第10章企业领导心理
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第十章 企业领导心理
强势企业都有一个强势领导
什么是领导？
整合资源以达成组织目标的活动
leadership领L导ead者：：领领导导活活动动的实施者
什么是领导者
资源就是生产力？
领导者是将人力资源转换为生产力的人。
第十章 企业领导心理
一、领导心理概述
(一)概念：对群体或个人施加心理影响，使之
努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。 从本质上来讲：领导是一种影响力。 (二)领导的权力构成
领导绩效=f(领导者，被领导者，情境)
(1)菲德勒权变模型 基本思想：领导风格很难改变，领导绩效
取决于某种具体的情境。因此增强领导 有效性的方法是帮助领导者认识自己的 领导风格，并使之与情境相适应。
领 导 业 绩
领导形态 1 2 3 4 5 6 7
8
领导/被
好好好 好 差 差 差 差
领导关系
任务结构化 高 高 低 低 高 高 低 低
(2)现代领导素质理论。 主要体现在两方面：一是通过心理测量法对领导
素质的一些方面进行测验，并辅助以各种咨询 和矫正方法；二是根据实际需要，通过培训和 学习对领导素质加以培养和提升。
第十章 企业领导心理
吉色利的领导素质理论：
一类：能力 二类：个性品质 三类：激励
管理能力 智力 创造力
自我督导 决策 成熟性
补救措施：如果可能的话，迈克可以回过头问一下莱
姆;“你明白我的意思了吗？并请莱姆简单地说出他的要求， 以 判断莱姆是否真正了解你的意图。
正确的做法：首先：简要明确地说明任务的关键处；其次，
给员工提供必要的信息和背景资料；再次，在平时的工作中 注意培养员工在某方面的能力。
精彩点评：针对员工的特点，选择针对性的管理方式。对
(1.9型)乡村俱乐部的一团和 气，这种领导只是做人，不做 事。
(5.5型)其实是一种妥协式的 领导。
(9.9型)这种领导既要做事， 也要做人，努力寻找人与事的 最佳结合。
第十章 企业领导心理
M
(3)PM领导行为理论 注：P型领导行为是以执行
强M
任务为主，主要将每一个 PM 组织成员的注意力引向工
工作班子的亲合 力
男性的刚强，女 生的温柔
职业成就需要 自我实现需要 行使权力需要 高度金钱奖励 需要 工作安全需要
第十章 企业领导心理
霍根的领导者素质理论 霍根认为导致不成功的领导者的素质的三
个原因：
一是缺少训练 二是认知缺失 三是个性不良
第十章 企业领导心理
2、领导行为理论 (1)领导行为四分图
领导者确定范 围让部属具体
决策
第十章 企业领导心理
(6)领导生命周期理论
该理论将领导行为与部属的成熟度联系起来来考 察领导的有效性
高
参与 说明式
关
式
系
行
为
低 授权式
命令式
低
任务行为
高
成熟 比较 初步 不成熟
成熟 成熟
第十章 企业领导心理
(7)领导风格抉择理论
该理论强调要从五个方面考虑选择领导风
格：
第十章 企业领导心理
(5)领导“连续体”理论
领
独裁
导 实
领导运用的职权
际
的
权
威 一切由领导者 领导者提出主
民主
部属享有的自由
领导者提出问 领导者容许部
领 导 实 际 的 权 威
决策，决策后 张，再征求部 题，征求部属 属在一定范围
再向部属宣布 属意见
意见再决策 内自由行动
领导者向部属 领导者作出决 推行其决策 定但可以修改
(P=27,
PM 平
25
M=27)
均
M
Pm
P
25 Pm
值 P
0
25
50
0
28
50
注：对P、M两种行为的测量主要是通过问卷来展开
的，内容涉及八个方面：工作激励、对待遇的满意程 度、企业保健、心理卫生、集体工作精神、会议成效、 沟通、绩效规范。每个方面五个问题。
第十章 企业领导心理
3、领导情境理论
这是西方60年代产生的领导理论。该理论总的思 想认为不在在着完全有效的领导行为和领导方 式，而在很大程度上取决于具体的环境。
