把复杂的事情简单化

把复杂的事情简单化
同一件事情，让不同的人去做，有的人能在很短的时间内，用最简单的方法去完成； 有的人则借助各种工具，用了很 长的时间还没有找到答案。

为什么呢？关键就是两者的思
维方式不同，前者遇事喜欢简单化，后者则拘泥于形式。

有个大家熟悉的故事：有一次，爱迪生让助手测量一个梨形灯泡的容积。

助手接过后， 立即开始工作，他一会儿拿标 尺测量，一会儿计算，又运用一些复杂的数学公式，几个小
时过去了，还是没有计算出来。

就在助手又搬出大学里学过的几何 知识，准备再一次计算
灯泡的容积时，爱迪生进来了。

他拿起灯泡，朝里面倒满水，递给助手说：
“你去把灯泡里 的水倒入量杯，就会得出我们所需要的答案。

”
助手这才恍然大悟：简单就是高效！这个故事看似简单，却能给职场人士一些重要启示:
第一，凡事应该探究“有没有更简单的解决之道”。

在着手从事一件工作时，要先动脑， 想想这件事情能不能用更简
单的方法去做，而不是急急忙忙去动手，以致白白忙碌了半天,
却解决不了问题。

凡事总往复杂的地方想， 认为解决问题的方式越复杂就越好， 以致 实上，学会把问题简单化，才是一种大智慧。

研究人员需要弄清一台机器的内部结构。

这台机器里有一个由。

要弄清内部结构，就必须弄清每一根弯管的入口与出口。

大 家想尽了办
法，甚至动用某些仪器探测机器的结构，但效果
都不理想。

作的老花匠，提出一个简单的方法，很快就将问题解决了。

老花匠所用的工具，只是两支粉笔和几支香烟。

他的具体做法是:
然后对着一根管子往里喷。

喷的时候，在这根管子的入口处写上“ 站在管子的另一头，见烟从哪一根管子冒出来，便立即也写上 小时便把100
根弯管的入口和出口全都弄清了。

第二，合适的才是最好的。

在工作中遇到问题时， 一部分人错误地认为， 想得越多就越深刻， 写得越多就越能显出 才华，做得越多就越有收获，
而全然不顾现实，一味盲目地追求多，却不知道，只有“合
适”的才是最好的。

美国独立前，人们推举富兰克林和杰弗逊起草独立宣言，
由杰弗逊执笔。

当杰弗逊把文 件交给委员会审查时，在会议 室中等了很久都没回音，便非常急躁。

这时富兰克林给他讲
了个故事：一个决定开帽子店的青年设计了一块招牌，写着“约翰
帽店，制作和现金出售 各种礼帽”，然后请朋友提意见。

第一个朋友说，“帽店”与“出售各种礼帽”意思重复，可以删去；第二位和第三位说，
“制作”和“现金”可以省 去；第四位则建议将约翰之外的字都划掉。

青年听取了第四位
一些人的思维方法，
钻进“牛角尖”里出不来。

事 某大学的一个研究室里, 100根弯管组成的密封部分 后来，一位在学校工 点燃香烟，吸上一口, 1 ”。

这时，让另一个人 “1 ”。

照此方法，不到两
朋友的建议，只留下“约翰”两个字，并在字下画了顶新颖的礼帽。

帽店开张后，大家都夸招牌新颖。

听了这个故事，杰弗逊很快就平静下来了。

后来公布的独立宣言, 震动世界的传世之作。

可见，“多”不一定就是好。

很多时候， “多”是累赘，“多”是画蛇添足，“多”只会使 你更忙，更没章法。

在工作中，我们也应该学会把复杂的事情简单化， 这样在更好地解决问 题的同时，又大大地提高了工作效率，何乐而不为呢？
观感:
之所以能够找到这篇文章，是因为实在是觉得自己乱七八糟的思绪似乎永远也理不清, 所以向网络请教如何能够将问题简单化。

