质量管理复习资料

第一章质量管理概论
1.质量：一组固有特性满足要求的程度。

(p1)
固有特性指事物本来就有的、与生俱来的，尤其是那种永久的特性。

要求指明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。

2. 质量管理的沿革(p8)：a.质量检验阶段
b.统计质量控制阶段
c.全面质量管理阶段（重要特点：
全员参与、形成全过程的质量管
理、全公司的管理、各种专业技术和管理方法的全面综合运
用。

）
3. 质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

（p5）
4. 质量管理的组成部分（p6-7）：质量策划、质量控制、质量保证、质量改进。

质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。

质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

5. 质量方针（p6）：由组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。

质量目标：在质量方面所追求的目的。

6.PDCA循环(p9)：全面质量管理把管理过程划分为四个阶段八个步骤(详细内容见第三章)
7. 全面质量管理的内涵是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客
满意的本组织所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益而长期成功的一种管理途径。

（p9）
8. 公司的五大利益相关方：股东，顾客，员工，供应方与合作伙伴，社会
9. 1.现代管理之父：戴明(PDCA循环又称戴明环)
2.朱兰：质量螺旋（13个步骤），质量三部曲（质量计划、质量控制、质量改进）
3.零缺陷之父：克劳士比（质量及符合要求、质量的系统是预防、工作标准是零缺陷）
4.费根堡母：全面质量管理（质量第一，现代质量技术，组织承诺）
5.石川馨（因果图，鱼刺图）：揭示了质量特性波动与潜在原因的关系
10. 质量成本（p16）：指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形的和无形的损失。

11. 质量成本的构成部分(p16)：预防成本，鉴定成本，故障成本（分为内部故障和外部故障）
12.成本模型（了解）：质量成本和质量水平之间存在一定的关系，这就是质量成本特性曲线基本模型。

从图中可以看出:1.预防、鉴定成本随着质量水平的提高而增加；2.故障成本随着质量水平的提高而减少，3.总质量成本是一条弯曲向上的二次曲线，有一个最低点，其对应的质量水平为最适宜质量水平。

13. 标准的四个等级(p24)：国家标准，行业标准，地方标准（在相应的国家标准或行业标准实施后地方标准自行废止），企业标准。

第二章质量管理体系
第一节质量管理体系的基本知识
1.ISO9000族标准的产生和发展（了解）
1979年委员会成立
1986年ISO8402
1987年ISO9000族
1994年ISO9000族完善
2000年ISO9000族新版
2008年ISO9000族2008版
ISO9000族标准的特点:1.适用于所有产品2.强调有效性3.给予更多灵活性4.强调最高管理者的作用。

2.质量管理体系是在质量方面指挥和控制组织的管理体系。

3.质量管理体系的八项原则：
1）以顾客为关注的焦点
2）领导作用
3）全员参与
4）过程方法（过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动）
5）管理的系统方法
6）持续改进
7）基于事实的决策方法
8）与供方互利的关系
4.质量管理体系要点
一个焦点：以顾客为关注的焦点
两个协调一致的原则：ISO9000标准与ISO14000标准协调一致
ISO9001标准与ISO9004标准协调一致
两种自我诊断方法：管理评审、内部质量体系审核
管理评审：目的是确定质量管理体系的适宜性、充分性和有效性
内部审核：目的是审核质量管理体系的符合性和有效性
联系：都是组织建立的自我评价、自我完善的重要手段，在评审的目的、根据、组织形式方面有差异。

管理评审是在内部审核的基础上进行的，内部审核的输出是管理评审的输入。

三个核心标准：ISO9000《质量管理体系基础和术语》
ISO9001《质量管理体系要求》
ISO9004《质量管理体系业绩改进指南》
四大过程管理：管理职责，资源管理，产品实现，测量、分析与改进
标准要求的五种层次的质量管理体系文件
1. 形成文件的质量方针和质量目标；
2. 质量手册；
3. 标准所要求的形成文件的程序
4. 组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；
5. 标准所要求的记录五种统计技术（了解）：1，显著性检验；2，方差分析和回归分析；3，实验设计（DOE）；4，过程控制（SPC）；5，统计抽样。

标准要求的六种书面程序：
1. 文件控制(4.
2.3)；2. 记录控制(4.2.4)；
3. 内部审核(8.2.2)；
4. 不合格品的控制(8.3)；
5. 纠正措施(8.5.2)；6，预防措施(8.5.3)。

