可口可乐——供应链管理
可口可乐——供应链管理

可口可乐供应链管理引言经过百年风雨,可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩,雄踞碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司,为什么在饮料经营方面,如此引人注目?除了饮料的秘密配方外,可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程,考察其供应链管理策略,便可了解其发展奥秘.案例正文一、可口可乐的供应链管理策略1、特许合同方式的供应链管理策略直到20世纪80年代初,可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成,形成一个由可口可乐控制浓缩液制造,其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合,造就了可口可乐的知名品牌。
在公司的起步和成长阶段,一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路,扩大市场份额,但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入,若资金投入不足,则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑,没有采用这种其它企业惯用的经营套数,而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商,通过特许合同的方式,以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式,将销售的权限授予装瓶商,借助装瓶商的企业家才能,建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户.这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择,有了这种抉择,可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上,成为出色的广告商,将可口可乐推向市场。
事实上,即使到了今天,可口可乐的广告仍然相当出色。
2、控股方式的供应链管理策略可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力,采取了向瓶装商施加压力,要求其加快现代化生产过程的投入,以强化可口可乐的市场竞争地位的策略.一方面,可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液,节约生产成本;另一方面,可口可乐通过特许权回购,购买控股的方式和提供中介及融资的策略,对装瓶商的经营活动施加影响,使装瓶商接受可口可乐的管理理念,支持可乐的供应链管理战略。
可口可乐供应链分析

可口可乐供应链分析可口可乐供应链分析一、引言本章将对可口可乐公司的供应链进行详细分析。
供应链是指从原材料采购到产品最终交付给客户的整个流程。
本文将对可口可乐公司的供应链各个环节进行分析,以探讨其供应链管理的优势和挑战。
二、采购管理1:供应商选择:可口可乐公司通过评估供应商的质量、成本、交付能力等方面的指标,选择合适的供应商。
2:供应商关系管理:可口可乐公司与供应商建立长期合作关系,并通过供应商绩效评估体系进行供应商的管理和改进。
3:采购合同管理:可口可乐公司与供应商签订合同,并进行合同履约管理以确保供应商的交付能力和产品质量。
三、生产管理1:生产规划:可口可乐公司通过对市场需求和销售数据的分析,确定产品的生产计划,并进行生产资源的调配。
2:生产过程控制:可口可乐公司采用先进的生产技术和物流设施,对生产过程进行控制,以提高生产效率和产品质量。
3:质量管理:可口可乐公司通过建立严格的质量管理体系,对生产过程和产品质量进行监控和改进。
四、物流管理1:订单管理:可口可乐公司通过与销售部门的紧密合作,对订单进行管理,并及时调配物流资源,确保订单的准时交付。
2:仓储管理:可口可乐公司通过建立高效的仓储管理系统,对产品进行存储和分配,以满足市场需求。
3:运输管理:可口可乐公司选择合适的运输方式和运输服务提供商,对物流进行管理和优化,以降低成本和提高效率。
五、销售与分销管理1:销售计划:可口可乐公司通过与市场部门的合作,制定销售目标和销售计划,并对销售进展进行跟踪和评估。
2:渠道管理:可口可乐公司通过与分销商的合作,管理销售渠道,确保产品的覆盖面和供应能力。
3:销售服务:可口可乐公司通过建立良好的客户关系,提供优质的销售服务,以满足客户的需求。
六、风险管理1:供应风险管理:可口可乐公司通过建立风险识别和评估机制,对供应链中的潜在风险进行管理和控制。
2:运作风险管理:可口可乐公司通过建立应急预案和业务连续性计划,对供应链运作中的风险进行管理和应对。
可口可乐中国供应链模式

多式联运: 可口可乐中国充分利用各种运输方式( 如公路、铁路、水路等),实现高效、低成本的 物流运输。
通过以上供应链策略的实施,可口可乐中国成功 构建了一个高效、稳定、可持续的供应链体系, 为公司在中国的业务发展提供了有力支持。
作伙伴之间的协同工作,提高整体运行效率。
信息共享
