任务4 决策职能

决策的类型与转换
决策可能有多种结果吗？
否
决策结果唯一
是
决策结果发生的可能性 可以估计吗？
确定型决策
是
风险型决策
否
不确定型决策
4.经验决策和科学决策
决策是靠科学还是依赖直觉??
管理者何时最有可能使用直觉决策的方法
存在高不确定性时； 极少有先例存在时； 变化难以科学的预测时； 事实不足以明确指明前进道路时；

狭义：决策就是在几种行动方案中进行选择。 即：人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和有关 情况进行分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案的过程。

广义：还包括在作出选择之后采取行动的一切活动

决策定义：指为实现某一目标，从若干可以相互替代的可
行方案中选择一个合理方案并采取行动的分析判断过程。
3.拟定方案
根据任务和解决问题的目标，提出多种不同方案，形成 一系列可行方案
方案来源：经验和创造 每个可行方案条件：能够实现的预期目标
各种影响因素
概率
例：烟草公司的手段——目标链
公司利润最大化
在其他上赚取更多利润
方案C：多元化经营
促进销售
方案B：用公共关系手段促销
进行烟草广告
方案A：劝说政府同意烟草广告
一个调研结果

英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的 对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加
一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一
个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；而增加 一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果
决策的类型
1、战略决策、管理（战术）决策与业务决策 2、程序化决策与非程序化决策 3、确定型决策、风险性决策与不确定型决策 4、经验决策与科学决策
中标 0.2 高 中 1 中标 0.5 低 中
一般 赔
好0 0.2 一般 0.6 赔 0.2
失标
0.5
方案一：高标 结点 中 500×0.3+300×0.5+（-100）×0.2=280
结点 高 280× 0.2+(-5) × 0.8=52万元
方案二：低标 结点 中 350×0.2+200×0.6+（－150）×0.2=160 结点 低 160× 0.5+(-5) × 0.5=77.5万元
战略决策、管理决策与业务决策
关系企业或组织未来发展方向 与远景的全局性、长远性的施 政方针方面的决策。 是执行战略决策过程的具体战 术决策。重点是解决如何组织 动员内部资源的具体问题。
战略决策
管理决策
业务决策百度文库
指日常业务活动中为提高工作 效率与生产效率，合理组织业 务活动进程所做出的决策。
企业中不同层次管理者所承担的决策任务
尽力改善、做一个改革者
积极主动、义务工作
7.评价决策效果



评价决策效果就是看它是否解决了问题， 是否取得了预期的目标，这实际上就是 管理的控制职能。 在评价决策效果的基础上，如果解决了 现在的问题，可能会遇到新的问题，那 就要继续决策的制定过程； 如果决策执行后评价的结果发现问题仍 然没有得到解决，那就应回过头来继续 决策的优化过程
因此，因选择低标，期望损益值为77.5万元
（4）不确定性决策方法 乐观原则——大中取大 悲观原则——小中取大 折衷原则——根据乐观系数和悲观系数 计算期望收益（乐观系数+悲观系数=1） 课后案例3
（5）盈亏平衡分析法 基本条件：要有两个以上的决策方案，未 来的自然状态是确定的，各种方案的益损值 是可以计算的。
决策树的构成：
决策点一般用符号 状态点一般用符号 表示； 表示；
从决策点引出的分枝叫方案枝,
从状态点引出的分枝叫状态枝。
决策点 1

决策树图
2
状态 枝
损益值
状态 枝
状 态 点
3
损益值 损益值
损益值
状态 枝 状态 枝
决策树分析法的程序：
1.绘制决策树图形,由左向右顺序展开
2.计算每个状态点的期望值。计算公式为：
变动成本
安全边际 O
固定成本 产销量Q
QO 盈亏平衡分析图
盈亏平衡点的确定 *产量法——盈亏平衡点应满足：
销售收入（S）= 销售成本（C）
其中：销售收入（S）=P×Q
P—销售价格；Q—销售量
销售成本（C）=FC+AVC×Q F—固定成本；AVC——单位变动成本
Q=FC/(P-AVC)
盈亏平衡分析（量本利分析）
费 用 与 收 入
C
总收入 总成本
盈亏平衡点

