采购实战技能培训教材PPT实用课件(共73页)
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2.供应商数目由多到少甚至单一（单一而不是唯一）
3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，
供应商可以挺身而出）
4.采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研
发和日常业务需求）
管理供应商不能像唐僧管徒:
一.政策不能代替管理
作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施 来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定 期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有， 西天取经是走到哪里算哪里）
二.淘汰不能代替管理
唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相 像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能 就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就 会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空是个战略供应商， 他可以没有你，但你不能没有他。
名人名言
采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还 价，我们应该为顾客争取最低的价钱。
-山姆 ·沃尔顿，沃尔玛的创始人
在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入 的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
-杰克·韦尔奇，通用电气前任CEO
采购的核心价值:
-采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。
采购的核心价值包括以下六个方面:
1.影响成本结构
（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本， 寻找降低整体成本的方法）
2.影响交付周期与产品上市
（产品的交付与上市离不开采购的配合，竞争不再是公司与公司之间的竞争， 而是供应链之间的竞争）
3.影响灵活性
（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与 物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）
集中采购不是铁板一块也不是万能药
从何入手：
集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而 是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只 为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、 用户部门的正当需求，结果事倍功半。
所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在 的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在 知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标， 而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然 后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大 的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任 何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。
传统采购的四大误区:
误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
战略采购的四个ห้องสมุดไป่ตู้键特征:
1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期）
管理供应商不能像唐僧管徒:
三.战略供应商更需要管理
“价格高、交期长、灵活度差”
题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略 供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供 应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就 麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规 模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外 交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台； 相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管 理不当有关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当 然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。
案例分享
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购和分散采购
这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购 的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当 授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间 的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后， 随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要 及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就 是这个道理。
-从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购 的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基 于这些关键特征。
-从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化， 采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。
采购的核心价值你能想到哪些？
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购：解决谁的问题
集中采购以价格、交期为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题 的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料 采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做 整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树 木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展 不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。
-杜宁
首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一 个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我 一直的包容、支持和教育。