让员学会自我管理。
不要认为分配任务是在浪费你的时间。
不要认为，作为经理就要每件事都身体力行。
精彩点评：谁都不是无法替代的，最好的管理是无为 而治。
第十章 企业领导心理
(4)参与决策领导理论 该理论是将领导行为与参与决策联系起来，指出
有效的领导行为，应根据不同的环境，让员 工参与到决策活动中来。 影响决策有效性的几个因素： 1. 决策质量的重要性 2. 领导者的有关问题领域的知识 3. 问题的结构性 4. 接受决策的重要性 5. 接受决策的可能性 6. 部属的信任与激励 7. 部属冲突的可能性
水平1：不能够并且不愿意或犹豫； 水平2：不能够但愿意或有信心； 水平3：能够但不愿意或没信心； 水平4：能够并且愿意或有信心。 对于领导来说，不仅要根据情境，而且还要根据 下属的个性特征来决定自己的领导风格。
案例：分配任务时对员工干涉过多
迈克把手里厚厚的一沓表格交给了莱姆。“莱姆，你把这 些表格整理一下，里面有我们公司上两个季度的进货单 据、出货单和存货单，当然退货单也在里面，你看看这 张表格，还有这张，他们是进货单和出货单，其实，每 张单据的上面都有名称的，现在你要做的是核实一下每 张表格上的数据，如果这张单和那张单的数字加到一起 不等于我手上这张单的数字的话，也就是说他们相加的 数字大于或小于24334时，那么，就表明有问题，在你结 束之后必须马上告诉我这些情况。还有。。。。
1. 法定权力。即组织正式授予他的法定地位。 2. 奖励权力 。 3. 强制权力。 4. 专长权力。即领导者具有某种专门知识和特殊
技能，因而赢得同事和下属敬佩。 5. 个人影响权力。这是因为领导者的特殊品格、
个性和个人魅力而形成的权力。
第十章 企业领导心理
(三)管理者与领导者的区别 领导具有管理职能，但又不同于管理。
领导者
1. 做正确的事’
2. 不可见 3. 如何做 4. 提供帮助 5. 反应 6. 有关于任务的愿望 7. 从外向里看世界 8. 第一线的领导 9. 如何说 10. 进取 11. 受目标驱动 12. 关注做对的事 13. 以努力为中心 14. 注重质量 15. 发起持久的过程 16. 开发关注人 17. 关注有效性
案例分析：沃尔特的最大问题就是不放心下属，从 内心上认为老板交待的事，只有自己去做才会万无 一失。这样只会使自己永远无赢，并从根本上影响 他们管理能力的提升和职业生涯。
补救措施：方法很简单，必须首先进行角色转换，从 “熟练工”到“主管”。在工作方式上由自己直接做 转变为监督别人做，分配工作，监督进度，必要时向 员工提供帮助。
管理者习惯正确地做事，领导得注重做正确的事。
管理者
1. 正确地做事 2. 可见 3. 做什么 4. 发号施令 5. 负责 6. 有对任务的看法 7. 从里向外看世界 8. 高高在上的领导 9. 说什么 10. 保守 11. 受约束驱动 12. 关注做错的事 13. 以成本为中心 14. 注重数量 15. 提出方案 16. 开发、关注方案 17. 关注效率 18. 逞英雄
案例分析：如果管理者习惯于相信自己，放心不下别人，
那么在布置任务时，他就会经常不礼貌地干涉员工的具体工 作过程，这种行为显然是拙劣的，只会导致恶性循环。原因 很简单：太多的细节 和干涉不但掩盖了你说话的重点，而且 可能使你的员工不能消化你所传递的信息，不明白你的要求， 而最终不能完成你交给他的任务。
第十章 企业领导心理
-
10 -------
(2)管理方格图
9
1.9
9.9
低高
----
人
5.5
员
定
向
1 1.1
源自文库9.1
1
9
2 低---------任务定向--------高
注：(1.1型)实质上领导已放
弃自己职责，只是元气事事或 只充当信息的上传下达作用。
(9.1型)只注重任务的完成， 而不注重人的因素，职工仿佛 成了机器。
在交待完这件事后，迈克觉得很累，还没有平得及喘口气， 他抬头看到墙壁上的挂钟:“老天，我要开会去了，莱姆， 我想在我回来的时候看到我需要的结果。”
