ABC公司销售部绩效管理方案

绩效管理期末考试

ABC公司销售部绩效管理方案

一、背景介绍

(一)公司介绍

ABC公司成立于2001年，是一家以软件技术和服务为中心，致力于网络多媒体教学软件开发、设计的高科技企业。该公司在上市后资产规模和经济效益都得到了快速发展，但是，伴随着公司规模的发展，公司的管理思想却跟不上现代企业管理制度，仍然收到传统管理思想的影响，在营销策划、人员配置、资源调配上仍然基于传统管理思路进行调配，近十年来员工的管理模式一直没有变化，员工工作积极性低，人员流动率高。

（二）组织结构图

ABC公司实行总经理负责制，内部各职能部门分别由分管各条线的执行经主任负责，主任直接对总经理负责，公司组织结构属于明显的直线职能制。

（三）公司现状

近年来，ABC发展迅速，规模不断扩大，但企业发展的障碍也越来越明显。ABC掌握的XML技术是大陆数一数二的技术，只有上海有一家企业拥有该技术，大陆很少有人了解该项技术，因此其推广存在一定困难，因此，公司对销售人员的要求越来越高，需要销售人员熟练掌握XML技术，具有良好的沟通能力，以更好地想客户推销介绍该项技术，从而不断

扩大市场占有率，扩大公司规模。

（四）销售部现状及问题

由于ABC公司创办时间尚短，人力资源市场还不合理，公司销售部门的人员大多是伴随公司的成长一路走来的，学历都较低，大多是专科毕业，甚至有高中毕业的，专业知识较薄弱，且对XML技术的理解认知较慢且不透彻，在向市场推广方面存在一定欠缺。公司内部销售人才欠缺，远未达到现代销售队伍素质结构的要求。通过与公司离职或在职的销售人员进行交谈，发现导致销售人员成为企业发展瓶颈问题的主要原因在于企业内部缺乏科学合理的销售人员绩效考核体系，销售人员工作积极性低，且不愿意自我学习自我提升。

二、绩效管理制度方案

第一章总则

第一条：为加强公司对销售部员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。

第二条：绩效管理的目的是：

1.为了提高销售部人员的工作积极性和创造性，打造一支素质高、技术精、具有很强凝聚力、创造力、执行力的团队。

2.为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。

3.为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。

4.对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。

5.对员工担当职务的能力以及能力的发挥程度进行分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员。

6.明确员工的发展导向，为指导员工的技能提升及业绩改进提供信息及依据。

第三条：绩效考核的基本原则：

1.坚持公开、公正、公平原则。

2.以工作业绩为主要依据，坚持定性和定量考核相结合的原则。

3.评价者与被评价者之间必须进行有效的双向沟通，注重沟通与反馈的原则。

4.通过提醒与约束相结合的方式追求个人及团队综合能力的发展的原则。

5.坚持一级考核一级，上级考核下级的原则。

6.工作目标的设置，坚持能量化的量化，不能量化的配备相应的评分标准的原则。

第四条：适用范围：公司销售部的全体员工。另有下列情况者不在考核范围内：

1.试用期内,尚未转正员工

2.连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3.兼职、特约人员

第二章绩效评价体系

第五条：评价对象：

根据本方案的适用范围，绩效评价的对象为员工，其中可将员工细分为四类：高层管理人员，中层管理人员，基层管理人员以及普通员工。

1.高层管理人员：是指集团公司副总经理、总监，子公司总经理、副总经理。

2.中层管理人员：是指集团公司和子公司各部门的正、副部长。

3.基层管理人员：是指集团公司和子公司各部门行使管理职能（有直接下属）的主管。

4.普通员工：是指集团公司和子公司各部门中除高层、中层和基层管路人员以外的人员。

第六条：评价主体：

绩效评价主体分为外部评价主体和内部评价主体。其中，外部评价主体包括客户、同行和其他利益相关者；内部评价主体包括上级、同级和下级。

评价主体的选择必须从评价指标出发，以熟悉责任人的工作内容和实际绩效为依据。原则上评价主体以责任人的直接上级为主。

第七条：组织机构及工作职责：

1.绩效管理委员会

公司设绩效管理委员会，由集团公司董事长、总经理、党委书记、副总经理，子公司总经理、副总经理和集团人力资源部部长、部门代表、员工代表组成。

绩效管理委员会是公司绩效评价工作的领导者。绩效管理委员会领导和指导绩效考核工作；听取各部门主管的初步评估意见和汇报；纠正评估中的偏差；有效地控制考核评估的尺度；确保绩效考核的客观公正。

2.人力资源部

人力资源部是公司绩效评价工作的组织者。人力资源部负责组织起草公司以及各部门绩效制度和方案；组织公司各部门制定部门和个人的绩效指标；为绩效考核制度设计和运行提供咨询，组织实施宣传；制作绩效评价量表；组织实施部门、中层管理人员的绩效评价工作；协调、帮助各部门开展对基层管理人员和普通员工的日常绩效评价工作；制作各类绩效管理表格，组织绩效信息和数据的采集，审查、汇总绩效评价加过，对有关资料进行备案、存档；受理首次绩效评价申诉并予以答复，对再次申诉拿出工作意见报绩效管理委员会审核、裁决。

3.销售部

销售部是销售部绩效管理方案的实施者。销售部由部门指定专人任绩效专员，报人力资源部备案。绩效专员协助部门经理组织销售部绩效指标的设计；协助部门经理对部门和个人绩效进行计划、沟通、监控和反馈；组织相关绩效信息和数据的采集和报告；组织本部门员工对相应的评价指标在相应评价周期内进行评价；可以在人力资源部提供的绩效管理表格的基础上，根据销售部的实际情况进行修改和补充，但需呈送人力资源部审批和存档。

第八条：绩效考核管理的基础工作：

1.进行岗位分析、设计制定销售人员的《岗位职责说明书》。

2.销售人员每月有工作计划和工作总结。

3.绩效考核与人力资源的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结。

第三章绩效考核的实施细则

第九条：绩效考核的考核因素：

1.销售人员的考核因素主要分为工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四个部分。