02
通过信息化平台实现供应链各环节的信息共享,减少信息传递
延迟和失真,提高决策效率和准确性。
资源整合
03
整合供应链各环节的资源,实现优化配置和共享,降低成本并
提升竞争力。
CHAPTER 04
供应链绩效评估与未来展望
供应链绩效评估体系
交货准时率 库存周转率
在全球化背景下,政治、经济 、自然环境等多种因素可能导 致供应链的不稳定性。未来供 应链需提高抗风险能力,建立 灵活的应对机制。
通过多元化供应商、分布式库 存等方式,增强供应链的韧性 ,确保在突发事件中能够快速 恢复并保持正常运转。
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可口可乐中国供应链 模式
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目录
• 可口可乐中国供应链概述 • 供应链策略 • 供应链管理优化与创新 • 供应链绩效评估与未来展望
CHAPTER 01
可口可乐中国供应链概述
可口可乐中国供应链的结构
原材料采购
生产环节
可口可乐中国与优质的原材料供应商建立 长期稳定的合作关系,确保原材料的品质 和稳定供应。
CHAPTER 03
供应链管理优化与创新
数字化供应链
数据驱动决策
可口可乐的供应链管理

可口可乐的供应链管理引言供应链管理是企业运作中至关重要的一环。
而可口可乐公司作为全球知名的饮料制造商,其供应链管理体系的高效运作为其成功发展做出了重要贡献。
本文将对可口可乐公司的供应链管理进行深入探讨,包括供应链的定义、可口可乐的供应链管理体系、优势和面临的挑战等。
什么是供应链管理供应链管理是指将原材料供应商、生产企业、分销商和终端消费者等环节紧密协调起来,通过有效的协调和管理,以实现产品和信息的流动,从而满足顾客需求的全过程。
供应链管理包含以下几个关键要素:•采购:与供应商建立稳定的合作关系,保证原材料供应的可靠性和稳定性。
•生产:优化生产过程,提高生产效率,降低成本,提高产品质量。
•物流:确保产品的安全和准时交付,合理配置仓储和运输资源。
•销售:建立强大的分销网络,保证产品能够及时到达终端消费者。
•信息流:通过信息技术手段,实现供应链各环节的信息共享和实时监控。
供应链管理的核心目标是通过协调和整合各个环节,优化资源配置,提高运营效率和质量,降低成本,从而提高企业的竞争力和盈利能力。
可口可乐的供应链管理体系可口可乐公司是全球饮料行业的领军企业,其供应链管理体系的高效运作为公司的业务成功提供了有力支持。
供应链的组成部分可口可乐的供应链主要包括以下组成部分:1.原材料采购:可口可乐在全球各地建立了稳定的供应商网络,确保原材料的可靠供应。
例如,可口可乐使用纯净水作为主要原料之一,因此与当地水资源供应商建立了长期的合作关系。
2.生产和包装:可口可乐在全球范围内设有多个生产基地,将生产业务分散在接近市场的地方,从而降低物流成本和减少运输时间。
此外,可口可乐的包装工艺也经过精心设计,既保证产品的品质,又提高了运输效率。
3.物流和配送:可口可乐与物流服务提供商密切合作,确保产品能够及时、安全地运送到各个零售商和终端消费者。
4.零售和分销:可口可乐建立了庞大的分销网络,与各大零售商和超市合作,确保产品能够覆盖到全球各个角落。
可口可乐的供应链管理

1. 中粮可口可乐饮料(新疆)有限公司 (新疆) 2. 甘肃中粮可口可乐饮料有限公司 (西藏、青海、甘肃、宁夏) 3. 北京可口可乐饮料有限公司 (北京、河北) 4. 天津可口可乐饮料有限公司 (天津、河北、内蒙古) 5. 济南可口可乐饮料有限公司 (山东) 6. 青岛可口可乐饮料有限公司 (山东) 7. 湖南中粮可口可乐饮料有限公司 (贵州、湖南) 8. 中粮可口可乐饮料(江西)有限公司 (江西) 9. 湛江中粮可口可乐饮料有限公司 (湛江) 10.海南可口可乐饮料有限公司 (海南)
可乐公司与英国太古集团有限公司合资建立的可口可乐装瓶集团。其 中国总部设于香港。太古可口可乐的业务经营范围是香港、台湾、中 国内地七个省份及美国十一个州。太古可口可乐装瓶集团旗下拥有11 家可口可乐装瓶公司:(以下装瓶公司均由太古可口可乐控股并管理)
可口可乐在华合作伙伴
中粮集团
中粮可口可乐[Cofco Coca-Cola]是由美国可口可乐公 司与中国中粮集团合资建立的可口可乐装瓶集团。其总部设于北京。中粮 可口可乐的业务经营范围是新疆、西藏、青海、甘肃、宁夏、北京、天津、 内蒙古、河北、山东、贵州、湖南、江西、湛江、海南等内地15个省份。 中粮可口可乐装瓶集团旗下拥有10家可口可乐装瓶公司:(以下装瓶公 司均由中粮可口可乐控股并管理)
原材料供应商
浓缩液制造商
物流商
物 流 商
装瓶商
广告商
经销商、零售商
物流
回收商
消费者
资金流 信息流
配方材料供应商 包装袋供应商 可口可乐浓缩液 制造商 原 浆 纸箱供应商 可口可乐 装瓶商 驻地仓库 玻璃瓶供应商 塑料瓶供应商 自来水供应商 广告商
包装箱供应商
包装瓶供应商
快餐店 (麦当劳、肯德基)
可口可乐的供应链管理策略-图文.

可口可乐的供应链管理策略可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范,执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控,通过定期审查各经销商和零售商,收集有关产品信息,并根据审查的结果和反馈的情况,指导经销商、零售商的经营服务,实现合作竞争的优势。