现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助 我感到非常荣幸！
同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给 予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的 精彩内容！
-杜 宁
无论做什么都要先从做人开始！ -做采购是一样的
4.影响质量
（物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会 导致成本的提高和市场份额的丢失）
5.影响盈利
（公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公 司的盈利水平）
6.影响供应商关系
（采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需 要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、 价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购 作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢 的供应链关系）
3.与供应商的关系由短期交易到长期合作（在企业有需要的时候，
供应商可以挺身而出）
4.采购部门的角色由被动执行到主动参与（如：早期参与产品研
发和日常业务需求）
管理供应商不能像唐僧管徒:
一.政策不能代替管理
作为管理其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施 来调整计划和目标。（例：唐僧没有给悟空设立目标，几年到哪里？定 期评审吗？每周开例会吗？总结了吗？那些地方要改进？等等都没有， 西天取经是走到哪里算哪里）
二.淘汰不能代替管理
唐僧动不动就把悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相 像，淘汰不是供应商管理的全部。淘汰本身要花费大量精力，这样可能 就会一边淘汰劣质供应商一边新产品就落到了劣质供应商手中，这样就 会陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。另外悟空是个战略供应商， 他可以没有你，但你不能没有他。
名人名言
采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还 价，我们应该为顾客争取最低的价钱。
-山姆 ·沃尔顿，沃尔玛的创始人
在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入 的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。
-杰克·韦尔奇，通用电气前任CEO
采购的核心价值:
-采购的发展历程，就是从传统采购逐步走向战略采购。
采购的核心价值包括以下六个方面:
1.影响成本结构
（物料成本占成本的比重往往最大，在降低成本时重点是追求更低的采购成本， 寻找降低整体成本的方法）
2.影响交付周期与产品上市
（产品的交付与上市离不开采购的配合，竞争不再是公司与公司之间的竞争， 而是供应链之间的竞争）
3.影响灵活性
（公司的竞争能力之一是能快速响应外部环境的变化，采购物料的准时交货与 物料库存的控制都将影响公司的快速反应能力）
集中采购不是铁板一块也不是万能药
从何入手：
集中采购如同雷区。雷区难过并不是难在排雷本身，而 是难在我们面对的是一片盲区。很多集中采购项目，往往只 为了节省成本，再不堪了解现状下贸然出击，忽视了子公司、 用户部门的正当需求，结果事倍功半。
所以，如果不知从何下手，就应该先去想想现有模式存在 的合理性在哪里，了解子公司、用户部门究竟需要什么。在 知道各个部门需求的前提下，切记只合理化自己部门的目标， 而忽视其他部门的正当需求。把所有问题、需求列出来，然 后权衡集中采购能否解决更多的问题，能否给公司带来更大 的价值，再决定要不要全面改革。要知道，不一定非要对任 何东西都集中采购，有时候，维持现状是最好的选择。
传统采购的四大误区:
误区一：采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧 误区二：采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿 误区三：采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败 误区四：采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
战略采购的四个ห้องสมุดไป่ตู้键特征:
1.从关注单价到更多的关注总成本（本质就是生命周期）
管理供应商不能像唐僧管徒:
三.战略供应商更需要管理
“价格高、交期长、灵活度差”
题表面上是战略供应商不听话，其实更多的是因为我们没有战略 供应商管理，大多情况下我们总是拿对付小供应商的办法来对付战略供 应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就淘汰供应商的念头，注定就 麻烦不断了。战略供应商难管，很多公司有各种理由，例如：供应商规 模太大、由客户指定等等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外 交，策略得当弹丸之地如新加坡、以色列等依然能够叱咤国际政治舞台； 相反，有些巨无霸国家却从来听不到他们的声音，还是他们的战略、管 理不当有关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当 然是可以管理的，就如在调皮的孩子总能管一样。
案例分享
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购和分散采购
这是每个公司或多或少都会遇到的难题。一是集中采购 的度，即一类物料，到底是全部归总部集中采购，还是适当 授权，灵活处理。集中与灵活，总部与分布，需要一段时间 的磨合和总结，不能期望一蹴而就。即使是模式定下来之后， 随着采购额、供应商、合作方式、公司战略的变化等，也要 及时调整集中与灵活的比例。“合久必分，分久必合”，就 是这个道理。
-从传统采购逐步走向战略采购是采购发展的趋势，因此要把握战略采购 的关键特征，一个采购组织是否具备战略采购的思想，判断依据也是基 于这些关键特征。
-从传统采购发展到战略采购时，采购的核心价值也发生了革命性的变化， 采购不再追求单一的价值实现，采购核心价值的内容已经越来越丰富。
采购的核心价值你能想到哪些？
集中采购不是铁板一块也不是万能药
集中采购：解决谁的问题
集中采购以价格、交期为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题 的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料 采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做 整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树 木不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展 不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药。
-杜宁
首先感谢公司一直以来对我的关爱并给了我一 个非难得的成长自我的平台，也谢谢所有人对我 一直的包容、支持和教育。
现在与大家一起分享，如果能对大家有所帮助 我感到非常荣幸！
同时感谢所有与杜宁谈判过的所有人是你们给 予了我经验积累的机会，是你们丰富了经验中的 精彩内容！
-杜 宁
无论做什么都要先从做人开始！ -做采购是一样的
4.影响质量
（物料质量不合格或者不稳定，将直接造成产品质量不良或者不稳定，这样会 导致成本的提高和市场份额的丢失）
5.影响盈利
（公司最大的成本来自于采购物料和服务，采购成本控制的效果直接决定了公 司的盈利水平）
6.影响供应商关系
（采购还将影响供应商关系，进而影响到公司业务的正常运作。因此，采购需 要推动供应商改善以满足公司需求，监控供应商日常运作，保持在技术、质量、 价格、交付、速度和创新方面的优势，不断增加及保持公司价值，致力于采购 作业的持续改善，寻找理解沟通的平台，发展长期有效的协作关系，建立双赢 的供应链关系）