将问题简单化，没有模板可循，一定要找这个模板的话， 也只能将问题最大化，“问题” 的解决方法只有“智慧”，简单何尝不是智慧的一种境界和心态。

电脑运转很大程度上需要 控制运行时的问题， 人的思考亦可类比， 然而我们的温度不是外部，而是心里，需要冷静平 和的面对问题，抽丝剥茧，用我们的智慧和经验来判断失误的本质，向庖丁解牛，
才可游刃
有余。

要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。

在的工作中，要时刻提醒自己 把复杂的事情简单化。

世上的路有两条。

一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。

CIO 应该 走哪一条呢？恐怕大家会异口同声的说， 当然是把复杂的事情简单化。

但是，在实际工作中， 很少有CIO 能够做到这一点。

他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。

笔者以前也经常犯 这种错误。

笔者刚开始工作的时候，笔者刚取得微软系统管理员证书，
所以雄心勃勃。

到企业工作 后，发现企业网络规划很不规范。

在局域网内部各种共享文件满天飞，
不但威胁这些文件的 安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。

笔者上班后，就决心优化 这个网络。

笔者决定在网络中采取域环境， 利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个
PC 。

笔者花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。

可 是效果就没有想象中的那么好。

原来这家企业根本不需要这么高的规划。

他们只需要能够实 现联网即可。

什么数据安全之类的，对他们不
构成威胁。

他们只需要电脑不要老是被病毒光 顾就可以。

而要实现这个目的， 只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。

民伤财
去搞个域环境。

笔者这是把用户
可见，要做到复杂的事情简单化， 了
第一次这个教训。

在后需的工作中， 说，
如果要达到这个目的，可以从以下几个方面
出发。

果然字字珠玑，成为 而不需要劳 简单的需求 复杂化了。

三个月后笔者也就引咎辞职了。

并不是大家想的那么简单。

笔者在后来的工作中吸取 就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。

具体的来
一、把需求分解，一个个的去做 。

CIO 在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。

目时，都需要进行流程重组。

他们会觉得这个工作很复杂， 到好多种情
况，什么根据 MRP 计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。

笔者一 次看到一为CIO 绘制的流程图。

在一张 A4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。

笔者是 看了大半天都不知道他需要表达的意思。

估计也没有多少人可以看得懂。

他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现？我看着这张天书把的流程图， 摇摇头表 示无能为力。

其实，采购订单管理流程就这么复杂吗？不见得。

这位 CIO 如此处理是把简 单的流程复杂化了。

笔者最后建议这位CIO ，需要把复杂的流程简单化。

笔者首先问他，你们企业采购订单 下单分哪几种情况？他跟我说一共分四种情况， 分别为根据采购计划下单、 根据仓库补货点 下单、不良品补单与样品采购订单这四种。

然后笔者再让这位
CIO 把每种类型的管理流程 画出来。

笔者让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。

这位 CIO 依次画了出来。

然 后笔者指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗？你只需要把一个复杂的流程分门别类的画 出来，而不要把他们画在一张纸上。

如此的话实现起来就不会有难度。

如果你
ERP 系统有
工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。

这位CIO 听了之后，连连点头肯定了笔者的说法。

回去试了之后，确实非常有效。

最 后对采购订单变更单也是如此处理。

他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程 来管理。

而是先对采购订单变更的情况进行分类，
然后把相似的情况通过一个工作流来管理； 把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。