或许，莱姆还有一些事情没有明白，但是，已经来不及了， 因为迈克为了赶时间，已经快步出了办公室。如果迈克 能在回来的时候看到结果，那一定是莱姆的功劳，但是 如此糟糕的任务布置方式下，这样的结果发生的概率很 小。
领导职权 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
利于任务倾向型 利于关系倾向型 利于任务倾向型
第十章 企业领导心理
(2)目标导向理论
这种理论认为，领导者的行为只有在是帮助下属实现自己目 标的时，才是有效的。所以，对于领导者来说，要不断 地根据下属的需要调整自己的行为。
四种领导行为： 工具风格型的领导是对员工的活动进行计划，组织和控制。 支持风格型的领导关心员工。 参与 风格的领导与员工分享信息，并让他们参与决策。 成就定向风格型领导为员工设定挑战性目标，并加强奖励。 每一种风格的领导行为都适应于特定的环境，有赖于部属的
因 素
弱 Pm
作目标，按工作程序办事， 运用专门的知识评定工作 P 成要。
弱
强
P因素
M 型领导行为 是以维持群 体关系为主，主要 是维持 和睦的人际关系，调解成 员之间纠纷，增进成员的 相互了解同，促进成员的 自觉性。
(4)PM型领导行为理论的测量 平均P值
50
(p1=27,
50 M
PM
M
M1=27)
沃伦·本尼斯在《21世纪中的领导》一文中指出，管理者与 领导者的区别在于：
管理者善于管束，领导者善于革新。 管理者是模仿者，领导者是原创者。 管理者是因循守旧，领导者追求变化。 管理者是依赖控制，领导者营造信任 管理者目光短浅，领导者目标远大。 管理者问怎样做和如何做，领导者问做什么和为何做。 管理者只顾眼前，领导者放眼未来。 管理者接受现状，领导者挑战现状。 管理者是听说的士兵，领导者是自己的主人。
正确做法：
投资你的员工，为了将来，或者说从长远来看，给他们更多 的时间和精力去在工作中获取经验，提升自己。
忍住插手你的员工的冲动。团队的成功依赖于全体员工的努 力，作为领导，就是给员工最大的空间和更多的机会，去自 由发挥，在不断的挑战中提高自己的技能，增强他们的自信。
逐步分工，慢慢放权。通过逐步分工和慢慢放权，克服自己 的担心的心理。
能力和任务的结构化程度。关键在于领导者认识自己的 下属和任务，并有意思地调整自己的领导行为，努力协 助部属找到实现自己目标的途径。
第十章 企业领导心理
(3)情境领导理论 这种理论认为领导风格是授权型、参与型、宣传型、
说明型四种。领导风格不仅取决于情境，而且还取决
于下属的个性特征。其中下属的 个性特征最重要的 “成熟”。一般下属的成熟水平有四种类型：
于有能力完成某项工作的员工，只需要注重管理行为的结果， 可以不监控行为，让管理进入 一种自我控制，自我管理的状 态。但为了避免团队失控，又要管住“头”和“脚 ”即“做 什么，谁来做和为什么这么做的问题。
案例：不会“简单管理”
沃尔特是一个部门的小主管，自己很能干，但是也正 是因为他很能干，自从提升为主管后，整个人都快 崩溃了，他觉得他的员工都很笨，笨得只能做一些 简单的工作，结果他不得不每天工作12小时去干几 乎是整个团队的活。更可怕的是他根本就不相信应 当把工作尽量分配给员工。当有人如此建议他时， 他说：“不，你真的不知道，那些人根本干不了事， 相信我，我真的不想什么事情都干，真的，我很想 把一些工作分给他们，但是，我实在不能放心他们， 谁不想清闲点儿？我都快疯了，他们这帮笨蛋。”
18、韬光养晦
第十章 企业领导心理
(四) 企业领导体制 1. 家长制领导体制 2. 硬专家领导体制 3. 软专家领导体制 4. 集团式领导体制
第十章 企业领导心理
二、企业领导有效性
(一)领导有效性理论 1、领导素质理论 (1)传统领导素质理论。强调领导的先天性，而否
认后天环境对领导形成的重要性。
1. 工作的性质(A) 2. 职工的成熟度(B) 3. 传统的领导方式© 4. 上级的领导风格(D)
高 参与式
关 系 行
为 授权式
说明式
D
E
C
A
B
5.