决策的基本步骤
拟定方案 选择方案 执行方案 确定目标
目 标 实 际 差距 评估方案 并抉择
决策程序 发现问题
备择方案

1.发现问题
组织在何时、何地出现问题，这些问题 会产生什么影响 问题的原因和根源是什么 确定问题的性质，是否有必要调整




2、确定目标
提出目标 明确多元目标之间的关系 限定时期

没有决策就没有合乎理性的行为，从这个意义上说， 管理即是决策，管理的核心是决策。

决策渗透于管理的所有职能中。
正确的决策：一是深思，二是学识
• 过去我认为决 策叫咱说了算 ，实际上不那 么简单。 • 决策是指一个人或组织为了达到某一 目标或目的，在众多方案中选择一个 满意的方案或策略并加以实施的过程 ，是充满权力运作、人际角色、文化 差异、历史积淀的复杂过程。
非程序 化决策
复杂的 新的
创造性问题 解决方式
3.确定型、不确定型和风险型决策
确定型决策
指在决策所需要的各种情报资料完 全掌握的情况下所做出的决策。
不确定型决策
决策时所需的各种情报资料无法加 以具体掌握，而客观形势同时要求 必须做出决定的那些决策。
风险型决策
决策时只掌握了部分决策必须的情 报和资料，介于确定型决策与不确 定型决策之间的一种决策。
任务四
决策职能
(H.A.Simon)
主要内容：
决策的含义、分类和要求 决策的原则及决策的理论 决策的流程 决策的方法
学习要求：
明确决策的含义及其在管理中的地位
了解决策制定过程的步骤
区分不同类型的决策
掌握决策的基本方法
一、决策的含义、分类和要求


决策的概述 决策的分类 决策的基本要求
（一）决策的概念
分析性数据用途不大时；
当需要从存在的几个可行方案中选择一个， 而每一个的评价都良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。

最优决策的条件：
1.充分了解所有信息；（“全知”）
2.要了解辨识并制定毫无疏漏方案；（“全能”） 3.准确有效的计算未来的执行结果。（“全能”） 4.对结果有一致而明确的认识。 5.过程性。是一系列决策、多人参与。 6.动态性。不断循环的过程，不断调整，实现动态平衡。
方案二：引进生产线 结点 2 ： 【210×0.7+35×0.3】×6-250=695万元 方案三：引进生产线 结点 3 ： 【105×0.7+25×0.3】×6-0=486万元 因此，因选择方案甲，期望损益值为898万元
失标
0.8 好 0.3 0.5 0.2
-5万元 500万元 300万元 -100万元 300万元 200万元 -150万元 -5万元
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
战略 决策 管理决策 业务决策
高层管理者 中层管理者 初级管理者
——
警示名言
职位越高 权力越大 决策责任越大 承担的风险越大 决策失误受害者越多
在你盼望高升时问问自己是否具备决策的能力？
2. 程序化决策与非程序化决策
在管理活动中重复出现的、例行的决策。
程序性决策
依据—— 先例，规则，政策
一 、 决 策 的 概 念 与 类 型 （ 三 ） 决 策 的 类 型
——
在管理活动中首次出现的或偶然
非程序性决策
出现的非重复性决策。
程序化与非程序化决策在不同组织中的例子
决策种类 问题
程序化 决策 重复的 例行的 政策
解决程序
各种规则 标准的运营程序
例子
企业：处理工资单 大学：处理入学申请 医院：准备诊治病人 政府：利用国产汽车 企业：引入新的产品 大学：建立新的教学设施 医院：对地方疾病采取措施 政府：解决通货膨胀问题


4、方案的评估
方案实施多需要的条件是否具备，筹集和利用这些条件需 要付出何种成本 方案实施能够给组织带来何种长期和短期利益 方案实施中可能遇到的风险甚至活动失败的可能性