经过百年风雨,可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩,雄居碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司,为什在饮料经营方面,如此引人注目?除了饮料的秘密配方外,可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程,考察其供应链管理策略,便可知3种其发展奥秘。
特许合同方式的管理供应链策略直到20世纪80年代初,可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成,形成一个由可口B GV E可乐控制浓缩液制造,其它链节根据市场调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合,造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段,一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路,扩大市场份额,但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入,若资金投入不足,则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑,没有采用这种其它企业惯用的经营套数,而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商,通过特许合同的方式,以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式,将销售的权限授予装瓶商,借助装瓶商的企业家才能,建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式,是可口可乐的一种战略经营选择,有了这种抉择,可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上,成为出色的广告商,将可口可乐推向市场。
事实上,即使到了今天,可口可乐的广告仍然相Bevehltp;r/bCVfTT.当出色有了这种战略定位,可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商,这些装瓶商为可口可乐占领市场,立下汗马功劳,为可口可乐销售网络的建设,节约了大量的资金正是有了装瓶商的密切合作,可口可乐才得以轻装上阵,迅速成长,成为软饮料市场的领导者控股经营方式的供应链管理策略随着饮料市场竞争的加剧,竞争格局发生了微妙的变化,以百事可乐为代表的竞争对手,采取了咄咄逼人的竞争策略。
供应链案例集

供应链案例集一、可口可乐与全球供应链可口可乐是全球最大的饮料制造商之一,拥有广泛的产品线和全球市场份额。
作为全球巨头,可口可乐公司的供应链管理是其成功的关键之一。
1. 智能化供应链可口可乐将智能化技术应用于供应链管理中。
通过使用物联网技术和大数据分析,可口可乐实现了对全球供应链的实时监控和优化。
例如,公司在生产过程中使用传感器来收集数据,并将其与分析软件进行整合,以提高生产线的效率和质量。
2. 高效物流管理可口可乐通过优化物流网络,实现了快速和高效的产品分发。
公司在全球范围内建立了大型的物流中心,将产品从生产工厂送到消费者手中。
通过与物流合作伙伴的紧密合作,可口可乐确保产品能够及时送达,并减少了运输和仓储成本。
3. 可持续发展的供应链可口可乐重视可持续发展,并在其供应链中采取了一系列措施。
公司积极推动原材料的可持续采购,并关注减少包装的环境影响。
此外,可口可乐还通过与供应商的合作,提高供应链的可持续性,确保产品的生产过程符合环境和社会责任标准。
二、亚马逊的仓储与物流创新亚马逊是全球最大的在线零售商之一,其仓储和物流创新使其成为成功的供应链案例。
1. 机器人仓储系统亚马逊引入了机器人技术来提高仓储效率。
该公司使用称为“Kiva”的机器人系统来管理仓库内的物品和订单。
这些机器人可以自动搜索和搬运货物,从而减少了人力资源的需求,提高了仓库操作的速度和准确性。
2. 高级物流网络亚马逊通过建立全球范围的物流网络,实现了快速和准时的产品交付。
公司在全球各地建立了物流中心和配送站点,以便能够更接近消费者,缩短产品的运输时间和成本。
3. 供应链可见性和追踪亚马逊通过使用先进的供应链技术,实现了对产品的可见性和追踪。
该公司的供应链系统能够追踪产品的运输进程,并提供实时的运输信息给消费者。
这使得消费者能够随时了解产品的处于何种状态,并预测产品的交付时间。
三、海尔集团的全球化供应链管理海尔集团是中国最大的家电制造商之一,其全球化供应链管理为其在国际市场的成功做出了贡献。
可口可乐供应链

可口可乐的发展
1954年,可口可乐的销售和利润有可口可乐所下降,这是向从第二次世界大战 以来的第一次。
1955年,该公司更换了1916年以来一直沿用的瓶子,把其容量扩大至12盎司。 50年代的后期,可口可乐推出更大容量的可乐瓶,可在食品店中销售。