如此的话，只是多设置几个工作流，就可以
把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。

笔者不但教别人这么做，笔者自己在工作中也是如此处理的。

把用户复杂的需求进行分 解，然后再一个个去解决。

小需求总比大需求要简单的多。

等到所有的小需求都完成了，那 么这个大需求也就引刃而解了。

故笔者给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是 需求分解，然后一个个的去做”。

二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放 。

很多CIO 在考虑问题的时候，喜欢追求完美。

想一下子把所有问题都解决了，让所有 员工都满意了。

如果 CIO 有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。

因为人的精力有 限，企业的时间有限。

如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。

如前不久笔者公司的IT 部门负责人就被我教训了一通。

笔者下面有一家生产公司正在
上ERP 系统。

那时笔者刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的
ERP 项目。

但是，在整理需求的时候，笔者发现需求调研进度缓慢。

迟迟没看他把需求调研报告
交上来。

后来笔者问他到底哪里出了问题。

他告诉我说需求大部分都解决了， 只是一些细节 问题还需要确认。

他给笔者举了一个例子。

在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完 成后才能够下订单。

但是现在销售员提出了一个需求。

有时候销售订单交期比较急，但是物 料清单还没有确定好。

如可能包装方式客户还没有最终确认。

但是订单数量等等关键信息已
如在负责ERP 项目或者CRM 项 如一个
采购订单下单流程就会遇 “把
经协商好了。

为此在物料清单还不全面的情况下， 销售希望采购人员先采购。

原来笔者下面 这家企业主要生产办公用品。

现在有一种彩笔。

客户下单时，说要1万支彩笔的数量。

但是, 这个彩笔如何包装， 是两支装呢还是四支装， 要到最后才能够确定。

但是由于这个订单大交 期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来， 先把笔生产好。

因为生产彩笔的周
期比较长。

而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。

但是因为在 ERP 系统中，必
须物料清单确定之后才能够在系统中下单，
才能够安排采购计划与生产计划。

笔者了解了实 情之后，就问他这种情况发生的几率多吗？他说不
多，一年就几次。

那笔者就对他说，
那就 当作例外事件好了， 先放放再说。

为了这个需求， 者对他说，对于一些特殊的情况先不用深入， 下来。

如
果只是个别情况可以先暂时放放。

成了。

所以说，我们有时候在考虑问题的时候， 的死
胡同之中。

在需求确认的时候， 如果想把所有的情况
都一网打尽， 复杂化。

CIO 在日常工作中，如能够一
下子把问题全部解决好当然最好。

较长的时间的话，
那么最好先把一些例外情况剔除出去。

先考虑正常情况下出现的情况。

常情况解决了，然后一些例外情况的话要么通过其他方式处理，
或者也可以通过手工方式来 管理。

毕竟例外情况不是经常发生。

故笔者给出的第二个“把复杂工作简单化”的建议就是 先考虑主要情况，特事情况先旁边站站。

三、不要太过于去追求统一的答案 。

CIO 在工作中，经常会遇到员工不合的情况。

如在进行征求员工意见的时候，
有的会说
这样，有的要说那样。

此时， CIO 要学会当听众，而不要去吓参合。

因为根据笔者的经验， 如果CIO 也加入进去的话，那么事情会变得越来越复杂。

遇到这种情况的话，笔者的做法 就是让他们去讨论，把所有问题都放在桌面上来讨论。

间内必须商量出一个结
果来。

笔者不会去下什么结论。

如此的话，就不会把原来就存在的矛盾变得复杂。

不同的需求分别设置解决方案。

不好看，只需要产品编号即可。

人设计一份报表。

这事情不
是就解决了吗？ 所以在遇到意见有分歧的时候，笔者认为 CIO 没有必要一定去寻找一个统一的解决方
案。

如果经过他们讨论之后最后还不能够达到一个共识的话，
那就不妨两种方法都看看。

或 者干脆给他们设置两种流程，让他们按照自己的流程去做。

故笔者认为要做到复杂的事情简单化的话， CIO 就不要太过于去追求统一的答案。

有时
而耽误了其他的需求，这值得吗？最后笔 只需要做个
记录即可。

先把主要的需求先确认 听了笔者的建议
后，他没过多久就把需求调研完
如果稍有不慎，就有可能钻进自己为自己建造 往往会把简单的需求 如果这需要花费比 正 只是要限定一个时间, 让他们一个时
也可以根据他们
有的说内容太多 如果实在不行的话， 如有的员工说要在报表中带出中英文描述。

如果他们能够达成共识最好，
如果达不成的话，就给他们每
候，允许存在一定的分歧反而能够让事情简单明了，容易处理。

求同存异，对解决问题确实有很大的帮助。

化繁为简
越是复杂的事情越是可以用简单的方法去化解，往往会得到意想不到的效果
面临千头万绪、错综复杂，同时又瞬息万变的公司内外商务时，作为领导者的你，会不会陷入作茧自缚、繁中添乱，剪不断、理还乱的困境呢？
就成功的管理实践来看，一个好方法就是化繁为简，即以简制繁，从复杂如麻的事件中理出关键头绪，对矛盾重重的事态以简单思维；越是复杂的事情越是用简单的方法去化解, 这样，往往会得到意想不到的管理妙用。