领导者本人的个性(E)
低
命令式
低 工作行为 高
第十章 企业领导心理
二、企业领导有效性 (一)企业领导者的影响力
高
低成就，
高成就
低人员调整 低人员调整
关 低埋怨情绪 低埋怨情绪
心
人
低成就
高成就
高人员调整 高人员调整
低 高埋怨情绪 高埋怨情绪
低
抓组织
高
注：“抓组织”
主要包括组织 机构的设置， 明确职责和相 互关系，确定 工作目标，设 立意见交流渠 道和工作程序 等。“关心人” 主要包括建立 相互信任的气 氛，尊重部属 的意见、情感 和问题。
强势企业都有一个强势领导
什么是领导？
整合资源以达成组织目标的活动
leadership领L导ead者：：领领导导活活动动的实施者
什么是领导者
资源就是生产力？
领导者是将人力资源转换为生产力的人。
第十章 企业领导心理
一、领导心理概述
(一)概念：对群体或个人施加心理影响，使之
努力实现组织目标并与环境保持一致的过程。 从本质上来讲：领导是一种影响力。 (二)领导的权力构成
领导绩效=f(领导者，被领导者，情境)
(1)菲德勒权变模型 基本思想：领导风格很难改变，领导绩效
取决于某种具体的情境。因此增强领导 有效性的方法是帮助领导者认识自己的 领导风格，并使之与情境相适应。
领 导 业 绩
领导形态 1 2 3 4 5 6 7
8
领导/被
好好好 好 差 差 差 差
领导关系
任务结构化 高 高 低 低 高 高 低 低
(2)现代领导素质理论。 主要体现在两方面：一是通过心理测量法对领导
素质的一些方面进行测验，并辅助以各种咨询 和矫正方法；二是根据实际需要，通过培训和 学习对领导素质加以培养和提升。
第十章 企业领导心理
吉色利的领导素质理论：
一类：能力 二类：个性品质 三类：激励
管理能力 智力 创造力
自我督导 决策 成熟性
补救措施：如果可能的话，迈克可以回过头问一下莱
姆;“你明白我的意思了吗？并请莱姆简单地说出他的要求， 以 判断莱姆是否真正了解你的意图。
正确的做法：首先：简要明确地说明任务的关键处；其次，
给员工提供必要的信息和背景资料；再次，在平时的工作中 注意培养员工在某方面的能力。
精彩点评：针对员工的特点，选择针对性的管理方式。对
(1.9型)乡村俱乐部的一团和 气，这种领导只是做人，不做 事。
(5.5型)其实是一种妥协式的 领导。
(9.9型)这种领导既要做事， 也要做人，努力寻找人与事的 最佳结合。
第十章 企业领导心理
M
(3)PM领导行为理论 注：P型领导行为是以执行
强M
任务为主，主要将每一个 PM 组织成员的注意力引向工
工作班子的亲合 力
男性的刚强，女 生的温柔
职业成就需要 自我实现需要 行使权力需要 高度金钱奖励 需要 工作安全需要
第十章 企业领导心理
霍根的领导者素质理论 霍根认为导致不成功的领导者的素质的三
个原因：
一是缺少训练 二是认知缺失 三是个性不良
第十章 企业领导心理
2、领导行为理论 (1)领导行为四分图
领导者确定范 围让部属具体
决策
第十章 企业领导心理
(6)领导生命周期理论
该理论将领导行为与部属的成熟度联系起来来考 察领导的有效性
高
参与 说明式
关
式
系
行
为
低 授权式
命令式
低
任务行为
高
成熟 比较 初步 不成熟
成熟 成熟
第十章 企业领导心理
(7)领导风格抉择理论
该理论强调要从五个方面考虑选择领导风
格：
第十章 企业领导心理
(5)领导“连续体”理论
领
独裁
导 实
领导运用的职权
际
的
权
威 一切由领导者 领导者提出主
民主
部属享有的自由
领导者提出问 领导者容许部
领 导 实 际 的 权 威
决策，决策后 张，再征求部 题，征求部属 属在一定范围
再向部属宣布 属意见
意见再决策 内自由行动
领导者向部属 领导者作出决 推行其决策 定但可以修改
(P=27,
PM 平
25
M=27)
均
M
Pm
P
25 Pm
值 P
0
25
50
0
28
50
注：对P、M两种行为的测量主要是通过问卷来展开
的，内容涉及八个方面：工作激励、对待遇的满意程 度、企业保健、心理卫生、集体工作精神、会议成效、 沟通、绩效规范。每个方面五个问题。
第十章 企业领导心理
3、领导情境理论
这是西方60年代产生的领导理论。该理论总的思 想认为不在在着完全有效的领导行为和领导方 式，而在很大程度上取决于具体的环境。