1961年,可口可乐开始象销售瓶装可乐一样销售其罐装饮料。 1976年,可口可乐的CEO Paul Austin在一篇文章中指出美国的软饮料消费已经 成熟(饱和),可口可乐的最大销售量增长将来自国际市场。到1982年,国际市场 的销售量占可口可乐全部软饮料产量的62%。 1981年,当出身于古巴的化学工程师Robert Goizueta被选为可口可乐公司的 CEO时,Goizueta上任后的第一项行动,就是发表了1200字的战略声明,提出可口 可乐公司要进行显著的变革,把重点放在美国软饮料市场的增长上。公司将把可口 可乐的商标名作为竞争性资产,并不再将它当作是神圣不可侵犯的;价格折扣策略 将在必要维持可口可乐优势地位时才被使用。 1981年,行业价格折扣达到了新的强度水平,年底,在食品店中,接近50%的可 口可乐和百事可乐都是进行折扣销售的。
VMV-ECR-CPER指的是价值链、有效客户反馈、协同计划、预测和补货的总称。对每个 人来说,效率和可见度都具有重要的价值,无论你从月计划执行到周计划,还是从日计划 执行到小时计划,这也是DOIP的精神之一。
THANKS FOR YOUR ATTENTION!
结束语
谢谢大家聆听!பைடு நூலகம்!
1960年代末期,当百事可乐定位于“年青人的可乐”时,才算找准了可口可乐战略上 的弱点。因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐,它的神秘配方至今仍被锁在 亚特兰大总部的保险柜中,全世界也只有七个人知道保险柜的密码。所以当百事可乐找出 针锋相对的反向策略,从而把可口可乐重新定位为落伍的,老土的可乐时,百事可乐从此 才走上了腾飞之路。从三次请求收购到八十八年中期几乎逼平可口可乐,并最终迫使与可 口可乐放弃传统的配方,转而推出新配方可乐,即复制百事可乐的“新一代”战略。可口 可乐复制百事可乐新战略的结果是营销史上有名的大灾难,甚至发生了消费者上街示威的 事件。消费者的口号是“还我可口可乐”!它不可能复制“年青人”的战略。事实上教育 了可口可乐回到传统可乐上来。
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可口可乐供应链管理引言经过百年风雨,可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩,雄踞碳酸饮料行业之首。
一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司,为什么在饮料经营方面,如此引人注目?除了饮料的秘密配方外,可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢?从可口可乐的成长历程,考察其供应链管理策略,便可了解其发展奥秘。
案例正文一、可口可乐的供应链管理策略1、特许合同方式的供应链管理策略直到20世纪80年代初,可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链,这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成,形成一个由可口可乐控制浓缩液制造,其它链节根据市场进行调控的供应链管理策略。
在这一管理策略下,公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合,造就了可口可乐的知名品牌。
在公司的起步和成长阶段,一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络,打开产品销路,扩大市场份额,但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入,若资金投入不足,则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。
可口可乐经过深思熟虑,没有采用这种其它企业惯用的经营套数,而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商,通过特许合同的方式,以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式,将销售的权限授予装瓶商,借助装瓶商的企业家才能,建立销售渠道和营销网络,把可口可乐饮料送到千家万户。
这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择,有了这种抉择,可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上,成为出色的广告商,将可口可乐推向市场。
事实上,即使到了今天,可口可乐的广告仍然相当出色。
2、控股方式的供应链管理策略可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力,采取了向瓶装商施加压力,要求其加快现代化生产过程的投入,以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。
一方面,可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液,节约生产成本;另一方面,可口可乐通过特许权回购,购买控股的方式和提供中介及融资的策略,对装瓶商的经营活动施加影响,使装瓶商接受可口可乐的管理理念,支持可乐的供应链管理战略。