老7种工具（了解）
老：分层、调查表、因果图、排列图、散布图（相关图）、直方图、控制图
新：头脑风暴法、树图、过程决策程序图（PDPC）、网络图、矩阵图、亲和图、流程图九个术语：
质量：一组固有特性满足要求的程度。

质量方针：有组织的最高管理者正式发布的关于质量的全部意图和方向。

质量目标：在质量方面所追求的目的。

质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。

质量管理体系：建立质量方针目标，并实现这些目标的体系。

质量策划：质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源，以实现质量目标。

质量控制：质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。

质量改进：质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。

十大优点（了解）
（1）设用于各种组织的管理和运作
（2）能够满足各个行业对标准的需求和利益
（3）语言明确，易于理解和使用
（4）减少了强制性的“形成文件的程序”的要求
（5）将质量管理体系与组织的管理过程联系起来，建立了质量管理体系始于管理职责、方针目标的制定，终于持续改进的一个闭环
（6）强调了对组织总体业绩的持续改进
（7）强调了持续的顾客满意是质量管理体系的动力
（8）与ISO14000标准具有更好的兼容性
（9）强调了ISO9001作为要求的标准与ISO9004作为业绩改进指南的标准的协调一致性
（10）考虑了所有的相关方利益的需求
第三章质量改进
1.质量改进与质量控制的区别与联系
区别：1.实现目的（定义）：质量改进是质量管理的一部分，
致力于增强满足质量要求的能力。

质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。

2.解决问题：质量改进消除系统系问题，质量控制消除偶发性问题。

3.最终结果：质量改进对现有的质量水平在控制的基础上加以提高，是质量达到
一个新水平、新高度。

质量控制：使产品质量保持在规定的水平，即质量维持。

4.实现手段：质量改进是通过不断采取纠正和预防措施来增强企业质量管理水
平，使产品质量不断提高。

质量控制主要是通过日常的检验、实验调整和配备必要的资源，使产品质量维持在一定的水平。

联系：首先要搞好质量控制，充分发挥现有控制系统能力，是全过程处于受控状态。

然后在质量控制的基础上进行质量改进，使产品从设计、制造、服务到最终满足顾客要求，达到一个新水平。

没有稳定的质量控制，质量改进的效果也无法保持。

2.质量改进与质量突破
1.质量改进与质量突破的目的相同，都是实现质量水平的提高。

2.质量突破是质量改进的结果，质量突破是通过日常许多大大小小的质量改进来
实现的，只有持续不断的质量改进，才能使质量水平提高，才能实现质量突破。

3.质量改进侧重过程，质量突破侧重结果。

3.质量改进的基本过程-----PDCA循环
PDCA：策划（plan）、实施（do）、检查(check)、处置(action)
PDCA四个阶段：第一阶段：策划（计划）阶段：根据及其
他相关方的需求，拟定质量目标，确定管理项目，制定活动计
划。

第二阶段：实施阶段，即执行计划。

第三阶段：检查阶段，即检查计划的执行情况。

第四阶段：总结、处理阶段，即总结成功经验，找出遗留问题。

PDCA八个步骤：1.分析现状，找出存在的质量问题
2.分析产生质量问题的各种原因
3.找出影响质量的主要原因
4.针对影响质量的重要原因制定措施，提出改进计划。

5.按照既定的计划实施执行，开展各种技术和管理活动。

6.在执行计划过程中，及时检查计划执行情况和效果，找出存在的问
题，必要时对计划进行调整。

7.总结成功的经验（或教训）纳入标准、制度和规定，以巩固成绩，
防止失误。

8.找出尚未解决的遗留问题，纳入下一轮PDCA循环。

PDCA的特点：
1.闭环管理P-D-C-A是使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动的一个过程，形成闭环管理模式，四个阶段缺一不可。

2.大环套小环在PDCA循环的四个阶段中，每个阶段都有自己小的PDCA循环。

3.循环前进、阶梯上升按照PDCA循环前进，就能达到一个新的水平；在新的水平上再进行PDCA循环，便能达到一个更高水平。

4.质量改进的步骤、内容及注意事项
8个步骤：1.选择课题（问题具体、损失具体、改进目标具体）
2.掌握现状（把握问题现状的有效工具是调查表）
3.分析问题原因
4.拟定、实施对策
5.确认效果
6.防止再发生与标准化
7.总结（1.找出遗留问题2.考虑解决这些问题后下一步
该做什么 3.对质量改进活动的过程进行总结）
5. 质量改进的组织：1.质量委员会（推动、协调质量改进工作并使其制度化）
2.质量改进团队（质量改进小组/QC小组）
6. 持续的质量改进
1.使质量改进制度化：1.公司的年度计划应包括质量改进目标，使质量改进成为员工
岗位职责的一部分 2.实施上层管理者审核制度，即ISO 9000 质量体系中要求的管理评审，使质量改进进度和效果成为审核内容之一 3.修改技术评定和工资、奖励制度，
使其与质量改进的成绩挂钩。

