情的对错只是时机问题或 视角问题，时机变了、视角变了，
对错也就变了。。。
Page23
主讲：张习宁
管理者的领导力
Page24
主讲：张习宁
合法权 强制权 报酬权 专家权 典范权
Page25
主讲：张习宁
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。
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主讲：张习宁
管理者角色定位
管理有技巧 管理无技巧
千锤百炼 重在做人
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主讲：张习宁
团队建设与管理
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主讲：张习宁
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
主讲：张习宁
1-3 团队观
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主讲：张习宁
组织
组织就是一群拥有资产的人，在一起为了一 个共同的利益目标而形成了一种契约关系。 组织的契约关系就是游戏规则，规章制度
清华大学的魏勇博士
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主讲：张习宁
个人与组织成长的关系
撒肥
个人成长
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组织贡献 个人价值
主讲：张习宁
游戏：新诺亚方舟
人之间都是SST的关系
市场 企业
包装运输 生产 原料采购
研发
售前 售中
售后
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主讲：张习宁
我们的客户都有谁？
供应商
内部客户
分销商
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谁是客户?
外部客户
主讲：张习宁
作为下属的任务
1.信息的反馈 2.执行命令 3.完成业绩
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主讲：张习宁
七项措施
☞ 自觉报告你的工作进度 — 让上司知道 ☞ 对上司的问题，有问必答，而且清楚 — 让上司放心 ☞ 充实自己，努力学习，了解上司的言语 — 让上司轻松 ☞ 接受批评，不犯第二次错误 — 让上司省心 ☞ 不忙的时候，主动帮助别人 — 让上司有效 ☞ 毫无怨言地接受任务 — 让上司舒心 ☞ 对自己的业务主动提出改善计划 — 让上司进步
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主讲：张习宁
作为同事的任务
通过沟通、协调、合作，完成跨 部门目标。
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主讲：张习宁
作为上级的任务
1.员工的工作环境 2.员工的工作技能 3.员工对待工作的态度 4.员工的职业发展与规划
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主讲：张习宁
作为自己的任务
1.学习提高 2.身体 3.朋友 4.自我奖励
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资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
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主讲：张习宁
什么是团队？
团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标 而在一起合作的人
请分析
舰队 登山队 球队 F4 ……
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主讲：张习宁
主讲：张习宁
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
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主讲：张习宁
“德”：
• 上进心、敬业精神、责任感 • 胸怀、眼界、大局观 • 自知之明，超越自我 • 公正、廉洁自律、谦逊文明
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主讲：张习宁
“才”：
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
得成长，也许。。。。
人观
际念
经
知 识
能 力
验
品 格
全面成功的人
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员工A 员工B
主讲：张习宁
谦恭观基础－－珍视差异
容忍
为差异而庆贺
珍视差异
接受
珍视差异的练习： 1我最讨厌的人 2他的优点 3他的优点中我缺乏的 4我不喜欢但我需要的
Page22主讲：张习宁源自1-6 流动观—发展看问题
塞翁失马的启示
管理者角色转变
组织中位置 职责范围 工作对象 工作技能 评价标准
自我实现
骨干员工
执行层 专项事务
事 作业技能 个人成绩
技术专家
管理者
监督管理层 团队 人+事
人际、管理 团队成绩
管理专家
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主讲：张习宁
1-2 客户观 客户服务三段论：
海尔人内部客户观念的启示：人人 都是SBU，人人都有一个市场，人
游戏背景：地球将要被洪水吞噬，上帝派了一艘船来接人们去外星 球生活，就是我们的新诺亚方舟，如果是你的话？在以下的人当中， 你会选择带走哪些人，每人只能选择四名带走： 小学老师 小学老师怀孕的妻子 外国游客 年长的僧侣 12岁的少女 职业足球运动员 优秀的警察 流行男歌手 慢性病住院患者 著名小说家
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主讲：张习宁
1-4互动观
互动的过程： 喜欢导致被喜欢 尊敬导致被尊敬 良好的人际来自从“我”开 始的互动过程。。。。
你
我
良好互动的团队： 1、个人积极主动领导变革 2、积极主动配合团队变革
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主讲：张习宁
1-5标杆管理与谦恭观
谦恭观：也许他知道的我不 知道；也许他比我有道理； 也许我可以从他的反对中获
主讲：张习宁
不称职的经理人
角色不能有效的转换 缺乏管理技巧与艺术 心态上与组织要求有差距
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主讲：张习宁
中层管理者的位置
决策者 中层 员工
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主讲：张习宁
管理者的位置
管理者是经营者的替身 所以管理者应持有经营者的自觉和意识
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主讲：张习宁
管理者角色定位 骨干员工与管理者的区别
主讲：张习宁
新诺亚方舟的启示：
团队的实力是来自于结构化的力量，而不是精英的 力量 每个人都有缺点的，团队的管理者要有包容的心态 打造一个结构化比较强的团队 “眼见为实”这句话未必是真的，不怕怨气，只怕 冤屈，要给员工申诉的机会。 团队最终的结果与个人的判断不一致，不要把自己 的价值观强加在别人身上 目标一旦改变，再好的办法也不能不改变。
MTP
中层干部管理技能提升
------MTP系列课程
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主讲：张习宁
管理者的自我管理
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主讲：张习宁
1-1 角色观－组织人
自我角色认知： 我在组织中扮演 什么角色？负有
什么责任？
组织人意识 职业化意识(5R) 团队意识
团队
组织人
组织人
组织人
从自然人到社会人， 再到组织人的转变
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主讲：张习宁
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
“真正的领导者是为跟随者创造利益， 而非扩张自己的权益。”
Rebert Townsend
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很多事情的对错只是时机问题或 视角问题，时机变了、视角变了，
对错也就变了。。。
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主讲：张习宁
管理者的领导力
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主讲：张习宁
合法权 强制权 报酬权 专家权 典范权
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主讲：张习宁
领导的定义
领导能够激励， 并带领他人一起去实 现大家共同的目标。 领导鼓舞士气，领导 指引大家展望未来。