在可乐公司收购了部分装瓶商以后,出现了一些非常棘手的问题,主要是:扩大了可乐公司的资产规模,影响股东收益。
3、持股方式的供应链管理策略供应链中的不同环节,其赢利能力是有差别的,大量资金投入获利能力不强的环节,将导致股东收益的下降。
为了获得最大利润,可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。
首先,可口可乐成立了装瓶商控股股份公司,由该公司控制各装瓶商的经营活动,通过装瓶商控股公司,可口可乐可以实现对整个供应链的战略调控,然后根据资本市场发展情况,审时度势,抓住有利时机,让装瓶商公司上市交易,利用资本市场,将51%的控股权转手出货,保留49%的相对控股权。
最后与国外大型骨干装瓶商密切合作,由可口可乐控制广告宣传和浓缩液制造,由装瓶商为其所在的地区或国家提供可乐饮料。
通过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况,降低了资产密集度;实现了对装瓶商的控制;上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。
二、可口可乐的销售策略可口可乐在中国有三大合作伙伴:嘉里集团,太古集团和中粮集团,拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。
加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂,以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂,可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。
从地图上来看,其在中国的布局,算是基本完成了。
合作伙伴不同,运作模式却基本相同。
一年一度的可口可乐系统年会上,大家都会坐在一起。
不仅仅是年会上,平时几家的关系就很紧密。
因为对于不同的区域,不同的饮料产品,销售量也不同。
而生产达不到经济规模,成本就会增加,所以三家之间常常互为代加工一些产品。
当然,分工也很明确,除了经营各自工厂的生产,三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。
可口可乐在每个区域会有相应的销售中心,装瓶厂就选择建在中心城市。
分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售,严格禁止跨区销售。
这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。
在这个条件下,销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式,占到总销量40%以上的销售中心城市,由装瓶厂直接负责销售。
虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流来做,但在这些城市,公司还是保留了少数的自备车辆,为需要个性化服务的客户提供服务。
比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送,都由销售中心的装瓶厂直接送运,对库存等方面也亲自管理,这种针对大客户终端的直销方式,大大提高了可口可乐的市场反应能力。
而属于销售中心外围的周边地区,则由分公司负责。
这种营销和物流配送紧密联合在一起,被可口可乐称作“101模式”。
与其他公司一样,可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商,再到终端客户。
虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通,但毕竟力度不够,很多情况下是将货发给一级批发商,就不再过问。
在这种传统营销模式下,基本上是批发商自己寻找下线客户,拉来订单后向厂家要货,可口可乐只负责生产,却不清楚货物究竟被卖到哪个区域,市场分布情况如何。
客户管理非常松散,可口可乐难以准确把握市场。
随着业务代表对市场的不断深入,可口可乐调整了营销策略,推出了101销售模式,将一部分批发商定义为101客户,省略二级批发商环节,直接面对零售终端。
所谓“101”,即“1”—“一体结盟”(将批发商看作可口可乐的一部分),“0”—零售目标,“1”—“一瓶在手,欢乐无穷”。
这些101客户,主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。
转为101客户后,批发商们不再需要到处寻找客户,而可以“坐享其成”。
由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单,交给101客户,再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司,所谓分公司,也可以叫做营业所或办事处,通常由一个财务人员、一两个负责经理,和一大批业务人员组成。
每个分公司掌握几十家101客户,将他们按线路或区域划分,每家又面对几十个零售终端。
如果在某个区零售终端比较多,101客户也相对增加。
在终端密集的地方,一个镇、一个县就会分布一个101客户。
即使像农村小店这样的终端,也都由101客户直接负责配送,中间再无批发商。