让员学会自我管理。
不要认为分配任务是在浪费你的时间。
不要认为，作为经理就要每件事都身体力行。
精彩点评：谁都不是无法替代的，最好的管理是无为 而治。
第十章 企业领导心理
(4)参与决策领导理论 该理论是将领导行为与参与决策联系起来，指出
有效的领导行为，应根据不同的环境，让员 工参与到决策活动中来。 影响决策有效性的几个因素： 1. 决策质量的重要性 2. 领导者的有关问题领域的知识 3. 问题的结构性 4. 接受决策的重要性 5. 接受决策的可能性 6. 部属的信任与激励 7. 部属冲突的可能性
水平1：不能够并且不愿意或犹豫； 水平2：不能够但愿意或有信心； 水平3：能够但不愿意或没信心； 水平4：能够并且愿意或有信心。 对于领导来说，不仅要根据情境，而且还要根据 下属的个性特征来决定自己的领导风格。
案例：分配任务时对员工干涉过多
迈克把手里厚厚的一沓表格交给了莱姆。“莱姆，你把这 些表格整理一下，里面有我们公司上两个季度的进货单 据、出货单和存货单，当然退货单也在里面，你看看这 张表格，还有这张，他们是进货单和出货单，其实，每 张单据的上面都有名称的，现在你要做的是核实一下每 张表格上的数据，如果这张单和那张单的数字加到一起 不等于我手上这张单的数字的话，也就是说他们相加的 数字大于或小于24334时，那么，就表明有问题，在你结 束之后必须马上告诉我这些情况。还有。。。。
1. 法定权力。即组织正式授予他的法定地位。 2. 奖励权力 。 3. 强制权力。 4. 专长权力。即领导者具有某种专门知识和特殊
技能，因而赢得同事和下属敬佩。 5. 个人影响权力。这是因为领导者的特殊品格、
个性和个人魅力而形成的权力。
第十章 企业领导心理
(三)管理者与领导者的区别 领导具有管理职能，但又不同于管理。
领导者
1. 做正确的事’
2. 不可见 3. 如何做 4. 提供帮助 5. 反应 6. 有关于任务的愿望 7. 从外向里看世界 8. 第一线的领导 9. 如何说 10. 进取 11. 受目标驱动 12. 关注做对的事 13. 以努力为中心 14. 注重质量 15. 发起持久的过程 16. 开发关注人 17. 关注有效性
案例分析：沃尔特的最大问题就是不放心下属，从 内心上认为老板交待的事，只有自己去做才会万无 一失。这样只会使自己永远无赢，并从根本上影响 他们管理能力的提升和职业生涯。
补救措施：方法很简单，必须首先进行角色转换，从 “熟练工”到“主管”。在工作方式上由自己直接做 转变为监督别人做，分配工作，监督进度，必要时向 员工提供帮助。
管理者习惯正确地做事，领导得注重做正确的事。
管理者
1. 正确地做事 2. 可见 3. 做什么 4. 发号施令 5. 负责 6. 有对任务的看法 7. 从里向外看世界 8. 高高在上的领导 9. 说什么 10. 保守 11. 受约束驱动 12. 关注做错的事 13. 以成本为中心 14. 注重数量 15. 提出方案 16. 开发、关注方案 17. 关注效率 18. 逞英雄
案例分析：如果管理者习惯于相信自己，放心不下别人，
那么在布置任务时，他就会经常不礼貌地干涉员工的具体工 作过程，这种行为显然是拙劣的，只会导致恶性循环。原因 很简单：太多的细节 和干涉不但掩盖了你说话的重点，而且 可能使你的员工不能消化你所传递的信息，不明白你的要求， 而最终不能完成你交给他的任务。
第十章 企业领导心理
-
10 -------
(2)管理方格图
9
1.9
9.9
低高
----
人
5.5
员
定
向
1 1.1
源自文库9.1
1
9
2 低---------任务定向--------高
注：(1.1型)实质上领导已放
弃自己职责，只是元气事事或 只充当信息的上传下达作用。
(9.1型)只注重任务的完成， 而不注重人的因素，职工仿佛 成了机器。
在交待完这件事后，迈克觉得很累，还没有平得及喘口气， 他抬头看到墙壁上的挂钟:“老天，我要开会去了，莱姆， 我想在我回来的时候看到我需要的结果。”
或许，莱姆还有一些事情没有明白，但是，已经来不及了， 因为迈克为了赶时间，已经快步出了办公室。如果迈克 能在回来的时候看到结果，那一定是莱姆的功劳，但是 如此糟糕的任务布置方式下，这样的结果发生的概率很 小。