4.是质量改进成为职位说明书的一部分
2．检查
3. 表彰
4. 报酬
5. 培训
7. 质量改进的工具与技术（此部分大家最好看书复习，由于此部分过于琐碎、冗杂，下面仅整理一些要点、概念，不是很全面）
TQC老七种工具：调查表、因果图、排列图、直方图、散布图、控制图、流程图。

1.分层
分层就是把收集来的数据，按照数据的来源、性质，根据使用目的和要求加以分类，把性质相同、同一生产条件下收集的数据归在一起。

分层的要求：同一层内的数据要尽可能均匀，层间的区别尽可能大。

2.调查表
调查表是用于收集数据的规范化表格，即把产品可能出现的情况及其分类预先列成调查表。

在设计调查表时应注意便于人工记录，把文字部分尽可能列入调查表中，工人只需简单的描点和打钩，以不影响操作为宜。

常用调查表：不良品调查表、缺陷位置调查表、成品质量调查表
3．因果图
因果图又叫特征要因图、鱼刺图、石川图。

因果图主要用于分析质量特性与影响质量特征的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。

注意事项：1.主骨从左至右画一箭头
2.一个因果图只能分析一个质量特性
3. 因果图必须要细分，直到能采取措施为止。

4.排列图
排列图又叫帕累托图，是一种区分关键少数与次要多数的办法，即多数不合格及其引起的损失是由相对少数的原因引起的。

注意事项：1.在排列图上通常把累计比率分为三类：在0--80%的因素为A类因素，也即主要因素；在80%--90%的因素为B类因素，也即次要因素；在90%--100%的因素为C类因素，也即一般因素。

5.树图
树图能将事物和现象分解成树枝状，又称树形图或系统图。

树图就是把要实现的目的与需要采取的措施和手段，系统地展开并绘制成图，以明确问题的重点，寻求最佳手段或措施。

树图的分类：构成因素展开型、措施展开型。

6．过程决策程序图（PDPC）
所谓PDPC法，是为了完成某个任务或达到某个目标。

在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。

7．网络图
网络图又称网络计划技术，它是安排和编制计划最佳日程计划，有效地实施进度管理的一种科学管理方法，其工具是箭条图，故又称矢线图。

所谓网络图是把推进计划所必需的各项任务，按其时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。

网络图是一张有线无环图，由节点、作业活动组成。

关键线路是由关键工序组成。

所谓关键工序，就是在完成该工序的时间上，没有富裕时间，将关键工序连接起来，就是关键路线。

8.矩阵图
所谓矩阵图是一种利用多维思考去逐步明确问题的方法。

就是从问题的各种关系中找出成对要素
标示出L和R 各因素之间的相互关系，从中确定关键点的方法。

矩阵图的种类: L型、T型、X型和Y型，其中L型是最基本的矩阵图。

9.亲和图
所谓亲和图又称KJ法或A型图解法，由日本学者川喜田二郎于1970年前后研究开发，其工具是A型图解。

亲和图适用于解决那些需要时间慢慢解决、不容易解决而非解决不可的问题，不适合用于简单的、需要迅速解决的问题。

10.流程图
流程图就是将一个过程（如加工过程、检验过程、质量改进过程等）的步骤用图的形式表示出来的一种图示技术
第五章质量管理中的统计技术
第一节直方图与过程能力指数
1、直方图的作图步骤：
（1）收集数据
（2）找出数据中的最大值L、最小值S和极差R
（3）确定数据的大致分组数K
（4）确定各组组距h
（5）计算各组上、下限
（6）计算各组中心值bi
（7）制作频数（频率）分布表
（8）绘制直方图
2、判断直方图分布类型
直方图从分布类型上来说，可分为正常型和异常型。

下面介绍六种异常频数直方图。

1）孤岛型2）双峰型3）折齿型4）陡壁型5）偏态型6）平顶型具体图形参照课本P154—P156
3、直方图与规格范围比较
1） 观测值分布符合规格的直方图
观测值分布符合规格的直方图有以下几种情况。