这样下来,整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。
针对每家101客户,可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。
他们每天去拜访自己负责区域内的零售店,以掌握对方的需求。
在大一点的101客户手下,业务代表甚至还分为不同工种,有跑餐饮的,有跑街边小连锁店和冷饮店的,还跑网吧等场所的。
每种客户需求都不相同,时间长了业务代表们谈判起来就很熟练,业务越做越容易。
这样一来,每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户,业务代表们在拿到订单的同时,给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策,为下一步的销售做铺垫。
借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表,可口可乐将触角伸到了全国每个角落。
既牢牢把握住终端客户,又将批发商和零售商形成联盟,整个销售网络越来越紧密。
三、可口可乐的物流网络由于饮料行业的特殊性,产品淡旺季销售量差异巨大,自营物流将造成淡季时大量的管理成本以及设备闲置成本等,再考虑到可口可乐的新的销售模式,即101模式中销售与物流的紧密配合,可口可乐决定将物流外包。
经过一系列的谈判,可口可乐与招商物流达成协议,由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。
同时,还加强了信息系统建设。
在物流发展迅速的今天,物品在流通中的各个环节信息化比任何时候都要更加重要,这包括每种物资到达及离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。
这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。
可口可乐采取分散外包的策略,在各区选择当地最大的运输商进行招投标。
由于运输商对自己当地的市场都很熟悉,可以利用他们已经成熟的配送网络进行配送,将当地市内配送、库存管理、运输等外包给他们。
让他们按照可口可乐的流程对卫生、环境等指标实施,甚至让他们使用可口可乐的信息系统,将信息透明化,有中央来控制各区域的订单管理、库存管理及运营管理等。
可口可乐的新营销策略与物流紧紧的结合在一起,让整个系统的物流运作加快了速度。
可口可乐产品出厂之后,由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库,每个分公司再根据订单,借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。
因为每个101客户所管辖的范围都比较小,配送方法又是多样化的,货车、三轮车、自行车,任何方式都可以采用,配送变得非常简单。
如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了,只要马上给101客户打个电话,5分钟后货就能送到。
即使在一个比较大的销售区域,货物要求量特别巨大的时候,配送时间也不会超过6个小时。
库存也不再是问题。
如果按照过去的模式,产品生产出来后直接送到批发商,再由批发商进行销售,可口可乐的物流成本虽然很低,公司却无法完全控制市场,生产和物流都不能跟随市场而及时反应。
在启用101模式之后,业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量,对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。
每个分公司的系统都与总部联网,101客户每销售一瓶产品,总公司在第一时间都可看到,及时通过第三方为其补充库存。
除了销售汇集系统,可口可乐还建有销售预测系统,随时按照库存和销售情况,分析、制订需求与营运计划。
总部预测中心统一协调各分公司库存。
对于不同的101客户,系统会按照其平均每天销量的5-6倍,做出6天安全库存。
这样一来,存货覆盖天数和周转率都被提高,装瓶厂根据订单及预测数据来生产,可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。
四、可口可乐的客户关系管理所谓客户关系管理,就是指通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响,以强化公司与客户之间的合作关系。
客户关系管理旨在通过培养公司的客户(包括内部客户和外部客户)对该公司的产品或服务更积极的偏爱或偏好,留住他们并以此作为提升公司营销业绩的一种策略与手段。
可口可乐的客户关系管理策略也是其雄踞碳酸之首的一个重要因素:1、售点生动化,使用户购买方便、舒适可口可乐是全球软饮料的第一品牌,其产品遍布全球二百多个国家,已超过联合国会员国成员数量,它占据了全球软饮料市场的50%,其市值总额在500强中名列第三。
可口可乐能经百年而不衰;能在全球各地落地生根并发展壮大,可口可乐在中国分布有100多万个销售地点,其中一个重要的原因是可口可乐对其“3A”(买得到/Availability;买得起/Affordability;乐得买/Acceptability)策略的理解和执行。