很多的事，专一做
市场竞争商机无限，公司的商务难免很多。

仅举公司战略管理而言，当你不顺时会觉得难做任何事；当你顺利发达时，又觉得自己什么事都能做，略选择，是走扩展之路，
好像世界就是自己的。

作为战
还是取聚焦之道，当然由决策者自己来定。

然而处在现代新经济的格局
里，就其时代特性而言，可能用聚焦战略的方式会更好。

平心而论，在瞬息万变的竞争
过程中，每个企业，每个人真正能做的事情很少；适合自己，并能做成功的更少。

倒不如凡
事从简切入，整合优势资源，集中核心力量，不为一时得失所惑，专一擅长事业，就像万科
一样，当辉煌时做减法，在住宅领域里做出了一个响当当万科品牌；像格兰仕一样，当别人多元出击忙碌时，独在微波炉领域里做了个行业老大；还有，像爱立信出手果断，把手机生
产环节“外包”，以便专一“做价值链上自己最强大的部分”。

用远大公司总裁张跃先生的话来说：“樱桃就那么一点大，我觉得比冬瓜好吃多了。

强比大更重要。

”
复杂的事，简单做
求解复杂的事，肯定会有很多方案。

但是不管怎么说，总有一个最简单方法去化解。

如一家公司在两个月里连续出现较大质量问题，客户愤怒退货，并发出停止进货通知书。

对此，内部意见纷争，人心烦躁，公司处于全面紧张之中。

面对如此这般，你可能会去召集会议讨论技术改造方案；
可能会发一通火，调解是非纷争；也可能考虑调整生产程序问
题，等等。

总之，由于质量问题引起的一大堆矛盾要你去解决。

结果，你采取一个简单做法，
换下了一个负责制造的部长，许多问题在新任部长协调下，慢慢迎刃而解了。

事后呢，客户高兴地发来了新订单。

可见，面对一堆乱麻先理出线头；碰上一堆棘手的矛盾，不妨从简切入，以简制繁, 以小牵大。

简单的事，认真做
凡事总有大小之分。

看起来是小事，忽视了会惹大事；然而认真地去做好一件小事, 会有奇妙的大回报。

一家经营了两年的公司，员工就餐问题迟迟没有解决好。

饭前饭后员工总是意见纷纷，
怨声载道。

新到任的总经理很关注这件事，亲自策划，按欧洲公司的风格布置，精选厨师，
新开一家员工小食堂。

结果，小食堂办得有滋有味，有声有色。

餐前，员工心想有美味佳肴; 就餐时，音乐、鲜花、空调冷暖相伴；餐后，员工又津津乐道。

看起来这是一件小事，但认真地把它做好，却会给员工带来整整一天的好情绪。

先解决问题，再论是非查责任
当遇到复杂的问题，不是引导大家找原因，解决问题的本身，而是忙着论是非，查责任，会把问题反而复杂化，人际关系紧张化。

严重的还会助长相互推诿、逃避责任的不良风
气。

管理的目的是解决问题。

比如，当实际生产中出现质量问题，不要被挡在问题前面的人事现象所迷惑。

因为出了质量问题，每个人都很紧张。

当你论是非，查谁的责任时，大家都会很紧张，人的自我保护功能自然会增强，反而把问题原因掩盖起来。

对此不妨换一种做
法，面对问题的你根本不查谁的责任，而是直找问题的本来原因。

大家绷紧的心会一下放下
来，自然会集中精力去找原因，主动自觉地去解决问题。

至于问题的责任者，不言自明，不说谁都知道。

他本人自然会去反思。

一个不使大家紧张起来，又能解决问题的简单方法，为什么不用呢?
如果说，“四两拨千金”是中国功夫精髓的话，那么，化繁为简则是管理实践中的最高境界。

王宪平。