散布范围B 在规格范围T=[T 1，T u ]内，两边略有余量，是理想直方图。

B 位于T 内，一边有余量，一边重合，分布中心偏移规格中心。

这时应采取措施使两者重合，否则一侧无余量，稍不注意就会超差，出现不合格品。

B 与T 完全一致，由于两侧无余量，很容易出现不合格品，应加强管理，设法提高过程管理能力。

2） 观测值分布不符合规格的直方图
观测值分布不符合规格的直方图有以下几种情况。

（1） 分布中心偏移规格中心，一侧超出规格范围，出现不合格品，这时应减少偏移，使两者重合，消除不合格品。

（2） 散布范围B 大于T ，两侧超出规格范围，均出现不合格品，这时应缩小产品质量散布范围
（3） B 完全不在T 内，产品全部不合格品，应停产检验。

4、 直方图的局限性
直方图的一个主要缺点是不能反映过程中质量随时间的变化。

5、 过程能力指数的概念
过程能力指数用以反映过程处于正常状态下，即人、机、料、法、测量和环境充分固定时所表现出来的过程保证产品满足要求的能力。

过程能力指数的使用条件是，数据为计量值且服从正态分布。

过程能力指数的用途是：评价数据所来自的过程（总体），保证产品满足要求的能力。

过程能力指数有C p 、C pk 、C pu 、C pl 之分，分布适用于不同的场合。

6、 过程能力指数的计算方法
下面分四种情况介绍过程能力指数的计算方法。

1） 过程无偏时：μ=T m 的情形
设X 为过程质量特性，当过程处于正常状态时，可认为X~N （μ，σ²）。

又设
X 的规格限为（T l ，T u ），称T m =2
1(T u +T l )为规格中心，T=T u -T l 为公差。

设X 的分布中心等于规格中心T m ，则称此过程是无偏的。

过程能力指数按下式计算：
C p =
σ
6T 2） 过程有偏时：μ≠T m 情形
若过程质量特性X 的分布中心μ不等于规格中心T m ，则此过程称为有偏。

C pk =（1-k ）C p 其中 K=
2
-
T
m
T μ,k 称为偏移系数
3） 只有单侧上规格限T u 时：X<T u 产品合格的情形
有些过程质量特性越小越好，若规定X<T u 时，产品合格。

此时：
C pu =
σ
μ
3u
-T
4） 只有单侧下规格限T l 时：X>T l 产品合格的情形
有些过程质量特性越大越好，若规定X>T l 时，产品合格。

此时： C pl =
σ
μ3-T l
7、 过程能力指数与过程不合格品率之间的关系
（1） Cp 与p 的关系
()[
]C p
p 3
12Φ-= （5-9）
2p =()[]()[]k k C C p
+Φ--Φ1313p
（5-10）
易见k=0时，式（5-10）变为式（5-9） （2） C pu 与p 的关系 ()C pu
p 3
1Φ-=
（3） C pl 与p 的关系
()C pl
p 3
1Φ-=
过程能力指数评定分级表
第二节 控制图（SPC ）
1、1924年，休哈特博士制作了世界上第一张工序质量控制图。

2、控制图的用途：
1）分析判断生产过程的稳定性，从而使生产过程处于统计控制状态; 2）及时发现生产过程中的异常现象和缓慢变异，预防不合格品发生； 3）查明生产设备和工艺装备的实际精度，以便作出正确的技术决定； 4）为评定产品质量提供依据。

3、控制图的设计原理：
1）正态性假定 2
）3σ准则 3）小概率原理 4）反证法思想 4、控制图的种类
按产品质量的特性来分类，控制图可分为计量值控制图与计数值控制图。

按控制图的用途分类，控制图可分为分析用控制图与控制用控制图。

5、R -X 图
X 图⎪⎪
⎩
⎪
⎪⎨⎧-==+=R A R A 22x LCL x CL x UCL
R 图⎪⎪
⎩
⎪
⎪⎨⎧===R D LCl R CL R D UCL 34
六西格玛管理
1、六西格玛管理的含义
•六西格玛管理是通过过程的持续改进，追求卓越质量，提高顾客满意度，降低成本的一种突破性质量改进方法。

是根据组织追求卓越领先目标，针对重点管理项目自上而下进行的质量变革和改进活动。

六西格玛管理的核心特征 (1) 体现质量经济性管理 (2) 强调测量和数据说话 (3)系统的方法及操作体系
六西格玛质量的含义
西格玛水平（通常用英文字母Z 表示）是过程满足顾客要求能力的一种度量。