建议: 要统筹兼顾
要注意反对意见 要有决断魅力
5. 选择方案
决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险
达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的
1.确定 议题
2.会前 准备
3.确定 人选
4.明确 分工
5.规定纪律
6.掌握时间
7.建议处理
课堂实践



分组 分工（组长、记录员、发言人员） 议题：针对部分同学不良学习习惯（如： 上课迟到、玩手机、睡觉、讲话），该 如何解决？
（2）德尔菲法(Delphi

Method)

由美国兰德公司于20世纪50年代发明,最 早用于预测,它是专家会议的另一种发展, 是一种向专家进行调查研究的专家集体 判断. 优点：背靠背，可以毫无顾忌地各抒己 见，同时又将好的意见集中起来。
1
2
3
100万元 80万元
方案一：改进生产线
结点 1
：200×0.3+100×0.5+20×0.2=114万元
方案二：引进生产线
结点 2 ：220×0.3+120×0.5+60×0.2=138万元
方案三：引进生产线 结点 3 ：180×0.3+100×0.5+80×0.2=120万元 因此，因选择方案二，期望损益值为138万元
德尔菲法(Delphi Method)步骤:
1.拟定决策 提纲,确定目标
2.专家选择: 10-15人
3.提出预测 和决策
4.修改决策:整理归纳,再反馈 给专家,一般为三轮
5.确定决策结果: 确定出专家趋于一致的意见
(3)决策树法 风险型决策问题常用的方法 指明了未来的决策点和可能发生的偶然 事件，并用记号标明各种不确定事件可 能发生的概率，把可行方案，所冒风险 及可能的结果直观表达出来。
即：决策是人们为实现一定的目标而制定行动方案，进行方案选 择并准备方案实施的活动，是一个提出问题、分析问题、解决 问题的过程

管理决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

即：
决策的主体是管理者。 决策的本质是一个过程。
决策的目的是解决问题或/利用机会。
决策的结果是选择一个满意的方案。
决策的地位
状态点的期望值＝∑（损益值×概率值）
3.进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。 计算公式为： 方案最终期望值＝该方案状态结点的期望值－该方案投资额 4.然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将数值标在 决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。
高需求 中需求 1 低需求
0.3 0.5 0.2
200万元 100万元 20万元 220万元 120万元 60万元 180万元
是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。 决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令 人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底 探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将 是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯 一机会。
6.执行方案
万事俱备以后才行动
因为恐惧迟迟不采取行动
决策制定的过程
找出问题 确定目标 拟订方案 评价方案
评价决策效果
实施方案
选择方案
4.4

决策的方法
头脑风暴法 德尔菲法 决策树法 不确定性决策方法 盈亏平衡分析
（1）头脑风暴法（Brain Storming Method ）
邀请专家、内行，针对一定范围的问题，敞开思想， 畅所欲言。 规定：Ⅰ 鼓励每个人独立思考（不要重复相同的意见）。 Ⅱ 意见和建议越多越好。 Ⅲ 不批评和反驳别人的意见，也不要对别人 的 意见作结论。 Ⅳ 可补充和发展相同的意见。 优点：鼓励创新、集思广益。
4.2决策的原则及决策理论

决策的原则



经济性原则 预测性原则 可行性原则 满意原则 信息原则 民主性原则

决策基础理论



完全理性原则 有限理性原则 渐进原则 小组意识原则
4.3 决策的流程
一、决策的要素
1.决策者 2.决策目标 3.自然状态 4.备选方案 5.决策后果 6.决策准则
练习

课后P94，选择题7-8

绘制决策树图形 计算每一种方案的期望值 选择方案
销路好 甲 销路差
0.7 0.3
430万元 －60万元 210万元 35万元
销路好
1 乙 销路差
0.7
0.3
销路好 0.7 丙
105万元
销路差
0.3
25万元
方案甲：改进生产线 结点 1 ：【430×0.7+（-60）×0.3】×6-800=898万元