领导职权 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
利于任务倾向型 利于关系倾向型 利于任务倾向型
第十章 企业领导心理
(2)目标导向理论
这种理论认为，领导者的行为只有在是帮助下属实现自己目 标的时，才是有效的。所以，对于领导者来说，要不断 地根据下属的需要调整自己的行为。
四种领导行为： 工具风格型的领导是对员工的活动进行计划，组织和控制。 支持风格型的领导关心员工。 参与 风格的领导与员工分享信息，并让他们参与决策。 成就定向风格型领导为员工设定挑战性目标，并加强奖励。 每一种风格的领导行为都适应于特定的环境，有赖于部属的
因 素
弱 Pm
作目标，按工作程序办事， 运用专门的知识评定工作 P 成要。
弱
强
P因素
M 型领导行为 是以维持群 体关系为主，主要 是维持 和睦的人际关系，调解成 员之间纠纷，增进成员的 相互了解同，促进成员的 自觉性。
(4)PM型领导行为理论的测量 平均P值
50
(p1=27,
50 M
PM
M
M1=27)
沃伦·本尼斯在《21世纪中的领导》一文中指出，管理者与 领导者的区别在于：
管理者善于管束，领导者善于革新。 管理者是模仿者，领导者是原创者。 管理者是因循守旧，领导者追求变化。 管理者是依赖控制，领导者营造信任 管理者目光短浅，领导者目标远大。 管理者问怎样做和如何做，领导者问做什么和为何做。 管理者只顾眼前，领导者放眼未来。 管理者接受现状，领导者挑战现状。 管理者是听说的士兵，领导者是自己的主人。
正确做法：
投资你的员工，为了将来，或者说从长远来看，给他们更多 的时间和精力去在工作中获取经验，提升自己。
忍住插手你的员工的冲动。团队的成功依赖于全体员工的努 力，作为领导，就是给员工最大的空间和更多的机会，去自 由发挥，在不断的挑战中提高自己的技能，增强他们的自信。
逐步分工，慢慢放权。通过逐步分工和慢慢放权，克服自己 的担心的心理。
能力和任务的结构化程度。关键在于领导者认识自己的 下属和任务，并有意思地调整自己的领导行为，努力协 助部属找到实现自己目标的途径。
第十章 企业领导心理
(3)情境领导理论 这种理论认为领导风格是授权型、参与型、宣传型、
说明型四种。领导风格不仅取决于情境，而且还取决
于下属的个性特征。其中下属的 个性特征最重要的 “成熟”。一般下属的成熟水平有四种类型：
于有能力完成某项工作的员工，只需要注重管理行为的结果， 可以不监控行为，让管理进入 一种自我控制，自我管理的状 态。但为了避免团队失控，又要管住“头”和“脚 ”即“做 什么，谁来做和为什么这么做的问题。
案例：不会“简单管理”
沃尔特是一个部门的小主管，自己很能干，但是也正 是因为他很能干，自从提升为主管后，整个人都快 崩溃了，他觉得他的员工都很笨，笨得只能做一些 简单的工作，结果他不得不每天工作12小时去干几 乎是整个团队的活。更可怕的是他根本就不相信应 当把工作尽量分配给员工。当有人如此建议他时， 他说：“不，你真的不知道，那些人根本干不了事， 相信我，我真的不想什么事情都干，真的，我很想 把一些工作分给他们，但是，我实在不能放心他们， 谁不想清闲点儿？我都快疯了，他们这帮笨蛋。”
18、韬光养晦
第十章 企业领导心理
(四) 企业领导体制 1. 家长制领导体制 2. 硬专家领导体制 3. 软专家领导体制 4. 集团式领导体制
第十章 企业领导心理
二、企业领导有效性
(一)领导有效性理论 1、领导素质理论 (1)传统领导素质理论。强调领导的先天性，而否
认后天环境对领导形成的重要性。
1. 工作的性质(A) 2. 职工的成熟度(B) 3. 传统的领导方式© 4. 上级的领导风格(D)
高 参与式
关 系 行
为 授权式
说明式
D
E
C
A
B
5.
领导者本人的个性(E)
低
命令式
低 工作行为 高
第十章 企业领导心理
二、企业领导有效性 (一)企业领导者的影响力
高
低成就，
高成就
低人员调整 低人员调整
关 低埋怨情绪 低埋怨情绪
心
人
低成就
高成就
高人员调整 高人员调整
低 高埋怨情绪 高埋怨情绪
低
抓组织
高
注：“抓组织”
主要包括组织 机构的设置， 明确职责和相 互关系，确定 工作目标，设 立意见交流渠 道和工作程序 等。“关心人” 主要包括建立 相互信任的气 氛，尊重部属 的意见、情感 和问题。