西格玛水平越高，过程满足顾客要求的能力就越强，过程出现缺陷的可能性就越小；反之，西格玛水平越低，过程满足顾客要求的能力就越低，过程出现缺陷的可能性就越大。

2、六西格玛管理的组织
六西格玛管理中的关键角色与职能
（1）执行领导(Executives)
1）建立组织的六西格玛管理愿景
2）确定组织的战略目标和组织业绩的度量系统
3）组织确定六西格玛项目的重点
4）在组织中建立促进六西格玛管理方法与工具的环境
（2）倡导者(Champion)
1）负责六西格玛管理在组织中的部署
2）构建六西格玛管理基础
部署人员培训
制定六西格玛项目选择标准并批准项目
建立报告系统
提供实施资源
3）向执行领导报告六西格玛管理的进展
4）负责六西格玛管理实施中的沟通与协调
（3）黑带主管（黑带大师）
——为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持。

1）对六西格玛管理理念和技术方法具有较深的了解与体验，并将他们传递到组织中来。

2）培训黑带和绿带，确保他们掌握了适用的工具和方法。

3）为黑带和绿带的六西格玛项目提供指导。

4）协调和指导跨职能的六西格玛项目。

5）协助倡导者和管理层选择和管理六西格玛项目。

六西格玛团队的组织管理
（1）团队组成要素
（2）团队激励
（3）项目团队活动阶段
阶段一、项目的识别及选择
阶段二、形成团队
阶段三、确定特许任务书
阶段四、培训团队
阶段五、开始六西格玛过程和工具
阶段六、解决方案的交接
六西格玛团队建设要素
3、六西格玛管理中常用的度量指标
西格玛水平Z
考虑到1.5σ的偏移，西格玛水平Z 可由以下公式求得：
百万机会缺陷数DPMO ：DPO ＝缺陷数/(产品数×机会数)
4、六西格玛管理方法和模式
六西格玛管理作为一种管理哲学：
•强调以顾客为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经济目标紧密联系
起来；
•强调依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想；
•强调面向过程，并通过减少过程的变异或缺陷实现降低成本和缩短周期；
•强调变革组织文化以适应持续改进的需要等。

六西格玛管理作为一种管理方法：
包括“六西格玛设计”和六西格玛改进”
•六西格玛策划
（1）项目选择的原则——基于两个“M ”
Meaningful ：项目要真正有利于顾客和经营；
Manageable ：项目的规模应该能使团队有能力完成，便于管理。

（2）衡量六西格玛项目的标准
① 顾客:顾客的需求和期望称为关键质量特性（CTQ ，Critical to Quality)
② 财务:劣质成本（COPQ ，Cost of Poor Quality)是六西格玛管理重要切入点。

③ 企业内部过程：注重过程的SIPOC(供方、输入、过程、输出和顾客）的详细分析。

④ 学习与增长：流通合格率是一种能够找出“隐蔽工厂”地点和数量的有效方法，为过程是否增值做出判断。

（3）项目特许任务书——项目被确定的标志。

σ20L U T T Z -=5.10
+=Z Z
任务书包括进行项目的理由、目标、基本项目计划，范围和其他的考虑以及角色职责的策划。

六西格玛改进
DMAIC改进流程：
界定阶段D(define): 确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程, 将改进项目界定在合理的范围内。

阶段活动要
点
常用工具和技术
D
定义阶段
项目启
动
寻找Y
＝f(x)
头脑风暴法顾客之声
亲和图因果图
树图劣质成本
分析
流程图项目管理
SIPOC图
分析阶段A(analyze): 通过数据分析确定影响输出Y的关键X S，即确定过程的关键影响因素。

阶段活动要
点
常用工具和技术
A
分析阶段
确定要
因
确定Y
＝f(x)
头脑风暴法抽样
计划
因果图假设
检验
箱线图回归
分析
多变量图方差
分析
水平对比法试验
设计
改进阶段I(improve): 寻找优化过程输出Y并且消除或减少关键X S影响的方案，使过程的缺陷或变异降低。

阶段活动要
点
常用工具和技术
I
改进阶段
消除要
因
优化Y
＝f(x)
试验设计
田口方法
响应曲面法
测量系统分
析
过程改进
控制阶段C: 使改进后的过程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果。

阶段活动要
点
常用工具和技术
C
控制阶段
保持成
果
更新Y
＝f(x)
过程能力指数
控制图
标准操作程序
（SOP）
过程文件控制
防差错方法。